Pianificare e gestire
reti di vendita
MAURIZIO FIORANI
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Lo Scenario Competitivo
Lo Scenario Competitivo
LO SCENARIO
Cresce l’esigenza di
servizio dei clienti
finali nei paesi più
industrializzati
Le nuove tecnologie di
produzione
consentono e
consentiranno sempre
più di soddisfare le
esigenze di ogni
singolo utente
E’ sempre più difficile
conservare vantaggi
competitivi di prodotto
La conoscenza è sempre più
agguerrita e globale in mercati
ormai saturi
FATTORI DI
SCENARIO
Aumenta il potere contrattuale
dei clienti intermedi
(distributori) che richiedono
sempre più servizio
In molti mercati “business to
business” si assiste ad un
processo di concentrazione
della clientela che ne aumenta
le esigenze di servizio
Cresce l’esigenza di servizio dei clienti
Esempio: beni di largo consumo
finali in tutti i paesi industrializzati
Biscotti: esigenze dei consumatori
Servizi inerenti Servizi inerenti Servizi inerenti
la confezione
l’informazione le operazioni
promozionali
Facilità di apertura
senza forbici
Data di produzione
Raccolta punti
uguale per tutti i
prodotti della casa
Possibilità di
chiusura ermetica
(mantenimento
freschezza)
Informazioni
caloriche
Validità almeno
annuale della
“collezione”
Confezione
monodose
Consigli alimentari
Facilità di
reperimento tessere
Confezioni
facilmente stivabili
Distribuzione regali
presso i punti
vendita o depositi
regionali
Cresce l’esigenza di servizio dei clienti finali
in tutti i paesi industrializzati
Esempio: caldaie
Servizi inerenti la
funzionalità d’uso
Servizi inerenti
l’informazione
Servizi Accessori
Facilità di installazione
Consulenza tecnica
Ampiezza di Gamma
Bassi consumi
Consulenza
architettonica
Estetica
Minimi interventi di
manutenzione
Disponibilità di Show
Room
Garanzie
Bassi costi di
installazione
Customer service
Accesso sito web
Numero Verde
Cresce l’esigenza di servizio dei clienti finali
in tutti i paesi industrializzati
Infatti: un esempio
Perché i clienti cambiano concessionaria di automobili?
Cambiano a causa del
disinteresse mostrato dal
rivenditore nei loro confronti
Muoiono
14%
9%
Acquistano da amici
5%
3%
1%
68%
Si trasferiscono
Preferiscono acquistare dalla
concorrenza
Sono insoddisfatti del prodotto
comprato in passato
La concorrenza è sempre più
agguerrita e sempre più globale
 PRODUTTORI E.U.
 ARISTON
 VAILLANT
 BERETTA
 HERMANN
La concorrenza è sempre più
agguerrita e sempre più globale
Graduale
caduta del
protezionismo
e affermazione
dei mercati
globali
Offerta
superiore a
domanda/mer
cati maturi
Clienti
sempre più
contesi e
viziati con
crescenti
aspettative e
potere
contrattuale
Differenziarsi dai
concorrenti
Necessità di
strategie
focalizzate
sul servizio
Creare
barriere
all’ingresso
dei nuovi
entranti
Rendere più
difficile
l’imitazione
Anche i clienti intermedi (distributori) sono sempre
più forti e richiedono sempre più servizio
Cresce la
concentrazion
e del trade e
l’associazionis
mo in
molteplici
settori
industriali
ESEMPI
ESEMPI
Alimentari/toiletries
Auto (gruppi d’acquisto
di concessionari
plurimarca)
Fotografia
Informatica
Elettrodomestici/Hi
-fi
Farmaceutici/OTC
…
Ristorazione/Fast Food
Abbigliamento sportivo
Brokeraggio
Assicurativo
Anche i distributori sono sempre
più forti e richiedono sempre più
servizio
Crescono la
concentrazion
e del trade e
l’associazionis
mo in
molteplici
settori
industriali
SCA/EDILFRIULI (102
p.v.)
EUROPA 2000
PRONTOGROS
IDROTRADE (258 p.v.)
C7
REGIONI.COM (P.V.
101)
ALTRI (251 P.V.)
11 GRUPPI
D’ACQUISTO
DETENGONO OLTRE
IL 60% DEL MERCATO
Anche i clienti intermedi (distributori) sono sempre più
forti e richiedono sempre più servizio
Esempio: grande distributore alimentare
SERVIZIO
COMMERCIALE
Riempimento scaffali
Materiali espositivi
Stand Promozionali
Iniziative promozionali su
prodotti
Dimostratrici sul punto
vendita
Idoneità delle confezioni dei
prodotti in funzione dello
spazio scaffale
Formazione al personale dei
reparti di vendita assistita
Iniziative promo-pubblicitarie
cooperative
Fornitura di prodotti per
marca privata o di prodotti
con marchio esclusivo per
l’insegna
SERVIZIO LOGISTICO
Condizioni fisiche della
consegna
Tempi di consegna
Puntualità di consegna
Completezza degli ordini
evasi
SERVIZIO
AMMINISTRATIVO
Leggibilità/chiarezza dei
documenti contabili
Correttezza fatture
(assenza di errori e
imprecisioni)
Personalizzazione fatture
Adeguatezza degli imballi
esterni
Fornitura servizi accessori
(collegamenti telematici,
ecc)
Finanziamento
Robustezza e stabilità
pallet
Facilità di identificazione
degli imballi
Offerta di servizi extra
Frequenza di visita
Facilità del contatto
Tempi di risposta
Professionalità del personale
di contatto
Capacità di problem solving
Fornitura riepiloghi mensili
Dimensione delle unità di
vendita
ASPETTI DI
RELAZIONE
In molti mercati “business to business” si assiste ad un processo di
concentrazione della clientela che ne aumenta le esigenze di
SETTORI A PROGRESSIVA
servizio
ESIGENZE DI SERVIZIO
CONCENTRAZIONE
EMERGENTI
In molti settori
industriali maturi
si assiste ad un
processo di
concentrazione
dell’offerta che
aumenta la forza
contrattuale dei
clienti e le loro
esigenze si servizio
ESEMPI
ESEMPI
Auto
Coprogettazione
Moto
Autocertificazione qualità
Pneumatici
Edi (Electronic Data
Intechange)
Alimentari
Elettrodomestici
Banche
Autotrasporti
…
Just in time o integrazione
logistica
E’ sempre più difficile conservare
vantaggi competitivi di prodotto
Le tecnologie di base sono
mature e accessibili a tutti
I miglioramenti
tecnologici di
prodotto sono
copiabili in tempi
sempre più rapidi
Nuovi metodi di
management e nuovi
supporti tecnologici
all’attività di
progettazione/produzione
permettono di copiare
prodotti concorrenti nel
giro di pochi mesi:
• Benchmarking
• Reverse engeneering
• Progettazione modulare
• Computer aided design
and manifacturing
• Rapid prototiping
• Product data
management
Le nuove tecnologie di produzione consentono e consentiranno
sempre più di soddisfare le esigenze di ogni singolo cliente
Si affermano nuovi
paradigmi
produttivi:
Cade il concetto di
produzione di
massa (grandi lotti
e
standardizzazione
del prodotto
finale)
• Progettazione
modulare
• Produzione
snella
• Fabbrica
Flessibile
• Riattrezzaggio
rapido degli
utensili
• Just in time
CONCLUSIONI
In molti settori industriali si sta passando all’orientamento al cliente
Esempio mercato dell’auto: fasi storiche del business
FATTORI
PRODUCTION
ORIENTED (19001940)
PRODUCT
ORIENTED (19451970)
MARKET
ORIENTED (19701985)
CUSTOMER
ORIENTED (19852000)
PRODOTTO
Good enough
• Progressiva affidabilità
• Veicolo di immagine
• Competitività su aree
tecniche
• Aumento dell’offerta
• Progettazione sulla voce
del cliente
• Qualità interna come
prerequisito
PRODUZIONE
Quantità
Flessibilità modelli
Gestione mix articolato
• Flessibilità, produzione
snella
• Time to market
VENDITA
Gestione della domanda e
supporto logistico
Il buon prodotto si vende
da solo
Capacità di spinta del
prodotto (promozioniazioni push)
• Ricerca attiva del cliente
• Fidelizzazione
DISTRIBUZIONE
Punto di consegna del
prodotto
Intermediario
domanda/offerta
Gestore/sviluppatore di
un mercato locale
Global quality service
(venditore e consulente)
CLIENTE
E’ in lista d’attesa
E’ disposto a pagare
Fa shopping di prodotto
Fa shopping di
prodotti/servizi
SERVIZIO
Enfasi di assistenza
tecnica
Se mal fatto pregiudica il
prodotto e la sua
immagine
• Garanzie estese
• Manutenzione
programmata
E’ centro articolato di
servizi multipli
Le vendite rappresentano per l’azienda:
 La finalità produttiva
 Il fondamentale elemento o strumento di rapporto con il
mercato esterno
 Lo strumento principale con cui l’azienda crea una propria
immagine
 La struttura che assicura l’input finanziario fondamentale
per la gestione e pianificazione aziendale
FUNZIONI F.d.V.
 Individuazione di nuovi clienti: I venditori devono innanzitutto reperire
nominativi di clienti potenziali e avviare rapporti con essi.
 Comunicazione: il venditore è in grado di svolgere un ruolo insostituibile nel
fornire alla clientela informazioni sulla propria impresa ed i suoi prodotti.
 Vendita: E’ ovviamente la parte principale del lavoro del venditore, e consiste
della presa di contatto, della presentazione, del chiarimento dei dubbi e delle
obiezioni e, infine, della conclusione della vendita.
 Assistenza: Il venditore può realizzare una serie di servizi a favore del cliente
quali la consulenza su specifici problemi, la prestazione di assistenza tecnica, la
definizione di taluni aspetti finanziari, il sollecito delle consegne e
dell’installazione.
 Raccolta di informazioni: Il venditore, ove adeguatamente preparato ed
assistito, può svolgere un ruolo prezioso nello svolgimento delle analisi di
mercato.
 Incassi: selezionare la clientela in base al livello di affidabilità . Garantire il
corretto flusso finanziario, indispensabile per la pianificazione e la gestione
dell’azienda.
ESEMPIO DI STRUTTURA DELLA FUNZIONE COMMERCIALE
Direzione Generale
Direzione
Amministrativa
Direzione
Commerciale
Direzione
Produzione
Responsabile
Pubblicità
Responsabile
Vendite
Responsabile
Ricerche
AREA
MANAGER
ISPETTORE
Venditor
i
Venditor
i
Venditor
i
Venditor
i
Venditor
i
Direzione
Acquisti
Direzione
Personale
IL NUOVO RUOLO DEL VENDITORE
VENDITORE INTESO COME
CONSULENTE DEL PROPRIO
CLIENTE
NUOVO RUOLO DEL VENDITORE
 VENDITORE
DISTRIBUTIVO
 VENDITORE CREATIVO
IL NUOVO RUOLO DEL VENDITORE
Desideri del cliente:
• Palesi
- Espressi
Vendita Distributiva
- Non Espressi
Vendita Creativa
• Latenti
FASI DELLA DEFINIZIONE E DELLA GESTIONE
DI UNA FORZA DI VENDITA
1.
Definizione della forza di vendita
2.
Obiettivi della forza di vendita
3.
Strategia della forza di vendita
4. Strategia della forza di vendita
5.
Struttura della forza di vendita
6. Dimensione della forza di vendita
7. Remunerazione della forza di vendita
FASI DELLA DEFINIZIONE E DELLA GESTIONE
DI UNA FORZA DI VENDITA
8. Gestione della forza di vendita
9. Reclutamento e selezione dei venditori
10. Addestramento Venditori
11. Direzione dei venditori
12. Motivazione dei venditori
13. Valutazione dei venditori
Gli obiettivi della F.d.V. devono
essere stabiliti in relazione ai
mercati obiettivo dell’impresa e
alla posizione che questa mira a
conseguire
L’AGIRE MANAGERIALE
Controll
o
Azione
Pianificazion
e
Raccolta
informazioni
Obiettivi
Strategia
L’AGIRE MANAGERIALE
1.
Raccogliere informazioni (Conoscenza)
2.
Concepire un obiettivo da raggiungere
3.
Impostare una valida strategia
4. Organizzare nei dettagli l’azione (Pianificazione)
5. Agire con costanza e determinazione
6. Nel corso dell’azione riflettere su quello che sta avvenendo e
attraverso il controllo decidere quali correttivi apportare
7. Una volta ottenuto il risultato, misurare lo scostamento rispetto
all’obiettivo originario (non sono quantitativo ma anche
qualitativo) allo scopo di migliorare l’azione futura ed evitare di
ripetere gli stessi errori.
IL PIANO DI VENDITA
Il piano di vendita si sviluppa attraverso una serie di passaggi successivi e
progressivamente decrescenti:
1.
Ripartire gli obiettivi annuali in unità di tempo (semestre, trimestre,
mese, settimana) secondo il tipo di prodotto e la frequenza e le
abitudini di acquisto
2. Determinare per ciascuna di queste unità di tempo:
• Gli obiettivi di fatturato a livello di ciascun cliente acquisito e
potenziale
• I clienti da visitare in funzione di tali obiettivi
• Il numero delle visite da spendere per ciascun cliente
• La data d’inizio e termine di ciascuna trattativa
IL PIANO DI VENDITA
3. La programmazione di cui al punto precedente investe l’intero arco dell’anno e
sarà quindi da considerarsi ragionevolmente flessibile e potrà essere
opportunamente modificata se e quando si presentassero situazioni
veramente impreviste e imprevedibili
4. All’interno della programmazione annuale, il manager concorderà con ciascun
venditore una più rigida programmazione mensile, in funzione anche dei
risultati dei mesi precedenti
5. La Programmazione mensile concordata sarà articolata nelle singole settimane
6. Fermo restando che il venditore dovrà effettuare settimanalmente le visite
programmate, è opportuno che si riservi anche il tempo necessario per
fronteggiare richieste di clienti e situazioni impreviste e che non possano
essere affrontate in tempi successivi
IL PIANO DI VENDITA
OBIETTIVI DI VENDITA
PIANO ORGANIZZATIVO
 Verifica strutture
 Eventuale revisione
PIANO COOPERATIVO
 Determinazione compiti
vendita
 Obiettivi analitici
 Preparazione uomini
 Strumenti di vendita
BUDGET DI VENDITA
rete
di
Gli obiettivi in termini di volume vendita possono riguardare:
1.
Volume di vendita complessivo per zona venditore
2. Volume di vendita per prodotto o linea di prodotto per zona venditore
3.
Volume di vendita per comune-provincia-zona-filiale-area in
complesso e per prodotto o linea di prodotto
4. Volumi di vendita sopra citati scomposti in periodi di tempo
(settimana, mese, trimestre, semestre, anno)
5. Volume di vendita complessivo, per prodotto o per linea di prodotto
per singolo cliente o per classi di clienti (classificando la clientela per
genere di attività, dimensioni, ecc)
6. Volume di vendita (generalmente complessivo) per visita
In maniera più ampia gli obiettivi in termini di attività dei venditori possono
riguardare:
1.
Numero delle visite per venditore e per giorno
2.
Numero dei clienti per venditore
3.
Numero di ordini per cliente in un anno
4. Numero di ordini per venditore e per settimana o mese
5. Valore medio di ciascun ordine
6. Numero di visite a clienti acquisiti
7. Numero di visite a clienti potenziali, eventualmente suddivise in:
- visite di primo contatto o scandaglio
- altre visite
8. Numero di visite per classi di clienti per settimana o mese
9. Numero di visite “non di vendita” (assistenza, reclami, incassi, ecc.) per
settimana o mese
10. Numero di incassi per settimana o mese
11. Tempo impiegato giornalmente per spostamenti
12. Tempo impiegato giornalmente in attività di routine non di vendita
(adempimenti amministrativi, contatti con la sede, compilazione rapporti, ecc.)
13. Numero di giorni per mese dedicati ad attività diverse dalla vendita (riunioni
presso la sede, presso la filiale, ecc.)
PERCHE’ IL BUDGET DI VENDITA
 Per l’azienda la fase di pianificazione rappresenta il momento più
importante dell’anno
 Durante la fase di definizione del budget l’intera struttura commerciale ha
l’opportunità di riflettere sul proprio portafoglio clienti (acquisiti e
potenziali) e sull’effettiva consistenza dei suoi competitors
 Il budget di vendita rappresenta lo strumento fondamentale del piano
economico-finanziario aziendale
INPUT
• RISORSE UMANE
• IMMOBILIZZI
• MATERIE PRIME
• RISORSE
FINANZIARIE
TRASFORMAZIONE
AZIENDA
PRODUZIO
NE DI BENI
E SERVIZI
V
E
N
D
I
T
E
COSTRUZIONE DEL BUDGET
• Conoscenza e studio del mercato di riferimento
• Analisi dei dati forniti dalla Forza Vendita
• Elaborazione delle vendite degli ultimi anni
• Potenzialità di sviluppo di ogni singola area
• Livello di professionalità di ogni agente
• Opportunità del mercato di riferimento
• Consapevolezza della forza competitiva dell’azienda
• Ottimismo
PERCHE’ IL BUDGET DI VENDITA
 Il budget consente al venditore di impostare le proprie strategie di
sviluppo nell’ambito della zona assegnata
 Avere obiettivi precisi da raggiungere consente al venditore di
organizzare meglio il proprio tempo e sviluppare il proprio livello di
efficacia
 Il mancato raggiungimento del budget può provocare all’azienda
significativi squilibri di carattere finanziario
 Il fatto di avere obiettivi precisi da raggiungere nel corso dell’anno
semplifica i controlli e rende tempestive le azioni correttive
 Il budget di vendita rappresenta per l’azienda uno degli strumenti
principali di valutazione dell’operato dei venditori
PERCHE’ IL BUDGET DI VENDITA
MIGLIORE
ORGANIZZAZIO
NE
PIU’
VENDITE
PIU’
PROVVIGIO
NI O PIU’
PREMI
FASI DELLA DEFINIZIONE E DELLA GESTIONE
DI UNA FORZA DI VENDITA
1.
Definizione della forza di vendita
2.
Obiettivi della forza di vendita
3.
Strategia della forza di vendita
4. Strategia della forza di vendita
5.
Struttura della forza di vendita
6. Dimensione della forza di vendita
7. Remunerazione della forza di vendita
FASI DELLA DEFINIZIONE E DELLA GESTIONE
DI UNA FORZA DI VENDITA
8. Gestione della forza di vendita
9. Reclutamento e selezione dei venditori
10. Addestramento Venditori
11. Direzione dei venditori
12. Motivazione dei venditori
13. Valutazione dei venditori
ORGANIZZAZIONE DI VENDITA
VERIFICA QUANTITATIVA E QUALITATIVA
OBIETTIVI
DA
CONSEGUI
RE
STRUTTURE
DI VENDITA
ESISTENTI
• CONFERMA VALIDITA’
DELLA ORGANIZZAZIONE
ESISTENTE
• NECESSITA’ DI
MODIFICHE DELLA
STRUTTURA ESISTENTE
LE MODIFICHE POSSONO ESSERE:
 QUALITATIVE
• modifica della strategia
• cambiamento del tipo di organizzazione
• mutamenti nei criteri di suddivisione delle zone
 QUANTITATIVE
• variazioni del numero di venditori
• variazioni del numero degli addetti all’ufficio commerciale
ORGANIZZAZIONE TERRITORIALE
 Rappresenta la metodologia più diffusa
 E’ la soluzione migliore per un’attività caratterizzata
da più prodotti venduti a più settori merceologici
 Ad ogni venditore è assegnata una zona:
• definizione chiara delle responsabilità del venditore
(merito o demerito)
• spinta all’imprenditorialità
• spese di vendita più contenute
ORGANIZZAZIONE PER PRODOTTO
 E’ soluzione migliore per le aziende con prodotti
tecnicamente complessi e poco collegati tra loro
 Non si esclude la possibilità che più venditori
specializzati visitino lo stesso cliente
ORGANIZZAZIONE PER CLIENTE
 E’ la soluzione migliore per le aziende che
operano con clienti dalle caratteristiche molto
differenziate per:
• settore di appartenenza
• continuità di rapporti
• entità dei rapporti
• dimensione dei clienti
PIANO OPERATIVO DI VENDITA
 Determinazione dei compiti della rete di vendita
 Determinazione degli obiettivi analitici
 Preparazione degli uomini
 Predisposizione degli strumenti
CONOSCENZA DEL CLIENTE
CHI E’?
COME ACQUISTA?
CONOSCENZA DEL CLIENTE
La conoscenza anagrafica del cliente deve riguardare:
• Passato
• Presente
• Futuro
• Fatturato Potenziale
CONOSCENZA DEL CLIENTE
IL MODELLO D’ACQUISTO
1.
Che cosa acquista?
OGGETTO
2.
Perché lo acquista?
OBIETTIVO
3.
Chi lo acquista o interviene
nel processo d’acquisto?
ORGANIZZAZIONE
4. Come lo acquista?
OPERAZIONI
CONOSCENZA DEL CLIENTE
IL MODELLO D’ACQUISTO
E’ ugualmente importante rispondere anche alle seguenti
domande:
1.
Quanto acquista?
VOLUMI POTENZIALI
2.
Dove acquista?
DISTRIBUZIONE PREFERENZIALE
3.
Quando acquista?
STAGIONALITA’ DEI CONSUMI
LA STRATEGIA DELLA FORZA DI
VENDITA
 Contatto personale venditore-acquirente: il venditore sviluppa un
contatto verbale con il cliente potenziale o effettivo, sia di persona sia
telefonicamente.
 Contatto personale venditore-gruppo di acquirenti: il venditore
effettua una presentazione di vendita contemporaneamente ad un certo
numero di clienti.
 Contatto gruppo di venditori-gruppo di acquirenti: in taluni casi, la
presentazione di vendita può essere fatta in team, cioè attraverso la
contemporanea partecipazione di più persone all’impresa (ad esempio, un alto
dirigente, un rappresentante di vendita e un ingegnere di vendita).
 Conferenza di vendita: il venditore organizza un incontro con uno o più
clienti al quale partecipano vari esponenti dell’impresa venditrice, avente
come scopo quello di discutere ed approfondire determinati problemi ed
opportunità di reciproco interesse.
 Seminario di vendita: un team dell’impresa venditrice conduce un
seminario di tipo tecnico per il personale dell’impresa cliente interessato agli
sviluppi di un particolare campo.
FASI DELLA DEFINIZIONE E DELLA GESTIONE
DI UNA FORZA DI VENDITA
1.
Definizione della forza di vendita
2.
Obiettivi della forza di vendita
3.
Strategia della forza di vendita
4. Strategia della forza di vendita
5.
Struttura della forza di vendita
6. Dimensione della forza di vendita
7. Remunerazione della forza di vendita
FASI DELLA DEFINIZIONE E DELLA GESTIONE
DI UNA FORZA DI VENDITA
8. Gestione della forza di vendita
9. Reclutamento e selezione dei venditori
10. Addestramento Venditori
11. Direzione dei venditori
12. Motivazione dei venditori
13. Valutazione dei venditori
STRUTTURA RETE DI VENDITA
DIRETTA:
- personale dipendente
- rapporto di lavoro a tempo pieno o parziale
- funzioni interne o esterne
INDIRETTA:
- Intermediari e professionisti
- rapporti di lavoro su commissioni
- mono o plurimandatari
VANTAGGI DI UN’ORGANIZZAZIONE
DI VENDITA DECENTRALIZZATA
 Contatti con la clientela più facili ed efficaci
 Maggiore responsabilità del venditore
 Possibilità di sviluppo di prodotti orientati alla clientela
 Diminuzione nei ritardi di comunicazione cliente/azienda
 Decisioni immediate
 Diminuzione costi di vendita per minore burocratizzazione
 Più tempo ai managers per le decisioni importanti
QUANDO UN’ORGANIZZAZIONE
DECENTRALIZZATA
 Alto valore aggiunto dei prodotti venduti
 Ampia gamma di prodotti
 Gruppi di clienti concentrati (più gruppi d’acquisto)
 Alto numero di clienti in zone geografiche differenziate
……..
CLASSIFICAZIONE DEI VENDITORI
QUALIFICA
TIPO DI RAPPORTO
ATTIVITA’ FONDAMENTALE
Agente
Autonomo con collaborazione stabile
Promuove la conclusione di affari in una
determinata zona per conto di una o più
aziende.
Rappresentante
Autonomo con collaborazione stabile
Conclude affari in una determinata zona
in nome o per conto di una o più aziende
Procacciatore di affari
Autonomo ed occasionale
Promuove affari sporadici per conto di
qualsiasi azienda
Concessionario
Commercio in proprio
Acquista la produzione di un’azienda
industriale per rivenderla
Commissionario
Autonomo ed in proprio
Acquista e vende beni in nome proprio e
per conto di qualsiasi azienda
Viaggiatore
Subordinato
Viaggia in una determinata zona per il
collocamento degli articoli di un’azienda
Piazzista
Subordinato
Visita la clientela di un’azienda per il
collocamento degli articoli trattati dalla
stessa in una determinata città ed
immediati dintorni
FASI DELLA DEFINIZIONE E DELLA GESTIONE
DI UNA FORZA DI VENDITA
1.
Definizione della forza di vendita
2.
Obiettivi della forza di vendita
3.
Strategia della forza di vendita
4. Strategia della forza di vendita
5.
Struttura della forza di vendita
6. Dimensione della forza di vendita
7. Remunerazione della forza di vendita
FASI DELLA DEFINIZIONE E DELLA GESTIONE
DI UNA FORZA DI VENDITA
8. Gestione della forza di vendita
9. Reclutamento e selezione dei venditori
10. Addestramento Venditori
11. Direzione dei venditori
12. Motivazione dei venditori
13. Valutazione dei venditori
DIMENSIONAMENTO RETE DI
VENDITA
Molte imprese impiegano il METODO DEL CARICO DI LAVORO per determinare il numero
dei venditori da utilizzare. Tale metodo si basa sullo svolgimento delle seguenti operazioni:
1.
I clienti vengono raggruppati in classi dimensionali in relazione al fatturato annuo.
2.
Per ogni classe viene definita la più appropriata frequenza di visita (numero di visite per cliente
da effettuare in un anno). Tale frequenza riflette l’intensità dello sforzo di vendita che l’impresa
intende realizzare rispetto alla concorrenza.
3.
Il numero dei clienti compresi nelle varie classi viene moltiplicato per il corrispondente
frequenza, il che consente di determinare il carico di lavoro complessivo, espresso in visite di
vendita per anno.
4.
Viene quindi determinato il numero di visite che un venditore può fare in un anno.
5.
Il fabbisogno di venditori viene determinato dividendo il numero di visite da realizzare in un
anno per il numero di visite effettuabili da un venditore, sempre in un anno.
DIMENSIONAMENTO F.d.V.
CLIENTI CLASSE A = 1000
N° VISITE/ANNO
36
CLIENTI CLASSE B = 2000
12
36 X 1000 = 36000
12 X 2000 = 24000
Totale
60000
N° VISITE MEDIO PER VENDITORE/ANNO = 1000
N° VENDITORI A TEMPO PIENO = 60
STIMA DEL NUMERO DI VISITE ANNUALMENTE
NECESSARIO IN UNA DETERMINATA AREA DI VENDITA
Classi di fatturato annuo
nei negozi
Negozi
Numero
%
1) Sino a 100
2) 100-200
500
1000
5
10
3) 200-500
4) 500-1000
5) 1000-3000
6) oltre 3000
2000
4000
2000
500
Totali
10000
Numero medio visite annue
necessarie
Numero
%
/
/
/
/
/
/
20
40
20
5
2
4
10
14
4000
16000
20000
7000
8.5
34
42.6
14.9
100
-4,7
47000
100
N° DI VISITE MEDIO TOTALE/ANNO =
5000/VENDITORE
QUANTI VENDITORI?
Totale visite annue
STIMA DEL VALORE DI UNA ZONA DA COPRIRE
CRITERI:
1)
Potenziale minimo di consumo dei centri (popolazione-redditoindici di consumo)
2) Potenziale minimo d’acquisto dei clienti visitati
3) Grado di copertura minimo richiesto
4) Quota di introduzione del prodotto
STIMA DEL VALORE FATTURATO DI ZONA
ESEMPIO:
N° CLIENTI TOTALE
N° CLIENTI CON DIMENSIONE MINIMA D’ACQUISTO
GRADO DI COPERTURA PREVISTO: 30%
300
250
75
=
ACQUISTI MEDI PER PRODOTTO
€ 500.000/ANNO
GRADO DI PENETRAZIONE PREVISTO: 25%=
€125.000/ANNO
VENDITA GLOBALE PREVEDIBILE:
€ 125.000 X 75 =
€ 9.375.000/ANNO
FASI DELLA DEFINIZIONE E DELLA GESTIONE
DI UNA FORZA DI VENDITA
1.
Definizione della forza di vendita
2.
Obiettivi della forza di vendita
3.
Strategia della forza di vendita
4. Strategia della forza di vendita
5.
Struttura della forza di vendita
6. Dimensione della forza di vendita
7. Remunerazione della forza di vendita
FASI DELLA DEFINIZIONE E DELLA GESTIONE
DI UNA FORZA DI VENDITA
8. Gestione della forza di vendita
9. Reclutamento e selezione dei venditori
10. Addestramento Venditori
11. Direzione dei venditori
12. Motivazione dei venditori
13. Valutazione dei venditori
REMUNERAZIONE F.d.V.
 Solo stipendio
 Solo provvigioni
 Sistema misto
 A premio
 A punteggio
COMMISSIONI AGENTI
OBIETTIVO:
Determinare un sistema di pagamento di provvigioni che sia commisurato al
reale impegno ed al lavoro dedicato all’acquisizione di un ordine
POSSIBILE SOLUZIONE:
Sistema di incentivazione mediante pagamento di provvigioni non solo a
scalare sullo sconto, ma anche sul lavoro realmente effettuato
GESTIONE
AZIENDA
CONTATTO
AZIENDA
CONTATTO
AGENTE
GESTIONE
AGENTE
0%
7,5%
5%
10%
FASI DELLA DEFINIZIONE E DELLA GESTIONE
DI UNA FORZA DI VENDITA
1.
Definizione della forza di vendita
2.
Obiettivi della forza di vendita
3.
Strategia della forza di vendita
4. Strategia della forza di vendita
5.
Struttura della forza di vendita
6. Dimensione della forza di vendita
7. Remunerazione della forza di vendita
FASI DELLA DEFINIZIONE E DELLA GESTIONE
DI UNA FORZA DI VENDITA
8. Gestione della forza di vendita
9. Reclutamento e selezione dei venditori
10. Addestramento Venditori
11. Direzione dei venditori
12. Motivazione dei venditori
13. Valutazione dei venditori
ATTIVITA’ DELLO SVILUPPATORE
Fonti
Operative
Filiale
Uff.
Marketing
Piano obiettivi:
1. Sviluppo clientela, copertura
territoriale
2. Volumi e rendimenti
3. Canvass
Raccoglie e
razionalizza
le
informazioni
ELABORA
UTILIZZA
GESTISCE
CONTROLLA
PARTECIPA
Responsabile
Piano attività visite settimanale-mensile-trimestrale
Cataloghi, Modulistica, Materiali di Canvass, Scheda di autodiagnosi
Schede clienti, file attività svolta
Piano rendimenti su: sviluppo clienti e copertura territoriale, volume,
condizioni, canvass
Incontri settimanali per programmare attività, meeting mensili di
gruppo
IL SISTEMA INFORMATIVO DELLO SVILUPPATORE
SEDE
UFFICIO MARKETING
Informazioni specifiche
Indicatori di tipo strategico
- clientela attuale
- potenzialità in essere
- segnalazione per potenzialità
esterne
-…….
- Indici di mercato per settore
- potenzialità di mercato per
segmenti e per prodotto
SISTEMA
INFORMATI
VO DELLO
SVILUPPATO
RE
- annuari di
categoria
- annuari generali
- quotidiani
- raccolte mirate
FONTI
OPERATIVE
IL 20% DEI CLIENTI GENERA L’80% DEL
FATTURATO
VISITARE I CLIENTI IMPORTANTI PER
SVILUPPARE UNA STRATEGIA DI VENDITA
REDDITIZIA
IL PORTAFOGLIO CLIENTI
CONTRIBUZIONE
POTENZIALE
CONTRIBUZIONE ATTUALE
Alta
Clienti immaturi
Clienti desiderabili
Bassa
Clienti indesiderabili
Clienti adulti
Bassa
Alta
FASI DELLA DEFINIZIONE E DELLA GESTIONE
DI UNA FORZA DI VENDITA
1.
Definizione della forza di vendita
2.
Obiettivi della forza di vendita
3.
Strategia della forza di vendita
4. Strategia della forza di vendita
5.
Struttura della forza di vendita
6. Dimensione della forza di vendita
7. Remunerazione della forza di vendita
FASI DELLA DEFINIZIONE E DELLA GESTIONE
DI UNA FORZA DI VENDITA
8. Gestione della forza di vendita
9. Reclutamento e selezione dei venditori
10. Addestramento Venditori
11. Direzione dei venditori
12. Motivazione dei venditori
13. Valutazione dei venditori
RECLUTAMENTO FORZA VENDITA
Elementi:
 Descrizione dell’azienda
 Descrizione del lavoro da compiere
 Descrizione requisiti di personalità
 Descrizione requisiti professionali
 Inquadramento
 Trattamento economico
ELENCO DEI REQUISITI
Requisiti
Età
Necessari
Senza limitazioni
Stato Civile
Preferiti
Utili
28-50
Coniugato con figli
Residenza
Residente in prossimità del luogo
di lavoro
Residente nel centro dove lavora
da almeno due anni
Automobile
Disporre di un automezzo
Modello recente
Telefono
Nella propria casa
Singolo
Istruzione
Scuola media superiore
Esperienza
Due anni di attività come
venditore
Oltre due anni di attività come
venditore
Stabilità negli impieghi
Non più di 3 posti cambiati negli
ultimi 5 anni, salvo casi speciali
Nessun posto cambiato negli
ultimi 5 anni
Disoccupazione
Disoccupato non più di 3 mesi
negli ultimi 3 anni
Occupato e non disoccupato per
più di 3 mesi negli ultimi 3 anni
Condizioni fisiche
Nessuna malattia cronica e nessun
difetto. Fisicamente valido
Energetico
Disponibilità per l’addestramento
15 gg. All’inizio poi ad intervalli da
definire
Tempo disponibile
Tutto il giorno escluse altre
attività lavorative
Disponibilità a viaggiare
Nel territorio che gli è stato
assegnato, con continuità
La moglie non lavora
Corsi speciali in marketing o
materie affini
Addetto a funzioni di marketing o
pianificazione aziendale
Mai disoccupato
Caratteristiche del venditore tradizionale
I
Rifiuto di qualsiasi conoscenza
generalizzata o competenza
specifica
Caratteristiche del venditore professionale
I
Interesse per un ampliamento delle
conoscenze legate al contenuto della
mansione (tecniche di vendita, marketing,
prodotto, ecc)
II
Orientamento verso un'attività di vendita
intesa come "persuasione a tutti i costi"
II
Orientamento verso un'attività di vendita
intesa come consulenza/assistenza che si
estrinseca in un allargamento della
mansione e comporta un "atteggiamento
responsabile alla meta del cliente"
III
Forte motivazione al guadagno
III
Motivazione al prestigio sociale e alla
carriera all'interno del settore vendite
IV
Accettazione della retribuzione a
provvigioni quale elemento incentivante
IV
Richiesta di retribuzione prevalentemente
fissa
V
Atteggiamento competitivo all'interno
del gruppo
V
Rifiuto della competitività all'interno
del gruppo
FASI DELLA DEFINIZIONE E DELLA GESTIONE
DI UNA FORZA DI VENDITA
1.
Definizione della forza di vendita
2.
Obiettivi della forza di vendita
3.
Strategia della forza di vendita
4. Strategia della forza di vendita
5.
Struttura della forza di vendita
6. Dimensione della forza di vendita
7. Remunerazione della forza di vendita
FASI DELLA DEFINIZIONE E DELLA GESTIONE
DI UNA FORZA DI VENDITA
8. Gestione della forza di vendita
9. Reclutamento e selezione dei venditori
10. Addestramento Venditori
11. Direzione dei venditori
12. Motivazione dei venditori
13. Valutazione dei venditori
PREPARAZIONE DEGLI UOMINI
ADDESTRAMENTO:
EFFICACIA
Obiettivi:
• Professionalità
• Competenza tecnica
• Conoscenza elementi economico/reddittuali
EFFICIENZA
OBIETTIVI DELL’ADDESTRAMENTO
 IL VENDITORE DEVE CONOSCERE BENE L’IMPRESA E
IDENTIFICARSI CON ESSA
La maggior parte delle imprese dedica la prima parte di un programma di
addestramento alla descrizione di temi istituzionali, come la storia o gli
obiettivi dell’impresa, la struttura organizzativa e le linee di autorità, il nome
dei principali dirigenti, la struttura ed i mezzi finanziari dell’impresa, i
prodotti ed il volume delle vendite
 IL VENDITORE DEVE CONOSCERE I PRODOTTI DELL’IMPRESA
Durante l’addestramento il futuro venditore viene a conoscenza del modo in
cui sono realizzati i prodotti e come funzionano nelle varie applicazioni
 IL VENDITORE DEVE CONOSCERE LE CARATTERISTICHE DEI
CLIENTI E DEI CONCORRENTI
Il venditore viene edotto dalle caratteristiche di tutti i clienti, dei loro bisogni,
motivazioni e abitudini d’acquisto. Viene messo a conoscenza delle politiche
dell’impresa e delle imprese concorrenti riguardo a credito, spedizioni, ecc.
OBIETTIVI DELL’ADDESTRAMENTO
 IL VENDITORE DEVE SAPERE COME FARE UNA PRESENTAZIONE
EFFICACE
Le imprese spiegano ai neo-venditori i principali argomenti di vendita per
ciascun prodotto. Parte dell’addestramento è dedicato allo sviluppo della
personalità del venditore ed a fornire stimoli all’autosviluppo
 IL VENDITORE DEVE CONOSCERE LE PROCEDURE E LE FUNZIONI
DI VENDITA
Il venditore dovrebbe sapere come ci si attende che suddivida il suo tempo
fra i clienti attuali e clienti potenziali, come usare il fondo spese, come
compilare i rapporti, come determinare un percorso efficiente per gli
spostamenti
I VANTAGGI DELL’ADDESTRAMENTO
Una buona attività di formazione permette di:
 Migliorare i risultati delle vendite
 Battere la concorrenza
 Soddisfare i clienti
 Migliorare la motivazione
 Ridurre il turnover del personale
 Ridurre il tempo da dedicare al reclutamento
 Migliorare la produttività dei nuovi agenti
 Migliorare le competenze dei responsabili
LE REGOLE DELL’APPRENDIMENTO
DIMOSTRAZIONE
(applicazione pratica delle
conoscenze)
SPIEGAZIONE
(conoscenze)
CONSOLIDAMENTO
(ribadire)
IMITAZIONE
(skill)
I DIRIGENTI VENDITE DI SUCCESSO SEGUONO LE COSIDDETTE 3R DELLA
FORMAZIONE
RIPETERE
RIBADIRE
RICONOSCERE
RIPETERE
 PER ESSERE ASSIMILATI, LE CONOSCENZE, GLI SKILL E GLI
ATTEGGIAMENTI DEVONO ESSERE CONTINUAMENTE RIPETUTI (E’ IL
PRINCIPIO CHE REGOLA LA PUBBLICITA’)
 E’ EVIDENTE CHE UN UNICO CORSO DI FORMAZIONE O UN UNICO
CORSO DI “COACHING” POSSONO DARE SOLO RISULTATI MODESTI,
MENTRE UN IMPEGNO CONTINUO E’ DESTINATO AD AVERE SUCCESSO
 I BUONI FORMATORI INSEGNANO IN PERMANENZA
RIBADIRE
 Questo è il primo obiettivo del “coaching”.
L’osservazione e la pratica delle conoscenze, degli skills
e degli atteggiamenti durante il lavoro favorisce
l’apprendimento pratico e rafforza il messaggio ricevuto
nei corsi di formazione
RICONOSCERE
 I progressi nell’apprendimento degli C.S.A. (conoscenze, skills,
atteggiamenti) devono essere riconosciuti e premiati a scopo di
motivazione e, quindi essere seguiti nel tempo per misurare la
crescita individuale.
Le persone imparano meglio e si correggono, se esiste:
 connessione fra le nuove informazioni e le CSA già acquisite
 progressione logica da un livello al successivo
 varietà dei metodi, partecipazione, creatività ed occasione di fare pratica
 gradualità, cioè apprendimento di poche informazioni per volta
Il COACHING/FORMAZIONE SUL
CAMPO
Coaching è il termine usato per definire la formazione sul campo.
Gli scopi del coaching sono:
 valutare la performance rispetto alla descrizione della mansione ed ai suoi
standard
 identificare e concordare le aree da sviluppare
 istruire sulle tecniche concordate
 creare nel venditore un atteggiamento positivo nei confronti del lavoro, attraverso
l’esempio, l’incoraggiamento e l’insegnamento.
 assistere nell’autoformazione permanente
 determinare le necessità di formazione che non possono essere soddisfatte sul
campo ed i modi per soddisfarle
 valutare i miglioramenti della performance e gli effetti della formazione
I 6 PASSI DEL COACHING
PRIMA DELLA VISITA
1.
L’ANALISI

A quando risale l’ultima visita?

Quali prodotti sono stati trattati?

Quali obiezioni sono state sollevate?

Quali prodotti sono stati venduti?

Quali no?

Quali informazioni sono state raccolte?
I 6 PASSI DEL COACHING
PRIMA DELLA VISITA
2. PIANIFICAZIONE E PREPARAZIONE DELLA VISITA











Quali sono gli obiettivi della visita?
Quali sono i bisogni del cliente?
Quali prodotti devono essere trattati e in quale ordine?
Quale apertura è consigliabile?
Quali ausili alle vendite conviene utilizzare?
Quali vantaggi ricordare ed in quale ordine?
Quali fatti esporre per dimostrare i vantaggi?
Quali domande fare per capire se il cliente è disposto ad acquistare?
Quali saranno le probabili obiezioni e come rispondere?
Quale sarà la chiusura?
Provare tutte le parti della visita (simulazione di ruolo)
I 6 PASSI DEL COACHING
PRIMA DELLA VISITA
3. CONCORDARE I RISPETTIVI RUOLI DEL VENDITORE E DEL
RESPONSABILE

Dimostrazione (Venditore)

Osservazione (Dirigente)

Vendita (Venditore)

Il responsabile interviene solo se necessario o se richiesto esplicitamente
I 6 PASSI DEL COACHING
DURANTE LA VISITA
4. OSSERVARE ED ASCOLTARE








Evitare di essere tirato in ballo dal cliente
Guardare il venditore, non il cliente (restare un po’ in disparte)
Evitare ogni intervento non preventivato
Valutare l’utilità di variazioni del piano concordato: quali ragioni le
consigliano? Quali effetti avranno sul risultato?
La situazione commerciale è quella prevista?
Quali punti deboli sono risultati nella presentazione del venditore?
Quali progressi ha fatto rispetto all’ultima visita?
In che cosa si è dimostrato particolarmente capace?
I 6 PASSI DEL COACHING
DOPO LA VISITA
5. ANALISI DELLA PERFORMANCE
Seguite questo ordine:







Lodare in dettaglio tutto quanto ha fatto bene
Fare domande intese ad ottenere un’autocritica (vedi lista di controllo)
Aiutare a riconoscere le necessità di formazione
Ottenere l’assenso su queste necessità
Dimostrare praticamente come migliorare
Concordare il “follow-up”/auto-apprendimento
Incoraggiare
I 6 PASSI DEL COACHING
DOPO LA VISITA
6. CONCLUSIONE

Fissare obiettivi di formazione per la visita successiva e concordare i tempi
della revisione

Completare con il venditore la lista di controllo della C.S.A. (Conoscenze,
Skills, Atteggiamenti) da sviluppare
LISTA DI CONTROLLO DELL’ANALISI
DELLA PERFORMANCE
I 5 LIVELLI DELLE INFORMAZIONI
LIVELLO 1
INFORMAZIONI SULLA SITUAZIONE
LIVELLO 2
INFORMAZIONI SUI PROBLEMI
LIVELLO 3
INFORMAZIONI SUGLI EFFETTI/IMPLICAZIONI
LIVELLO 4
INFORMAZIONI SULLA NECESSITA' DI FORMAZIONE
LIVELLO 5
INFORMAZIONI SULLE SOLUZIONI DI FORMAZIONE
Concordate verbalmente e registrate nel “Piano di
Formazione dei Venditori”
ESEMPI
• Come pensi sia andata?
• Qual'era la vera preoccupazione del cliente?
• Per quali ragioni?
• Che cosa pensa il cliente?
• Perché ha detto quello che ha detto?
• Che cosa avremmo dovuto chiedere al cliente?
• Perché sarebbe stato utile?
• In che modo può esserci utile in altre visite?
• Che cosa potremmo fare?
• Ti sentiresti più sicuro se…..?
• Potremmo fare questo….
• Non pensi che sarebbe utile se….
Riassumendo…………….
Organizzare l’Ufficio Commerciale
•
definire chiaramente responsabilità ed
autonomie del personale
•
definire e comunicare chiaramente al
cliente i referenti (interni e sul campo) e i
rispettivi limiti di autonomia
•
definire una efficace procedura di emissione
e archiviazione delle offerte
•
definire un’efficace procedura di gestione
degli ordini, specie per il riscontro con le
condizioni di offerta concordate
•
informare sempre preventivamente il
cliente di eventuali problemi
Pianificare l’attività dell’Ufficio Commerciale
•
definire e comunicare chiaramente alla forza
vendita gli obiettivi commerciali, indicando le
risorse che l’azienda mette a disposizione per il loro
raggiungimento (nuovi prodotti, promozioni,
pubblicità, fiere etc)
•
definire e comunicare i tempi delle iniziativechiave: lancio nuovi prodotti, promozioni,
campagne di comunicazione
•
elaborare il budget commerciale, distinto per canale
•
pianificare i momenti di verifica dei risultati
durante l’anno
•
definire incentivi significativi e concretamente
ottenibili
Intelligence del mercato
riviste di settore
banche dati
e consulenti
concorrenti
(es. associazioni)
fornitori
e clienti
Market
Intelligence
fiere
rilevazioni sui
punti vendita
voci raccolte
dagli agenti
altre imprese fornitrici
del cliente