Piano Industriale 2006-2009
Roma, 16 Settembre 2006
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Giuseppe Mussari - Presidente
La nostra Banca
Tempo
DOMANI
La nostra Banca
OGGI
Le opportunità
da cogliere
Spazio
2
Il nostro Gruppo si e’ dimostrato capace di
centrare obiettivi ambiziosi…
Volumi commerciali
CAGR
03-05
Chg 05/04
Chg
1Q06/1Q05
AuM
+7.1%
+11.6%
+11.9%
Risparmio Amministrato
-2.6%
-2.6%
-3.5%
Raccolta Diretta
+3.2%
+6.5%
+4.8%
Impieghi
+8.9%
+9.0%
+6.9%
2003-2006 BP
CAGR Target

~



16 mld. di euro di nuovi
volumi nel periodo 20032005

15 mld. di euro di nuovi
crediti

Riduzione costi 2003-2005:
+10.6%
+1.0%
+3.8%
+5.8%
Indicatori economici
2003
2005
1Q06
Cost/Income (1Q06 ex one-off)
68.3%
64.8%
60.4%
Costo del credito (bps)
80
51
52
ROE (annualizzato escluso BNL e FIAT)
8.3%
12.9%
13.3%
2003-2006 BP
Target
-6% (ex esodo incentivato)
~


57.0%

61
Dividendo per azione: più
che raddoppiato
14.0%
Indicatori di struttura
2005
1Q06
Aperture/ri-localizzazioni filiali (cum.)
137
147
Riduzione netta personale dal 2003
1500
1530
* Aumentato a 200 nel 2005
2006 BP Target


3

Riduzione del personale del 6%

Unificato IT e piattaforme di segmento
per le 3 Banche commerciali

Unica policy nella gestione dei rischi
operativi
150*
1700
… ma ci sono ulteriori opportunita’ derivanti dalla
chiusura del gap con il mercato…
Valori al 31/12/2005
Ricavi/Attivo*
4.3%
Commissioni/
Attivo
1,5%
-0.3%
-0.9%
3.4%
Market
ROE
15,4%
-2.5%
Market
GMPS
12,9%
Margine
Interesse/
Attivo
GMPS
2,0%
-0.3%
Market
Cost/Income
Market**
GMPS
1,2%
+6.8%
64,8%
Altre spese
amministrative/
Ricavi
58,0%
GMPS
+1.4%
19,4%
Market
Market
GMPS
*Al netto delle attività finanziarie del comparto assicurativo
** Prime 6 banche per total asset
69,2
63,7
Market
4
20,8%
GMPS
+8.6%
Costo per
dipendente
(Euro/000)
1,7%
GMPS
… e dalla ottimizzazione dell’allocazione del
capitale e creazione di valore
Capitale economico Aree di business (2005)*
Corporate Center
12.2%
Partecipazioni
16.2%
Area Private
0.1%
Capitale economico Entità legali (2005)**
Consumit
4.3%
Insurance
13.0%
Area Finanza
4.8%
Area Attività
Internazionali
2.1%
Altre entità
4.1%
MPS L&F
5.9%
Riscossione
Tributi
0.2%
Area Retail
16.4%
MPS Banca
per l'Impresa
9.8%
Area Large
Corporate
1.9%
Area Corporate
(incluso SB)
46.0%
BAM
10.3%
RAROC Aree di business (2005)*
Banca MPS
36.5%
Banca Toscana
16.2%
RAROC Entità legali (2005)*
14.9%
12.6%
274%
9.6%
44.5%
26.7%
8.8%
RAROC
Gruppo
9%
10.0%
5.7%
24.1%
RAROC Gruppo
9%
2.6%
5.6%
A rea
Co rpo rate
(incl. P M I)
1.5%
-4.0%
A rea Large
Co rpo rate
A rea Retail
A rea P rivate
P artecipazio ni
A rea Finanza
A ttività
Internazio nali
n.m.
Co rpo rate
Center
* Valori riferiti alla struttura organizzativa in essere al 31/12/2005
** Il capitale economico considerato non include gli assorbimenti non
direttamente riconducibili alle entità legali; struttura organizzativa attuale
B anca M P S
5
B anca To scana
BAM
M P S B anca per
l'Impresa
M P S L&F
Insurance
Co nsumit
Le potenzialità del retail banking nell’attuale
contesto di mercato
Mutui
Credito al consumo
Mutui/PIL
43%
Assicurazione vita
Credito al consumo/PIL
25%
4%
7,5%
EU 13*
Italy
Assicurazione Danni
0,9%
Italy
EU 13*
Private Banking
Mercato italiano
Private Banking
63%
Euro 450 mld
Euro 12 mld
3,5
%
2,6
%
63%
EU 6**
Italy
Mercato servito
2,1%
Euro 28 mld
4,9%
3,5%
18%
Premi Assicurazione danni/PIL
7,0%
Euro 60 mld
Euro 330 mld
Eu 13*
Premi Assicurazione vita/PIL
37%
Italy
 Le potenzialità di chiusura del
gap con paesi EU 13 nei 4
segmenti retail tradizionali
ammontano a circa Euro 430
mld
 Nel private banking vi è un
potenziale di mercato non
servito pari a Euro 450 mld
Mercato non servito
* Olanda, UK, Irlanda, Portogallo, Germania, Spagna, Finlandia, Lussembugro, Belgio, Francia, Grecia, Austria, Italia
** Olanda, UK, Germania, Spagna, Francia, Italia
Fonti: European Mortgage Federation, European Central Bank, ANIA 6
Customer psycology: la banca del futuro dovrà
interpretare meglio la psicologia della clientela
I lavoratori affrontano il tema pensione in maniera superficiale
Come sarà il tuo stile di vita quando
andrai in pensione?
15%
Spagna
-2%
Francia
- 6%
48%
Pensionati
Che potrebbero generare una
rendita annua di € 2,200, se
investiti in uno schema
pensionistico
Italia -15%
I risparmiatori hanno un pessimo market timing
MSCI World Net inflows (€
yearly chg
mln)
Year
Eccesso di
ottimismo
€ 1,066 all’anno
vengonno spesi in
scommesse (media
persona)
UK 5%
Lavoratori
Year
Giappone
29%
USA 7%
41%
48%
33%
Germania
10%
11%
20%
Meglio
Uguale
Peggio
Differenza tra lavoratori e pensionati che
hanno risposto “peggio”
Le Banche non vengono percepite di supporto
MSCI World Net inflows (€
yearly chg
mln)
1984
19,0%
113,1
1995
16,1%
-
1.969,8
1985
18,3%
2.220,8
1996
7,1%
-
2.060,7
1986
11,5%
5.298,8
1997
32,8%
15.479,0
1987
-0,5%
-
354,8
1998
14,5%
24.004,3
1988
35,8%
-
1.260,7
1999
44,7%
32.104,0
1989
11,5%
-
190,1
2000
-8,2%
39.418,5
1990
-27,6%
39,8
2001
-13,4%
-
18.878,0
1991
18,1%
-
1.024,7
2002
-33,0%
-
9.399,1
1992
19,1%
-
720,5
2003
8,8%
-
4.660,9
1993
39,9%
3.192,2
2004
4,7%
-
2.757,0
1994
-2,1%
9.034,4
2005
2006
24,0%
3,5%
-
4.479,9
2.826,6
Pensate che i settori seguenti siano attenti ai bisogni
dei clienti?
o
ti
a
ia
ni
es
anz por Utiliti Med icazio urism
Fin Tras
T
n
mu
eco
l
e
T
Per niente/Poco
Abbastanza/Molto
Fonti: AXA Eurisko, K Kienn- Sole 24 Ore
7
IT
Non so
Potenzialità nel Corporate Banking in un
attraente mercato regionale
Fatturato imprese industriali italiane (2005)**: la selezione diviene cruciale
+4%
33%
31%
26%
+3%
+3%
17%
16%
+2%
+1%
1%
-1%
TOT.
ECONOMIA
Nord Ovest Nord Est
Costruzioni
Energia, gas e acqua
Beni casa, tempo libero -14%
Elettri, elettron, ottiche
Mecc e mezzi trasporto
Metalli
Gomma e mat plastiche
3,1% export
Toscana
Chimiche e petrolifere
Legno e mobile
-2%
Tessili, abb e calz
-17%
Alimen, bevande e tabacco
-3%
Minerali
TOTALE ECONOMIA
Centro
Sud e Isole
1 -9
dip
dip
dip 9 dip
4
499 re 500
100
5
olt
ne
rici
rici
rtat novat Artigia
o
p
In
Es
Attese Italia e Toscana: Cagr 06-09.
Atteso un turnaround su entrambi i fronti
9%
26%
3,9%
8%
16%
16,1% export
Toscana
9%
8%
Toscana
3,4%
3,2%
2,3%
2,2%
21%
Calzature: 6,8% export
Toscana
8,9% export
Toscana
Principali 5
regioni per
presenza
GMPS*
Italia
17%
3%
* Campania, Umbria, Molise, Lombardia, Puglia
** Saldo tra % di dichiarazioni di aumento e di diminuzione espresse dalle imprese
8
Fonti: Unioncamere, Ministero del Lavoro, IRPET, ISTAT
1,5%
1,5%
1,8%
1,4%
rdi
tero
i lo
s
ll'es
s
i
f
a
i
i
t
n
n
z io
ime
orta
est
p
s
In v
E
PI L
Basilea II aumenterà l’attrattività nel corporate
e nel retail business
Impatti di Basilea II sugli assorbimenti da rischio di
credito per le principali categorie di prodotto (2005)
Impatti di Basilea II sugli RWA complessivi (2005)
% su esposizioni
-17%
tot RWA
8,0%
7,0%
33%
6,8%
6,1%
5,4%
4,6%
47%
3,3%
39%
-36% RWA
31%
28%
4,3%
Altri
Corporate
Retail
-34% RWA
22%
Basilea I
Credito al
consumo
Basilea II - AIRB
Prodotti
Corporate
(esclusi
mutui)
Basilea I
Analisi basate su dati MPS - QIS 5 simulation.
9
Leasing &
Mutui
Factoring corporate e
retail
Basilea II
La nostra value proposition …
I futuri tratti distintivi del Gruppo
1.
Conglomerato finanziario selettivo, strategicamente autonomo e indipendente
2.
Focus primario sul mercato nazionale, ma apertura alle opportunità di
valorizzazione tramite integrazioni e alleanze su scala nazionale e anche
internazionale
3.
Focus primario sul Commercial Banking e sull’eccellenza distributiva
attraverso il completamento della copertura territoriale ed il potenziamento della rete
4.
Eccellenza selettiva sulle fabbriche prodotto (Wealth Management,
Bancassicurazione e Retail Lending), anche attraverso la costituzione di Joint
Ventures di minoranza/ maggioranza con operatori specialistici
5.
Leadership nella qualità del servizio alla clientela
6.
Punto di riferimento per i propri stakeholders
10
… e le leve del cambiamento
Le leve strategiche del cambiamento
 Rinnovamento del management e sviluppo sistemi di gestione dei nuovi talenti
 Evoluzione del modello di business a “Gruppo multirelazionale” orientato al
servizio di cluster mobili di clienti, inquadrati in termini di bisogni e non più e non
solo in termini di disponibilità finanziarie
 Valutazione selettiva dei business in ottica di ottimizzazione del portafoglio
 Enfasi sui sistemi di incentivazione ancorati ad obiettivi di creazione del valore
 Ricerca di un livello ottimale di efficienza/ efficacia gestionale sul versante dei
costi ed attività/processi amministrativi
 Gestione integrata dei rischi e attiva del capitale
11
Le nostre ambizioni: essere percepiti come
portatori di valore aggiunto per clientela e azionisti
Visione a tendere del customer approach
La nostra visione a tendere del valore
Liberazione
di capitale
Tempo
Tempo
Servizio anytimeanywhere
Accelerazione
time to market
dei prodotti
Riconversione
risorse back
office-front office
iente
Riduzione tempi di
risposta alla clientela
ded
e ad
Valu
a cl
pe r l
Ricavi:
CAGR 6,5%
Clienti:
+470,000
la
Filiali:
+200
Cre
rali
mp o
e sp
rrier
re ba
nista
’azio
Costi: CAGR 1%
Specializzazione in
cluster mobili
- te
azio
p er l
lore
a
v
are
s
on il
ap c
a
istem
lg
rre i
Ridu
atte
Abb
Volumi
Spazio

La nostra risposta ai processi di cambiamento sarà focalizzata a superare i paradigmi spazio
temporali prevalenti nel settore dei servizi finanziari

Questo ci permetterà di creare valore per l’azionista e gli altri stakeholders attraverso una politica
di crescita sostenibile dei ricavi, forte contenimento dei costi e ottimizzazione del profilo di rischio
12
Il nuovo management
Presidente
Giuseppe Mussari
43 anni
Direttore Generale
Antonio Vigni
52 anni
CFO
Daniele Pirondini
54 anni
Commercial Banking /
Distribution Networks
Wealth Management/
Private Banking
Corporate Banking /
Capital Markets
Group
Service Centre
Giancarlo Barbieri
43 anni
Nicola Romito
45 anni
Marco Morelli
44 anni
Giuseppe Menzi
56 anni
BAM
Banca MPS
Banca Toscana
Claudio Pieri
53 anni
Antonio Marino
52 anni
Giorgio Olivato
56 anni

Il management nelle sue attuali posizioni è stato rinnovato per 2/3 con un’età media di 49 anni e con
fortissime motivazioni

Sistemi di incentivo al top management allineati ad obiettivi di creazione di valore
13
La nostra bussola del cambiamento – I principali
obiettivi del Gruppo
Redditività e creazione di valore
 Utile netto 2009E Euro 1.400 – 1.500 mln
 ROE 2009E 18%
 AVA* 2009E Euro 655 mln
Ottimizzazione del Capitale e
Risk Management
Modello di governance e
sviluppo del business
 Costo del credito 2009E a 40
bps
 Ricavi CAGR (05-09E) 6,5%
 200 nuove filiali
 > 470.000 nuovi clienti
 Excess capital** 2009E Euro
3,7 mld
 Pay-out 2009° al 65% rispetto
al 50% del 2005
Modello operativo e riorganizzazione della rete distributiva
 Cost/income al 51% (-14 p.p.)
 10% riduzione dell’organico del Gruppo***
 JV nella Bancassurance, Credito al consumo, gestione sofferenze
* AVA (Annual Value Added): significa la capacita’ di creare extra valore in termini monetari quale differenza tra il NOPAT ed il costo del capitale
assorbito/allocato. Calcolato considerando un costo del capitale pari all’8%
** Capitale in eccesso calcolato quale differenza fra il totale del capitale di solvibilita’ e le richieste regolamentari
Tutti i ratios sono calcolati utilizzando un utile netto in media di Euro 1,450 MM
14
***Incluso Riscossione Tributi
La prima azione: il capitale allocato nelle
partecipazioni sarà notevolmente ridotto
Migliorare la gestione del portafoglio
partecipazioni (Euro 1,2 mld):
Capitale allocato e RAROC partecipazioni (2005)
16,2%
 Finsoe
- Strategica solo ove possibile
un’integrazione industriale
-4,0%
- In alternativa, valutazione della
dismissione dell’investimento
Capitale allocato/Totale
capitale
 Santorini
- Valutazione di un’eventuale
liquidazione anticipata
Capitale investito in partecipazioni (2005) (Euro mln)
 Hopa
- Valutazione cessione o incremento
in base agli obiettivi di creazione di
valore del Piano Industriale

RAROC
268
1954
Altro
Totale
329
363
540
Generali
- Investimento finanziario (AFS)
finalizzato all’ottimizzazione della
creazione di valore
454
Generali
15
Finsoe
Hopa
Santorini