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en avant !
LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL “FARE”
Il Change Management che fa accadere le cose
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58 000
collaboratori
al servizio della vostra casa
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DAL LATINO « ADEO »
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LA NOSTRA STORIA
La nascita
1923 : Adolphe Leroy, e sua moglie, Rose Merlin, rivendono i residuati americani rimasti in Francia dopo
la guerra. La società, creata nel Pas de Calais ha come ragione sociale " Au Stock Américain " .
Il nome
1960 : " Au Stock Américain " diventa " LEROY MERLIN " .
La famiglia
1979 -1981 : L‘impresa è ripresa dall’Associazione Familiare Mulliez.
Lo sviluppo
1981 à 2007 : Il concetto LEROY MERLIN si internazionalizza, si diversifica e LEROY MERLIN diventa un
Gruppo d’imprese autonome chiamato GROUPE ADEO in 2007.
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4 CONCETTI DIFFERENTI
Le Grande Superfici
LEROY MERLIN
Da 6 000 fino a 19 000 m2
232 negozi
Le Superfici di Prossimità
AKI, BRICOCENTER e WELDOM
Da 2 000 fino a 6 000 m2
471 negozi, di cui 336 in
franchising
I Negozi « entrepot »
BRICOMAN e BRICOMART
Da 5 000 fino a 10 000 m2
30 negozi
gli altri concetti
DOMPRO, ZODIO e KBANE
95 punti di vendita DOMPRO
e 2 negozi ZODIO
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LE NOSTRE INSEGNE NEL MONDO
FRANCIA
RUSSIA
POLONIA
UCRAINA
ROMANIA
BRASILE
CINA
SPAGNA
ITALIA
TURCHIA
PORTOGALLO
GRECIA
In 12 paesi con 24 aziende con un fatturato di 11,2 miliardi euro
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LA NOSTRA FILOSOFIA
L’Uomo : prima ricchezza di GROUPE ADEO
Favoriamo il benessere e lo sviluppo personale per soddisfare i nostri clienti e creare
ricchezza condivisa da tutti. Una filosofia che trova la sua forza nei fatti a attraverso una
molteplice condivisione :
Condivisione del sapere :
GROUPE ADEO ha fatto la scelta di mettere l`uomo al cuore dell' impresa. Dietro queste
parole si nasconde uno stile “di casa " che privilegia gli scambi, la formazione permanente e
la trasmissione dell’informazione tra le persone .
Condivisione del potere :
GROUPE ADEO incoraggia ogni collaboratore ad essere un imprenditore responsabile ed
autonomo. Svilupparsi sul piano personale e professionale è un vero obiettivo, i mezzi e la
delega sono adeguati a questa ambizione
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LA NOSTRA FILOSOFIA
Condivisione dell’avere :
Premi legati all’andamento dell’azienda per tutti i collaboratori, accordi di partecipazione agli
utili, azionariato diffuso a tutti i collaboratori. Cerchiamo le soluzioni per permettere ai
collaboratori di GROUPE ADEO di essere associati ai risultati del loro negozio e della loro
impresa.
Condivisione del volere :
La volontà di ogni collaboratore ad essere attore del progetto della sua impresa,
condividerne la visione, ed impegnarsi per il futuro .
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I NOSTRI VALORI
ONESTA’
Trasparenza,
integrità, etica,
autenticità, fiducia
GENEROSITA’
Senso della
condivisione,
sviluppo della
fiducia e dello
spirito di squadra
RISPETTO
DELL’ALTRO
Ascolto,
considerazione,
rispetto delle
differenze
COERENZA
Pragmatismo,
circuiti di decisione
chiari, adattamento
degli indicatori alle
intenzioni
.
SEMPLICITA’
Convivialità, umiltà,
scambio,
accoglienza,
apertura
PROSSIMITA’
Vicinanza alle
squadre, ai
prodotti, ai clienti,
alla realtà del
terreno. Empatia
SPIRITO DI
PERFORMANCE
Audacia, impegno,
spirito d'iniziativa,
di ricerca
dell’efficacia,
dinamismo e
innovazione
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CAPIRE MEGLIO GROUPE ADEO
Un gruppo che cresce dagli Uomini
• L'Uomo al cuore dell‘impresa
• Raddoppia i collaboratori ogni 5 anni
• Privilegia la crescita interna
• Il collaboratore è l'attore del suo percorso
professionale.
• Sviluppatore di mestieri
• Il cliente è al cuore delle decisioni
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CAPIRE MEGLIO GROUPE ADEO
Impresa di imprenditori
• Autonomia al più vicino del cliento
• Poca gerarchia discendente
• Management partecipativo
• Creatori d‘imprese : KBane - Zodio …
• Spirito di « rottura », rimessa in discussione,
innovazione
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CAPIRE MEGLIO GROUPE ADEO
Imprese "locali"
• Autonomia dei Comitati di Direzione
• Gamme prodotti specifiche insegne e mercati
• Politica RU adattata localmente
• Aziende con maturità differenti
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LEROY MERLIN Italia
N° collaboratori
Età media
5442 persone
32 anni
Fatturato
N° negozi
N° clienti
1100 milioni euro
44
20.000.000
Primo negozio LM
1996 (Solbiate A.-Varese)
 crediamo che i risultati della nostra azienda siano il frutto della nostra
capacità ad ascoltare e a rispondere ai bisogni dei nostri clienti e
collaboratori, semplicemente e con tutta umiltà.
Siamo felice di essere leader in Italia e lo siamo perché siamo
leader nella qualità e siamo leader al livello locale.
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LEROY MERLIN Italia
Un’azienda di forti convinzioni:
 crediamo che le persone siano al centro, per questo abbiamo un approccio alle risorse
umane di qualità basato sulle competenze richieste per i diversi mestieri che facciamo e le qualità
relazionali
Il nostro modo di fare azienda è basato
sulla responsabilità e l’autonomia
di ciascuno nel proprio mestiere.
Tutti beneficiano dei risultati economici
dell’azienda
Premi variabili trimestrali per tutti i collaboratori
legati ad indicatori di progresso collettivo e non agli
obiettivi
20% del risultato annuo è ridistruibuito a tutti i
collaboratori
investimento sulla formazione
forte comunicazione
verso i collaboratori a tutti i livelli
forte potere decisionale
a livello locale
Management orientato al collabroatore:
coinvolgimento, vicinanza, animazione
98% dei collaboratori è azionisti di Groupe Adeo
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LEROY MERLIN Italia
Un’azienda di forti convinzioni:
crediamo nell’importanza di soddisfare i nostri clienti.
Vuole dire adattarsi ai bisogni locali e creare delle relazioni individuali e
professionali. Ogni negozio agisce in autonomia nel trovare le risposte
Visitiamo costantemente le case
dei nostri clienti e degli abitanti per
capire abitudini e bisogni
Conosciamo il mercato
degli specialisti a livello locale
per adattare la nostra offerta
e i nostri prezzi
 crediamo nell’importanza di inserirsi nelle comunità locale
Vuole dire conoscere il tessuto locale, farne parte, stabilire delle relazioni,
Rispondere alle aspettative locali, mantenendo e sviluppando le nostre convinzioni.
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2009
L’INTEGRAZIONE
tra
LEROY MERLIN ITALIA
e
CASTORAMA ITALIA
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2008: due aziende apparentemente molto simili
LM
Castorama
Fatturato
Collaboratori
Negozi
489 mil
2557
21
485 mil
2590
31
31/07/200831/01/2009
« periodo antitrust »
Un periodo lungo e difficile che però è servito per preparare
bene le tappe del progetto
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Periodo antitrust: la « preparazione »
Viste le poche possibilità di contatto possibili abbiamo lavorato su di noi
- Seminario di 2 gg con il gruppo dirigente
« se fossimo noi stati acquisiti… »
Si rafforza la convinzione di fare dell’integrazione
un successo umano,
ancora prima del successo economico
-
Fare insieme
Fiducia nelle persone, dare a tutti la possibilità
Non mettere in discussione nessun posto di lavoro
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I codici culturali, la base per costruire il
successo umano
A fine 2008 lanciamo un’indagine qualitativa
per comprendere i codici culturali delle 2 aziende e capire le
potenzialità e i rischi dell’integrazione
Partner: Aalto touch consultant
Modalità:
Interviste e focus group
50 collaboratori LM e 50 collaboratori Castorama
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Codici culturali
Sintesi dell’ analisi comparativa
Leroy Merlin vs. Castorama
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Il sistema etico e la giustizia
LM
CST
• Fiducia a priori
• Esiste il diritto a ricevere la
fiducia
• Gratuità: la fiducia deve
essere smentita
attivamente e nei fatti per
essere negata
(sistema etico: io ti do la
mia fiducia e decidi tu poi
se vuoi avere fiducia in
me)
• Fiducia a posteriori
• Comporta la
strumentalità:
• la fiducia si deve
innanzitutto guadagnare
con un comportamento e
dei risultati adeguati
(sistema etico: se tu mi dai
fiducia allora te ne do
anch’io)
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Il diritto all’errore
LM
CST
• SI : solo chi non fa niente
non si sbaglia mai
• Coabitazione di ciò che è
corretto e di ciò che non lo
è
• E’ l’occasione per
apprendere,
sdrammatizzare è una
tendenza forte anche in
casi di conseguenze gravi
• Sanzioni solo nei rari casi
di comportamenti illegali
• SI : ma esiste il giudizio
anche se non ci sono
conseguenze reali
• L’errore è spesso evocato
e ricordato per evitare che
si ripeta. Il controllo
aumenta
• Blocco dell’iniziativa,
anche se gli errori non
hanno portato sanzioni
• Forte credenza riposta
nelle cifre e nei dati
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L’individuo e la comunità
LM
CST
• Decentralizzazione e
diffusione del livello
decisionale
• Autonomia molto forte
• Grande senso di
responsabilità individuale
• Senso della comunità
sviluppato
• Intelligenza collettiva
• Centralizzazione del livello
decisionale
• Autonomia limitata
• Tendenza a dare la
responsabilità ad una terza
persona
• Debole senso di
appartenenza alla comunità
aziendale, grande senso di
appartenenza alla comunità
locale, attaccamento al logo
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L’energia e il clima
LM
• Grande senso ludico e di
autoderisione
• Permette di non prendere le
cose troppo seriamente ma
di lavorare con serietà e
perfino divertendosi
• L’elemento ludico aiuto nei
momenti difficili e importanti,
rimettendo in circolo molta
energia
CST
• Grande spirito critico, poco
senso ludico e di
autoderisione
• Le cose sono prese molto
seriamente e tutti sono
molto presi dal lavoro. La
fatica e le tensioni
potrebbero farsi sentire.
• Il senso critico può
bloccare la presa di rischio
E’ importante eliminare
l’errore, su cui è messa
l’attenzione
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La percezione della distanza
LM
• Prossimità psicologica sede
negozi
• Possono esserci difficoltà o
incomprensioni ma non
sono fondamentali. E’
impossibile arrivare in sede
senza passare dai negozi
• La sede si mette al servizio
dei negozi
CST
• Distanza tra sede e negozi
• Mancanza d’unione
importante tra la sede e i
negozi
• Debole conoscenza
reciproca e linguaggi
differenti che complicano il
dialogo
• Si arriva in sede senza
passar dal negozio
• I negozi sembrano essere
più al servizio della sede
che viceversa
• Ritornare in negozio è una
punizione
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Precauzioni
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Attenzione :
• Alle speranze salvifiche di CST e di non giocare il
ruolo del salvatore
• Al mito del ritorno alle origini di CST (tutto tornerà
come allora); rischio di euforia all’inizio e poi di
delusione, con più difficoltà per una vera
integrazione
• Alla sindrome NIH (« Not Invented Here »), per cui
solo ciò che viene da LM è buono e giusto
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I codici culturali ci hanno aiutato nella strategia
Diffondere i risultati dell’indagine codici culturali a tutta l’azienda (LM e Castorama)
Non gestire centralmente l’integrazione,
ma lasciare all’ « intelligenza collettiva e diffusa » lo spazio per agire
-Forte mobilitazione di tutte le squadre
-Gemellaggio tra negozi
-Favorire al massimo gli scambi tra manager
Moltiplicare i momenti di conoscenza reciproci, a tutti i livelli
Piano di formazione a partire dalla gestione del cambiamento (in Castorama e in LM)
Dare molta importanza alla trasmissione delle informazioni
Strutturare un piano di comunicazione interna eccezionale
Dotarsi il più velocemente possibile di regole comuni e il medesimo quadro
di norme e premi
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Le sfide di business e operative dell’integrazione
Creazione di una task force composta da persone di entrambe le insegne
- Cambio dei sistemi informatici
- Remodelling dell’intera rete di negozi per rilanciarne il commercio e i risultati
Raddoppio immediato delle dimensioni dell’azienda
- Struttura organizzativa
- Servizi interni della sede
Continuare nell’evoluzione dell’azienda e non « perdere » 3 anni
rispetto all’evoluzione dei bisogni dei clienti e del mercato
Confermare con i risultati la bontà dell’investimento per l’acquisizione,
nel contesto di mercato difficile del 2009
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1 febbraio 2009
Siamo partiti con il progetto Uno: ecco il manifesto
Un progetto che valorizza
Uomini
Negozi
Orientamento al cliente
Perché insieme siamo 1 azienda
Perché insieme siamo il numero 1 in Italia
Perché insieme abbiamo 1 solo obiettivo: soddisfare il cliente
Perché insieme abbiamo 1 solo modo per farlo: coinvolgendo i collaboratori!
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I primi 100 giorni: coerenza, chiarezza e vicinanza
Immediatamente comunichiamo e chiariamo la situazione dei dirigenti
castorama. 3 dirigenti sono mantenuti all’interno del comitato di direzione
italia, 1 rimane all’interno del gruppo.
Comunichiamo a tutte le squadre che verrà data l’opportunità a tutti e che
nessun posto di lavoro è a rischio
L’Antitrust ci impone subito di cedere 4 negozi:
prendiamo la decisione di conservare il posto di lavoro per le 210 persone
(forte messaggio di coerenza e discontinuità rispetto ai tagli del passato)
Incontriamo con 2 colloqui individuali tutte le persone della sede e i
responsabili dei reparti dei negozi
Prendiamo 3 mesi per comunicare la nuova organizzazione della sede e
rispettiamo l’impegno
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I primi 100 giorni: coerenza, chiarezza e vicinanza
3 giorni dopo il « GO » organizziamo la 1° convention con direttori di
negozio e responsabili servizi delle 2 aziende per mettere insieme da
subito le persone
Il comitato di direzione visita tutti i 45 negozi con sessioni libere di
“domande-risposte”
La divisa dei negozi, simbolo di appartenenza molto forte per
entrambe le insegne, viene ripensata e rinnovata da un gruppo
trasversale misto
Portiamo a termine la trattativa sindacale per l’armonizzazione e
l’ingresso dei collaboratori Castorama in Leroy Merlin
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Il bilancio dopo 1 anno: le principali leve di successo
I Gemellaggi tra negozi
• Obiettivo: preparare l’accoglienza dei “nuovi” leroy merlin,
creando le condizioni perché sia la conoscenza diretta tra le
persone che fanno lo stesso mestiere il primo canale
d’integrazione e di diffusione della cultura (vicinanza,
informalità, relazioni personali vere e non fredde…)
• Modalità: ogni negozio LM è gemellato con un negozio
Castorama. I responsabili hanno svolto attività comuni (visite
di cortesia, gruppi di lavoro, formazioni) e le squadre hanno
passato (e ancora continua) periodi nel negozio gemello.
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Il bilancio dopo 1 anno: le principali leve di successo
I Gemellaggi tra negozi
• Obiettivo: preparare l’accoglienza dei “nuovi” leroy merlin,
creando le condizioni perché sia la conoscenza diretta tra le
persone che fanno lo stesso mestiere il primo canale
d’integrazione e di diffusione della cultura (vicinanza,
informalità, relazioni personali calde…)
• Modalità: ogni negozio LM è gemellato con un negozio
Castorama. I responsabili hanno svolto attività comuni (visite
di cortesia, gruppi di lavoro, formazioni) e le squadre hanno
passato (e ancora continua) periodi nel negozio gemello.
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I Gemellaggi tra negozi
Sono le persone che fanno l’integrazione!
•Fase 1 - Pochi cambiamenti di posto per le persone nei primi mesi
(volontà di dare dei punti di riferimento in un contesto in
cambiamento)
•Fase 2 - Forte mobilitazione per i ruoli di responsabilità nei negozi
(capi settore)
- Azione puntuale su i direttori di negozio
•Fase 3 – (in corso) gli scambi tra le squadre di vendita
Il 20% dei responsabili ha preso un ruolo all’interno di un negozio dell’altra insegna
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Il piano di comunicazione interna
Diffondere le informazioni a tutti,
in modo multicanale e senza paura
di essere ridondanti
Rispondere al bisogno di partecipare, di
entrare in relazione, di essere vicino ai
manger
2 convention nazionali (febbraio –
giugno 2009) con i direttori di
negozio e responsabili di sede
(150 persone)
6 convention d’area (novembre)
con i responsabili dei negozi (550
persone)
- Note e comunicazioni puntuali ad ogni
avvenimento (Annuncio Antitrust, Nuova
organizzazione…)
- Brochure istituzionale
- Kit per i manager (cosa fare nei 100 gg)
- Newsletter settimanale (l’attualità)
- N° verde Raccolta dei messaggi su una
segreteria e risposta pubblica
- Bacheche ad hoc in tutti i negozi
- Il giornale mensile « 1+1 » Per valorizzare i
collaboratori
- Sito internet – social network
www.progettouno.leroymerlin.it
Per favorire le domande, le critiche, per
mostrare in famiglia la nuova azienda
Eventi di incontro in ogni filiera
- Intranet
mestiere (commercio, acquisti,
risorse umane, gestione,
…)
LE ORGANIZZAZIONI
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Il piano di formazione
Investimento eccezionale di più di 12.000 ore d’aula,
(escluse formazioni mestiere e informatiche e affiancamenti sul campo)
Un piano strutturato ad hoc x ogni
livello manageriale
Permettere ai manager di cercare di
accompagnare i collaboratori nelle varie
fasi di integrazione e cambiamento
I risultati della ricerca sui codici
culturali è diffusa a tutta l’azienda
Diffondere elementi per comprendere
l’altro, prendere consapevolezza dei
rischi
Ogni responsabile di squadra ha
seguito una formazione sul change
management
« Non so come sarà, ma so che verrà »
I dirigenti hanno partecipato come formatori al percorso per direttori negozio e
dedicano mezza giornata a quadrimestre alla formazione dei capi settore
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In conclusione: abbiamo fatto un passo
enorme, siamo al 25%
Dalla conoscenza all’appartenenza
Accrescere la convinzione nel management partecipativo
Liberare l’energia e apririsi alle idee dei collaboratori
dal 2010-al 2013 vivremo un grande progetto
comune: stiamo costruendo con a tutti i
collaboratori la visione di LM nel 2020
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