L’organizzazione
S = ƒ(M,P,O)
È un vincolo del sistema aziendale che:
 riguarda i criteri di divisione e specializzazione del
lavoro, nonché le modalità di coordinamento dell’attività,
per il raggiungimento degli obiettivi del sistema
aziendale.
posizioni, mansioni
 riconduce le PersoneOrizzontale:
ed i Mezzicompiti,
ad unità
Divisione
Verticale: distribuzione
comando e e
del
 accresce le qualità funzionali
degli altridel
componenti
coordinamento
favorisce il raggiungimento del fine aziendale. Principio
Orizzontale: numero di compiti assegnati
dell’efficienza.
ad una posizione
Specializzazione

definisce una struttura
che grado
si modifica
nel tempo
Verticale:
di controllo
nello per
effetto dei cambiamenti
ambientali
svolgimento
dei compiti assegnati
Tiene conto
di molteèvariabili
tra cui :
Caratteristica del sistema
aziendale
la permanenza
specializzazione,
differenziazione,
Coordinamento
nell’unità
pur mutando einterdipendenza,
trasformandosi
continuamente
nelle
dimensioni, incertezza,
sue componenti.
complessità
Che cos’è un’organizzazione
Le organizzazioni sono (1) entità
sociali (2) guidate da obiettivi, (3)
progettate come sistemi di attività
deliberatamente strutturate e
coordinate che (4) interagiscono
con l’ambiente esterno .
Le organizzazioni:
 Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i
risultati desiderati (efficacia organizzativa)
 Producono beni e servizi in maniera efficiente
 Facilitano l’innovazione
 Utilizzano moderne tecnologie produttive computer-based
 Si adattano
influenzano
all’ambiente
in
trasformazione
e
lo
 Creano valore per gli azionisti, i clienti, i dipendenti e, in
generale, per tutti gli stakeholder
 Conciliano le sfide attuali di motivazione, di etica e di
management della diversità, con le esigenze di maggiore
coordinamento delle risorse umane
componenti base di
un’organizzazione
è
responsabile
dell’implementazione
e
del
coordinamento delle strategie a livello di unità
organizzative
Vertice strategico
Tecno-struttura
Staff di supporto
Linea
è responsabile dell’ordinato
delle ad adattarsi
Aiutasvolgimento
l’organizzazione
attività e della manutenzione
delle componenti
intermedia
all’ambiente,
è responsabile della
fisiche e ed umane dell’organizzazione
creazione di innovazioni
Nucleo operativo
Le variabili organizzative
Struttura organizzativa
Organi
Funzioni
Relazioni
Meccanismi operativi
Sistema di pianificazione e controllo di
gestione
Sistema informativo
Sistema di gestione del personale
Stile di direzione
Autoritario
Paternalistico
Partecipativo/democratico
Permissivo
Burocratico
Cultura aziendale
convinzioni e valori che pervadono il personale
dell’azienda e ne informano le idee, le decisioni
e le azioni.
Due modelli organizzativi a confronto
Struttura
verticale
Efficienza
Meccanismi di
collegamento e di
coordinamento
Struttura
orizzontale
Apprendimento
Paradigmi di progettazione organizzativa
Paradigma del sistema meccanico
Struttura
verticale
 Ambiente stabile
Cultura
rigida
Compiti di
routine
 Produzioni di massa
 Prestazioni efficienti
 Materialità del capitale
Strategia
competitiva
Sistemi
di
controllo
formali
Cambiamento organizzativo
a servizio delle prestazioni
….Paradigmi di progettazione organizzativa
Paradigma del sistema biologico
Struttura
orizzontale
Cultura
adattiva
Arricchiment
o dei ruoli
 Ambiente turbolento
 Flessibilità
Strategia
collaborativa
 Valore della conoscenza
Informazioni
condivise
 Learning organization
Le funzioni aziendali
Organizzazione e
Amministrazione del
personale
Pianificazione e
programmazione
Finanza
Ricerca e Sviluppo
Marketing
Nucleo
Centrale del
Management
Amministrazione e
controllo di gestione
Produzione
e Logistica
Struttura funzionale
Direzione Generale
Direzione
Commerciale
Organo
produttivo
Filiale
vendita
A
Direzione
Produzione
Direzione
R&S
Organo
produttivo
Filiale di
vendita
B
Direzione
…….
Punti di forza:
1. Concentra risorse con analoga specializzazione, incrementa
l’efficienza e favorisce l’ottenimento di economie di scala
2. Permette di accrescere di conoscenze, competenze e
professionalità
3. Se di dimensioni ridotte evita la proliferazione di organi e
risorse non economicamente utilizzate
4. E’ adatta in presenza di un solo prodotto o di pochi prodotti
Punti di debolezza dipendenti dall’aumento di dimensioni:
1. Accumulo decisionale al vertice e sovraccarico gerarchico
2. Carenza di una visione di insieme nelle strategie aziendali
3. Risposta lenta ai cambiamenti dal punto di vista della qualità
e della tempestività
4. Difficoltà di gestire pluralità di business unit
Struttura divisionale
Direzione Generale
Direzione
Commerciale
Direzione
Produzione
Direzione
R&S
Divisione A
Direzione
commerciale
Direzione
produzione
Stabilimento 1
Direzione
…….
Divisione B
Direzione
R&S
Direzione
…….
Stabilimento 2
Punti di forza:
1. Indicata in caso di rapidi cambiamenti in ambiente instabile
2. Soddisfazione del cliente perché le responsabilità sul
prodotto e i punti di contatto interni sono chiari
3. Alto grado di coordinamento tra le funzioni
4. Adatta ad organizzazioni di grandi dimensioni con molti
prodotti, gestione unitaria e integrata di ciascun output
5. Decentramento del processo decisionale e motivazione del
management
Punti di debolezza:
1. Proliferazione delle risorse nelle divisione, inefficienze
nell’impiego dei fattori produttivi, limiti allo sviluppo di
competenze e professionalità, lievitazione dei costi di direzione
legati ai responsabili di divisione.
2. Rischio di scarso coordinamento tra le linee di prodotto
3. Rischio di scelte strategiche legate a risultati di breve periodo
4. Difficile integrazione e standardizzazione tra linee di prodotto
Struttura a matrice
Direzione
Generale
Direzione
commerciale
Direzione
produzione
Direzione
R&S
Direzione
…….
Progetto/
Prodotto 1
X
X
X
X
Progetto/
Prodotto 2
X
X
X
X
Progetto/
Prodotto 3
X
X
X
X
Punti di forza:
1. Realizza il coordinamento necessario per far fronte a
produzioni non ripetitive (su progetto/su commessa)
2. Assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i
prodotti
3. Adatta a decisioni complesse in ambiente instabile
4. Opportunità di sviluppo di competenze sia funzionali che di
prodotto o progetto
Punti di debolezza:
1. Duplice autorità, può creare confusione e frustrazione
2. Grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere
3. Alte capacità interpersonali e formazione approfondita
4. Piena comprensione dei partecipanti e relazioni collegiali
5. Assorbe molto tempo: riunioni, risoluzione di conflitti
I processi aziendali nella catena del valore
Processi infrastrutturali
Processi
di
supporto
Gestione delle risorse umane
Sviluppo della tecnologia
Approvvigionamento
Servizio
postProcessi Logistica Attività Logistica Marketing
in
operative
in
e vendite vendita
primari
entrata
uscita
Costi
Ricavi
IL SISTEMA DEL VALORE
Catena
del valore
dei
fornitori
Catena del
valore
dell’impresa
Catena
del valore
dei canali
di
distribuz.
Catena del
valore
dei clienti
Struttura orizzontale: approccio per processi
Team di top
manager
Process owner
Team 1
Analisi
Ricerca
di mercato
Pianificazione
di prodotto
Team 2
Team 3
Testing
Cliente
Processo di sviluppo di nuovi prodotti
Process owner
Team 1
Team 2
Analisi
Acquisti
Flusso dei
Distribuzione
di mercato
materiali
Processo di acquisto e logistico
Team 3
Cliente
Punti di forza:
1. Flessibilità e velocità di reazione ai cambiamenti nei
bisogni dei clienti
2. Attenzione verso la creazione di valore per il cliente
3. Visione più ampia e diffusa degli obiettivi organizzativi
4. Lavoro di gruppo e collaborazione
5. Empowerment e condivisione delle responsabilità
Punti di debolezza:
1. Difficile determinazione dei processi chiave
2. Cambiamenti nella cultura, nella progettazione delle
mansioni, nella filosofia di management e nei sistemi
informativi e di ricompensa
3. Resistenza ad abbandonare posizioni di potere e autorità
4. Significativi livelli di formazione
5. Può limitare lo sviluppo di competenze approfondite