Trasformazioni, crisi e reazioni a livello locale
Presentazione del II° rapporto di monitoraggio del Tavolo per la Salvaguardia del Patrimonio
Produttivo
‘Imprese sotto pressione 2007’
ELEMENTI DEL CAMBIAMENTO DEL MODELLO INDUSTRIALE
Cosa dicono gli studi recenti…
L’Italia, come altri paesi OCSE, è alle prese con un
processo ormai trentennale di
riduzione del peso dell’industria nell’economia (in termini relativi diminuisce il peso del
valore aggiunto e dell’occupazione in manifattura) dovuto a fattori interni ai sistemi industriali
(frammentazione del processo produttivo, outsourcing, crescita dei servizi, ecc.) (Rowthorn and Coutts,
2004; Debande, 2006)
All’interno della manifattura,
la specializzazione internazionale dell’Italia non ha
subito mutamenti nell’ultimo decennio (Barba Navaretti et al., 2007).
La recente dinamica dell’export (in ripresa a partire dal 2006) ha riguardato indistintamente sia
settori a media-alta specializzazione tecnologica sia settori del made in Italy (Barba Navaretti et al., 2007)
Nella destinazione d’uso, In generale l’Italia ha aumentato dal 1996 al 2004 un importante
vantaggio comparato nella produzione di beni intermedi (parti e componenti)
perdendo in quelli finali di consumo; rimane un elevato vantaggio comparato nella meccanica
(Foresti e Trenti, 2006)
La capacità di recupero sembra legata a
upgrading dei prodotti, aumento dei VMU
all’export (Quintieri, 2007) e processi delocalizzativi (Giovannetti e Quintieri, 2007)
Distruzione creatrice: aumentano le cessazioni di impresa (Banca d’Italia, 2007)
Difficoltà del paradigma settoriale nella spiegazione delle dinamiche di ripresa recenti: da una
parte enfasi sulle caratteristiche delle imprese medio-grandi; dall’altra nuova
valorizzazione del paradigma distrettuale
MAPPA DELL’ANALISI
Ci sono regole che possono aiutare ad interpretare le trasformazioni del
tessuto economico locale?
?
?
trasformazione
Impresa
?
?
LE SFIDE DI UN’AZIONE DI MONITORAGGIO
• Classificare i casi sulla base delle caratteristiche coinvolte
• Individuare la correlazione tra caratteristiche e fase di trasformazione
• Esaminare le ripercussioni sui sistemi locali di fornitura delle imprese
coinvolte
• Discriminare tra i casi sulla base degli esiti del processo (prossimo
step)
METODOLOGIA: CASI DI STUDIO
• 35 imprese transitate dal 2004 al 2007 sul Tavolo della
Salvaguardia
• interviste dirette (questionario strutturato)
• analisi dei bilanci (e formulazione di indici comparati a livello
settoriale)
• ricodificazione dei dati per impresa sulla base di una scala di
punteggi
METODOLOGIA: CASI DI STUDIO
Settori
N.
%
Servizi alle imprese
1
3%
Sistema moda
4
11%
Vetro e ceramica
1
3%
Fabbricazione macchine elettriche
6
17%
Chimica
2
6%
Alimentare
4
11%
Fabbricazione macchine
8
23%
Mobili
2
6%
Carta ed editoria
2
6%
Prodotti in metallo
4
11%
Costruzioni
1
3%
fasce
addetti
n.
imprese
%
< 20
3
Piccola
21 - 50
11
40%
51 - 100
8
Media
101 - 250
9
49%
> 250
4
Grande
addetti
N. casi
35
Min
16
1st quartile
35
Mediana
69
3rd quartile
Max
35
100%
11%
Media
Kurtosis
145
1.050
147
10,64
Skewness
3,27
CV (standard deviation/mean)
1,59
Sample standard deviation
231,05
FATTORE INTERNO: INDICATORI
Elementi qualitativi
Intervista diretta
• ruolo nei processi decisionali
• aree di business
• incidenza dei clienti più importanti
• concentrazione di mercato
• quote di mercato
• costo materie prime
• innovazione dell'azienda leader
• presenza di produzione differenziata o
diversificata
• grado di differenziazione
• mercati di riferimento
• innovazione
• spesa in ricerca
• tipo di marchio
• pubblicità
• collaborazioni con imprese
• organizzazione del lavoro
• difficoltà nel reperire manodopera qualificata
• collaborazioni per la ricerca
• strutture del territorio
• andamento dell'impresa prima dell'evento critico
• crisi di liquidità
Elementi quantitativi
Bilanci aziendali
• variazione quota di mercato nazionale
(stima)
• ROS azienda
• ROS sintetico (confronto con media di
settore)
• costo del lavoro rispetto al settore
• outsourcing delle attività
• valore aggiunto per addetto rispetto al
settore
• ROI azienda
• ROI sintetico
• ROE azienda
• ROE sintetico
• durata delle scorte
• reddito netto d'esercizio (sintetico)
• indice di liquidità primaria
FATTORE INTERNO: FAMIGLIE DI INDICATORI
Impresa e mercato:
• ruolo nei processi decisionali
Differenziazione di prodotto:
• presenza di produzione differenziata o
• aree di business
• incidenza dei clienti più importanti
• concentrazione di mercato
• quote di mercato
• costo materie prime
• innovazione dell'azienda leader
• variazione quota di mercato nazionale
(stima)
diversificata
• grado di differenziazione
• mercati di riferimento
• innovazione
• spesa in ricerca
• tipo di marchio
• Pubblicità
• ROS azienda
• ROS sintetico
Equilibrio finanziario:
• andamento dell'impresa prima dell'evento
Organizzazione e territorio:
• collaborazioni con imprese
critico
• crisi di liquidità
• ROI azienda
• ROI sintetico
• ROE azienda
• ROE sintetico
• durata delle scorte
• reddito netto d'esercizio (sintetico)
• indice di liquidità primaria
• organizzazione del lavoro
• difficoltà nel reperire manodopera qualificata
• collaborazioni per la ricerca
• strutture del territorio
• costo del lavoro rispetto al settore
• outsourcing delle attività
• valore aggiunto per addetto rispetto al settore
Differenziazione di prodotto:
FATTORE INTERNO: TIPOLOGIE
• presenza di produzione differenziata o diversificata
• grado di differenziazione
• mercati di riferimento
• innovazione
• spesa in ricerca
• tipo di marchio
• Pubblicità
• ROS azienda
• ROS sintetico
Famiglie
Tipologie
Impresa e
mercato
differenziazione
di prodotto
equilibrio
finanziario
organizzazione
e territorio
Reattive (Σn.
az. con valore
≥ a 5)
29%
46%
29%
17%
Affaticate (Σn.
az. con valore
> 3 < 5)
43%
34%
20%
23%
Sofferenti (Σn.az.
con valore
≤ a 3)
29%
20%
51%
60%
totale
100%
100%
100%
100%
Equilibrio finanziario:
• andamento dell'impresa prima dell'evento critico
• crisi di liquidità
• ROI azienda
• ROI sintetico
• ROE azienda
• ROE sintetico
• durata delle scorte
• reddito netto d'esercizio (sintetico)
• indice di liquidità primaria
Organizzazione e territorio:
• collaborazioni con imprese
• organizzazione del lavoro
• difficoltà nel reperire manodopera qualificata
• collaborazioni per la ricerca
• strutture del territorio
• costo del lavoro rispetto al settore
• outsourcing delle attività
• valore aggiunto per addetto rispetto al settore
FATTORE ESTERNO: INDICATORI
Elementi qualitativi
Elementi quantitativi
Intervista diretta
Bilanci aziendali
 andamento della domanda nelle
attività di riferimento
 variazione dell’indice di
specializzazione settoriale provinciale
 tecnologia nel settore di riferimento
(in evoluzione o matura)
 ROI di settore
 ROE di settore
 ROS di settore
FATTORE ESTERNO: TIPOLOGIE
Dimensione
media 113
Tipologie
FATTORE ESTERNO
Avvantaggiate
(Σn.
az. con valore
≥ a 4,5)
31%
Svantaggiate
(Σn.
az. con valore
< 4,5)
69%
totale
100%
Dimensione
media 162
POSIZIONAMENTO DEI CASI
6
Sofferenti avvantaggiate
Reattive avvantaggiate
Dimensione media 87
Dimensione media 124
5
FATTORE ESTERNO
4
3
Sofferenti svantaggiate
Reattive svantaggiate
Dimensione media 64
Dimensione media 326
2
1
0
0
5
10
15
20
FATTORE INTERNO
25
30
35
RISULTATO FATTORE INTERNO
SOFFERENTI
(18)
REATTIVE
(17)
Dimensione media 68
Dimensione media 230 (135)
89% un punteggio basso
71% hanno un punteggio alto
negli indicatori di “equilibrio
negli indicatori
finanziario”
“differenziazione di
(contro un 46% nel campione) prodotto” (contro un 34% nel
campione)
MAPPA DELL’ANALISI (PASSAGGIO 1)
Strategia d’impresa
Importanza delle
strategie di innovazione
e differenziazione
Impresa
trasformazione
LA DINAMICA STRUTTURALE (occupazione 2001 – 2004, Fonte ISTAT)
Crescita locale di
servizi alla persona è
inferiore alla crescita
strutturale
Dinamica economica strutturale: +21
Dinamica economica locale bolognese: -2,6
Dinamica dell'occupazione (shift&share)
provincia di Bologna
35%
+ 28,9
Occupazione
2001-2004
+ 8,1%
Occupazione
2001-2004
(+10,4 terziario
avanzato)
30%
25%
servizi alla
persona
Crescita locale di
servizi avanzati è
superiore alla crescita
strutturale nazionale
20%
15%
10%
servizi alle
imprese
5%
energia e
costruzioni
commercio e
turismo
0%
manifattura
-5%
Settore meno
dinamico a
livello locale
- 5,2%
Occupazione
2001 - 2004
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Dinamica dell'occupazione (shift&share) Regione Emilia Romagna
30%
35%
LA DINAMICA STRUTTURALE E LOCALE NELLA MANIFATTURA
(occupazione 2001 – 2004, Fonte ISTAT)
Componente locale -0,2; componente strutturale -10,4
10%
Diminuiscono
le unità locali,
aumenta
l’export
Indice di
specializzazione 1,33 e
+ 15,5% var. export
2001-2005
- 1% UL
tessile
abbigliamento
8%
vantaggio locale Bologna
6%
minerali non
metalliferi
4%
DINAMICI
2%
macchine elettriche
0%
-2%
-4%
-6%
-8%
-25%
Prodotti chimici
D
legno
CRISI
carta
Indice di
specializzazione
1,10 e
var. export +33,7%
+2,6% UL
-20%
mezzi di trasporto
-15%
-10%
componente strutturale
Indice di
specializzazione
1,07, var. exp.
-23,5%
- 2,8% UL
alimentari
macchine
metallurgia
altra manifattura
-5%
Indice di
specializzazio
ne 1,4 e var.
export -11,3%
- 1% UL
0%
Indice di
specializzazion
e 1,01
Var. export +7%
0% UL
CONFRONTO TRA MONITORAGGIO E COMPONENTI (STRUTTURALE E LOCALE)
Confronti emblematici: il sistema moda del monitoraggio fa peggio di quello che
ci attende dalla dinamica di settore; la carta va male sia nella dinamica che nel
monitoraggio; alimentare nel monitoraggio reagisce alla scarsa dinamica locale; la
fabbricazione macchine si divide tra buoni e cattivi risultati ma prevalentemente
dinamiche aziendali reattive; metallurgia le imprese del monitoraggio si
distribuiscono equamente tra sofferenti e reattive. Le reattive hanno dimensione
maggiore
 57% del campione è in linea con la componente strutturale
 43% in linea con la componente locale
Cosa significa? L’andamento complessivo del settore aiuta un po’ di più a
comprendere come si stanno comportando le imprese rispetto al vantaggio
competitivo locale;
In generale l’effetto strutturale sembra avvalorare la presenza di fenomeni di
trasformazione. Quindi nelle fasi di trasformazione contano le strategie di
impresa ma in quadro di “specializzazione settoriale”
IL FATTORE CRITICO
Difficoltà al reperimento
di risorse finanziarie
Delocalizzazioni non
andate a buon fine
Deterioramento delle
relazioni di
collaborazione con altre
imprese
Concorrenza sleale
Inserimento in mercati
poco redditizi
Investimenti non andati a
buon fine
Forte
rallentamento della
domanda
Presenza di nuovi attori
Dinamicità del settore
Crescente potere di
mercato da parte della
committenza
Appesantimento
della struttura
aziendale
Strategia
aggressiva dei
concorrenti e
perdita di quote di
mercato
MAPPA DELL’ANALISI (PASSAGGIO 2)
Strategia d’impresa
Importanza delle
strategie di innovazione
e differenziazione
trasformazione
Impresa
Specializzazione
Posizionamento
dell’impresa in un
settore in crisi o
dinamico
Competitività locale
Capacità di risposta
dinamica
IL RADICAMENTO DELLE IMPRESE: CASO DI STUDIO (1 + 10)
IMPRESA ‘REATTIVA SVANTAGGIATA’ (unità DL ma dentro impresa
DK)
Dimensione unità 157 all’interno di gruppo industriale internazionale
Clienti principali: multinazionali dell’elettronica
 Complessità
 Capacità di codificare
 Specializzazione
 Posizione nella filiera internazionale in
funzione del prodotto, relazioni, forme
gerarchiche
 Impatto di uno shock esterno sulla
subfornitura
CASO DI STUDIO: ALCUNI ELEMENTI
tipo di settore
tecnologia del settore
mercato
livello del prodotto richiesto
settore di nicchia
medio-alta
molto concentrato ed effervescente
alti standard qualitativi
SETTORE
tecnologia incorporata
Alto contenuto di elettronica per il controllo della macchina
priorità nella macchina
gestione del porcesso porduttivo
Livello di governo di queste tecnologie
tipo di attività
Ciclo di vita del prodotto
tempi di consegna
Andamento del segmento
fattori cruciali per la competizione
fattori importanti per la competizione
prezzo della macchina
esternalizzazione
SUBFORNITURA
motivi esternalizzazione
subfornitori
caratteristiche fornitori
motivi del radicamento
Durata dei rapporti di fornitura
livello di indipendenza dei subfornitori
elevato
non costante/non ripetitivo
inferiore ai 5 anni
dimezzati (6-8 mesi)
in aumento
qualità/tempi di consegna/prezzo
innovazione/flessibilità produttiva/stabilità finanziaria
importante ma nella sua interezza
più del 90%
costi di produzione/punte congiunturali
principalmente locali
qualità/rispetto tempi di consegna/conoscenza specializzata
alta specializzazione/feedback continuo
molto lunghi
alto
rapporto fiduciario
elevato
co-realizzazione
elevata
ridefinizione della subfornitura
solo se il territorio non risponde in modo conforme
MAPPA DELL’ANALISI (PASSAGGIO 3)
Strategia d’impresa
Subfornitura e fornitura
strategica
Importanza delle
strategie di innovazione
e differenziazione
Importanza delle
capacità dei fornitori
trasformazione
Impresa
Specializzazione
Posizionamento
dell’impresa in un
settore in crisi o
dinamico
Competitività locale
Capacità di risposta
dinamica
COME STA IL SISTEMA PRODUTTIVO BOLOGNESE? E DOVE VA…..?
ANALISI DELLE
COMPONENTI
- Il sistema cresce (occupazione) grazie ad una forte componente di
terziario;
Una parte di questa componente è collegata ad una ridefinizione competitiva della produzione
manifatturiera (servizi a supporto della produzione); una parte è collegata alle dinamiche
demografiche ed al mercato del lavoro locale
- La manifattura locale ‘tiene’ ma con forti disomogeneità (processi di
selezione e riposizionamento competitivo in atto)
Nei settori di specializzazione ‘storica’ si registra spesso una situazione di crisi; nella
fabbricazione macchine c’è una flebile tenuta ma con un forte incremento della capacità
competitiva (es. macchine elettriche)
ANALISI DEL
MONITORAGGIO
- Per le imprese che denunciano fasi di trasformazione il ‘punto dolente’ è
la scala organizzativa e sapere gestire finanziariamente la transizione;
- Per le imprese reattive è cruciale innovare e differenziare;
Innovare e differenziare è cruciale dunque per riposizionarsi e uscire dalla crisi!!
- Pesa lo svantaggio settoriale (in linea con andamento della componente
strutturale)
ANALISI DEL
SISTEMA DI
FORNITURA
- Presenza di elevate specializzazioni e sistemi di fornitura ‘non catturati’
ancora capaci di contribuire alla generazione di valore (attenzione non
tutte le filiere sono così!)
CONCLUSIONI
Le attuali trasformazioni acuiscono la selezione tra le imprese soprattutto
quelle meno strutturate)
Policy possibile?: aggregazioni, reti…..
Le attuali trasformazioni implicano nuove capacità all’interno della filiera
Policy possibile? Trasferimento tecnologico più inclusivo anche di
imprese tendenzialmente svantaggiate; interventi di innovazione a livello
di filiera
Le attuali trasformazioni rimettono al centro le politiche territoriali (senza le
quali si rischia un impatto negativo delle ristrutturazioni)
Policy possibile? Schemi di riqualificazione professionale, altri
interventi di carattere “orizzontale” e “territoriale”