Roma, 1-2 luglio 2013
La sostenibilità delle istituzioni di
formazione artistica e musicale:
LA SFIDA DEL FUNDRAISING
Massimo Coen Cagli
Fondatore e Direttore Scientifico di
Docente di Finanza dell’impresa sociale presso la LUMSA Roma
AFAM
Sommario
OGGI
1 - Il fundraising per la cultura e l’alta formazione in una prospettiva
evolutiva
2 - Il ciclo del fundraising
3 - Rassegna dei mercati e delle principali modalità di raccolta fondi
DOMANI
4 – La governance del fundraising:
5 - I modelli di start-up del fundraising
6 – Raccomandazioni di policy
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2
La sostenibilità delle istituzioni di formazione artistica e musicale:
LA SFIDA DEL FUNDRAISING
Roma, 1-2 luglio 2013
IL FUNDRAISING IN UNA
PROSPETTIVA EVOLUTIVA
Massimo Coen Cagli
Fondatore e Direttore Scientifico di
Docente di Finanza dell’impresa sociale presso la LUMSA Roma
AFAM
Definizione di fundraising
Non è semplicemente raccogliere fondi (to
collect) ma è coltivare, far crescere, sviluppare,
… (to raise) le risorse necessarie a realizzare
una finalità e un progetto sociale.
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4
Definizione di fundraising
IL FUNDRAISING E'
UNA ATTIVITÁ STRATEGICA DI
REPERIMENTO DI RISORSE FINANZIARIE
VOLTA A GARANTIRE NEL TEMPO LA SOSTENIBILITÁ
DI UNA CAUSA SOCIALE E DELLA
ORGANIZZAZIONE CHE LA PERSEGUE,
E A PROMUOVERE IL SUO SVILUPPO COSTANTE
AFFERMANDO LA PROPRIA IDENTITÁ SOCIALE VERSO UNA
MOLTEPLICITA' DI INTERLOCUTORI
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5
Cosa non è il fundraising
• Il fundraising non è una pratica "tappabuchi".
• Il fundraising non è solo sponsorizzazioni (pratica che
potrebbe anche essere residuale)
• Il fundraising non è una funzione periferica rispetto alla
direzione di un Ente
• Fare fundraising vuol dire fare management,
comunicazione, controllo di qualità
Quindi,
senza crescita organizzativa non c'è fundraising
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6
Ma si fa già fundraising per gli Istituti di FAM?
In Italia?
no!
Qualche caso sporadico di cui non conosciamo
neanche il risultato. Solo qualche campagna in
occasione di emergenze (terremoto)
La Francia e la Spagna assomigliano a noi ma….
“mal comune non fa mezzo gaudio”!
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7
Ma si fa già fundraising per gli Istituti di FAM?
Nel Mondo?
sì!
E neanche poco. Evidentemente si può fare…
Partiamo da qui per fare un un po’ di
brainstroming
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Ma si fa già fundraising per gli Istituti AFAM?
Alcune caratteristiche comuni:
- Tutti i mercati e tutte le modalità
- Soggetti istituzionali che fanno fundraising anche
dotandosi di una identità ad hoc (charity, non profit,
fondazione)
- Il rapporto con la comunità e non solo con gli utenti
- Una forte identità (anche di marchio) come “istituzione
sociale e culturale” e non come mero istituto scolastico
(senso di appartenenza)
- Fundraising legato a sviluppo e valore aggiunto
- Struttura e personale dedicato
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Impatto positivo del fundraising
Il fundraising così inteso diventa sempre più un processo di crescita e
presa di coscienza per le organizzazioni che comporta alcuni profondi
cambiamenti, ma che è potenzialmente in grado di determinare in un
arco di tempo medio-lungo.
•
•
•
•
•
•
•
Sostenibilità dell’organizzazione
Fattibilità delle iniziative
Crescita del ruolo sociale dell’ente
Crescita della notorietà e del “posizionamento”
Maggiore credibilità
Maggiore possibilità di accesso ai media
Maggiori occasioni di networking e partnership con altre
organizzazioni
• Maggiore sensibilità da parte del pubblico
• Crescita del numero di volontari
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Una scelta urgente
Dicevamo, In Italia…
È rimasto poco tempo per ribaltare una partita che ci vede in
svantaggio:
• Spendiamo in istruzione solo l’8,5% della spesa pubblica
(media UE = 10,9%)
• – 3,5 mld in 4 anni.
• Drastica riduzione del personale
• Riduzione delle attività didattiche e collaterali
• Attrezzature e macchinari desueti o mancanti
Non possiamo più aspettare e non saranno sufficienti più
risposte episodiche e azioni sperimentali (come già avviene
nelle scuole)
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Un nuovo paradigma per il fundraising
Fino ad oggi il fundraising poteva essere ritenuto una “zeppa” da
mettere alle falle del sistema
Questo va bene se il sistema, nella sostanza, regge.
Ma oggi il sistema non regge più per molte ragioni
• economiche
• politiche/amministrative
• competenze
• calo della fiducia nei soggetti che devono governare
E non si possono mettere le “zeppe” ad un sistema che non regge….
Con il fundraising bisogna ricostruire il sistema su basi nuove
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Il fundraising da misura correttiva a strategia
NON E’ PIU’ gestione professionale della filantropia
NON E’ PIU’ mero marketing a “fin di bene”
NON E’ PIU’ un correttivo di “mercato” al
finanziamento pubblico
E’ un sistema per rendere più sostenibile l’economia
del welfare (basato sul principio costituzionale di
sussidiarietà)
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Le condizioni per fare fundraising
Per fare del fundraising una vera strategia di
sostenibilità degli istituti di formazione sono
necessari:
1. Una identità sociale forte
2. La produzione di un valore sociale aggiunto che
giustifichi l’apporto di altre risorse
3. Il radicamento comunitario
4. Una governance allargata
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1 - Una identità sociale forte
+ identità sociale = + fundraising
La P.A. ha grandi problemi di credibilità e un debito di
fiducia che le impedisce di fare bene raccolta fondi
(soprattutto se chiede soldi per “tappare le falle”)
Difficile dare soldi a chi prende le tasse e non
dimostra come le usa
Questo produce alcuni paradossi nel fundraising.
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Alcuni paradossi
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Eppure l’istruzione ha una forte tradizione
• Accanto alla scuola pubblica si è sempre sviluppato un
impegno comunitario che ha reso disponibili le risorse per
l’educazione (Società umanitaria che ha inventato l’assistenza
costruttiva; Don Bosco e le opere di formazione per i giovani, Renato
Einaudi e l’impegno per il concreto diritto allo studio, le scuole popolari
basate sull’autofinanziamento, ….)
• La scuola non è solo un servizio, ma un luogo di
socializzazione e di socialità, una istituzione della società civile
o, come diciamo adesso, un bene pubblico
• Non è un caso che le raccolte fondi per l’educazione, da
sempre, sono state promosse principalmente dalle famiglie e
dalla comunità e non dalle scuole in quanto tali
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Una conferma dei nostri giorni
Una recente ricerca* sul valore prodotto dalle reti sociali attivate
dalle Learning Weeks in Lombardia ha messo in evidenza che:
•
•
•
Il 15,4% dei partner coinvolti nei progetti delle scuole (professionisti, aziende,
associazioni, individui) hanno messo a disposizione risorse economiche o beni e
servizi che hanno un valore economico, senza che fosse stato richiesto dai
promotori
L’84% dei partner intervistati affermano di essere disponibili a dare beni e servizi
gratuitamente per la scuola
Il 34% addirittura di mettere a disposizione risorse economiche
Vi è una relazione diretta tra l’attivazione di reti sociali, la
promozione di una azione sociale educativa dei suoi membri e la
disponibilità di risorse economiche volontarie aggiuntive per la
scuola
* La Learning Week come strumento di rete. A cura di N Astolfi, M. Coen Cagli, S. Denicolai, 2012
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Conseguenze per il fundraising per l’istruzione
• La centralità dei gruppi (associazioni, comitati, ecc..) di
genitori come consenso e come risorse professionali
altrimenti non reperibili
• L’importanza di una missione sociale non burocratica,
contestualizzata alla comunità dove si opera, condivisa e
quindi sostenuta dalla comunità stessa
• Il coinvolgimento degli stakeholders della scuola nelle sue
attività
• Un uso sociale della scuola (scuola-territorio)
Il legame sociale con la comunità è condizione essenziale per
l’orientamento a donare per la scuola
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2 - Valore sociale aggiunto
• Non possiamo dare al fundraising solo il ruolo di
supplenza al finanziamento pubblico della scuola.
• Il fund raising (chiedere) e la donazione (dare) hanno
al loro centro la produzione di un valore sociale
aggiunto
• Oggi l’educazione è tornata ad essere una missione
sociale di tutta la comunità e non solo un servizio
dello Stato (donazioni pro-welfare = +10-15%)
• Non possiamo scambiare le donazioni per un modo
surrettizio di tassare le famiglie e la comunità
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Conseguenze
• Intreccio di interessi sociali e soddisfazione di domande
porta a ibridare la rete naturale degli istituti con altre
reti sociali personali e organizzative (rete = rapporti
fiduciari = senso di appartenenza)
• L’istruzione intesa non solo come servizio agli studenti,
ma come missione sociale per la comunità che produce
un beneficio per tutti
• Produrre impatti visibili nella realtà che sta intorno
• L’urgenza di un bilancio di missione che valuti in modo
aggregato il valore sociale prodotto con indicatori meno
“burocratici”.
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Radicamento nella comunità
E’ quindi il recupero della identità sociale e comunitaria degli istituti che
permetterà di aggregare attorno ad essa un “quantum di azione sociale”
necessario (insieme all’azione professionale) a dare vita ad un nuovo
sistema di sostenibilità delle scuole.
La comunità, un alleato che
• fa crescere la fiducia nelle istituzioni formative;
• anima la vita della Istituzione portando know how, volontariato,
passione e senso di appartenenza;
• si rende attivo nella raccolta fondi;
• vede nella scuola il soggetto che presidia l’area della conoscenza che è
un bisogno che precede, accompagna e segue l’età dell’apprendimento
scolastico.
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27
Radicamento nella comunità
Questa alleanza ha un effetto moltiplicatore fondamentale: “la forza
motivazionale delle reti sociali”
– Sensibilizzazione (condividere idee e aspirazioni)
– Fiducia
– Reciprocità
– Azione sociale
La forza materiale delle reti sociali
– 100 persone affezionate alla scuola vogliono dire 100 reti sociali
attivabili
– I soggetti coinvolti in reti di impegno per la scuola mostrano una
propensione a dare risorse non economiche (84%) e economiche (31%)
(fonte: ricerca sulla Learning Week) a patto che essi vengano coinvolti
maggiormente nelle attività.
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Radicamento nella comunità
Festival di musica elettronica
SCUOLA
Le domeniche del conservatorio
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Radicamento nella comunità
Ma la comunità (e le sue reti sociali) non si chiama a
corte né si crea con un processo “top down”
La comunità e le sue reti si animano e si coltivano
attraverso tre azioni:
• Accogliere la domanda della comunità
• Andare nella comunità (portare la scuola fuori dalle
mura)
• Convocare per condividere e agire
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30
Conseguenze per gli istituti AFAM
• Il 44 % dei donatori dona per passaparola e contatto diretto. Il
radicamento comunitario è la forza trainante del fundraising. Le
scuole sono candidate con le loro reti a conquistare il 30-40% dei
donatori “comunitari”.
• Centralità della comunicazione on line e “social” verso i propri
stakeholders
• Nelle organizzazioni radicate il personal fundraising e i gruppi di
appoggio fanno + del 50% della raccolta fondi da individui
• Le aziende cercano con la RSI la loro cittadinanza di impresa. E
questa la cercano nelle relazioni comunitarie (il Festival della
letteratura ha 250 piccoli sponsor accanto a 10 sponsor grandi).
Trattare le aziende che “sponsorizzano” come membri di una
comunità e non solo come partner commerciali
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Governance allargata
I primi fundraiser e promotori del fundraising della scuola devono
essere i dirigenti, gli amministratori, i responsabili delle attività. Perché
a loro competono:
• Relazioni
• Progettualità
• strategie
I gruppi dirigenti si devono convincere
che:
No Mission? No Money!
ma anche che:
No money? No mission!
Non c’è distinzione tra fini e mezzi! Se mi occupo delle finalità della
scuola non posso non occuparmi con uguale intensità della sua
sostenibilità.
Bisogna dare “il buon esempio”
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32
Conseguenze per gli Istituti AFAM
Chiaramente serve anche investire su personale e sul tempo da
mettere a disposizione per il fundraising.
E quindi bisogna dare vita a staff di fundraising all’interno della scuola
Ma non basta: per fare fund raising serve la comunità (che è il luogo
dove troviamo nuove risorse) per cui, in una logica di governance, tra
coloro che cercano i fondi vi devono essere rappresentanti della
comunità (testimoni, volontari, partner di campagne, ecc.).
In tal senso, il ruolo del comitato genitori, ma anche delle aziende e
delle istituzioni del territorio è fondamentale
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33
Per approfondire
Gran parte di quello che vi ho detto
è legato alla consapevolezza che il
mondo dei donatori (individui,
aziende e fondazioni) sta
profondamente cambiando e che
quindi noi dobbiamo entrare in
sintonia con nuovo donatore!
La ricerca si può scaricare qui:
http://www.scuolafundraising.it/ricer
ca-e-sviluppo/knowledge-center/
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34
Per approfondire
Fundraising.
Un altro welfare è possibile
Sul ruolo del fundraising per il
futuro del welfare e quindi
anche delle politiche
pubbliche di alta formazione,
la Scuola di Roma ha dato vita
ad un “pensatoio”, un
itinerario di conferenze che
intende definire e
incominciare a praticare un
nuovo fundraising.
I materiali possono essere scaricati qui
http://www.scuolafundraising.it/ricerca-esviluppo/fundraising-un-altro-welfare-e-possibile/
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35
La sostenibilità delle istituzioni di formazione artistica e musicale:
LA SFIDA DEL FUNDRAISING
Roma, 1-2 luglio 2013
IL CICLO DEL FUNDRAISING
Massimo Coen Cagli
Fondatore e Direttore Scientifico di
Docente di Finanza dell’impresa sociale presso la LUMSA Roma
AFAM
Il ciclo del fundraising
1
REVISIONE DEL CICLO
7
VALUTAZIONE E
GESTIONE
DEGLI ESITI
MESSA
IN OPERA
2
ANALISI DELLA
ORGANIZZAZIONE
6
ANALISI
DELL’AMBIENTE
5
3
COSTRUIRE IL PROPRIO
MODELLO DI FUNDRAISING
AVVIO DEL
FUNDRAISING
(start up)
PROGETTAZIONE E
PIANIFICAZIONE
4
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37
Il ciclo del fundraising
REVISIONE DEL CICLO
• definizione
del case statement
7
VALUTAZIONE E
GESTIONE
DEGLI ESITI
COSTRUIRE IL PROPRIO
MODELLO DI FUND RAISING
1 - AVVIO
1 DEL FUNDRAISING
("START UP")
AVVIO DEL
FUND RAISING
(start up)
• individuazione e superamento
degli
2
ostacoli e ANALISI
delleDELLA
resistenze interne
ORGANIZZAZIONE
6
• coinvolgimento dell'organizzazione
(dirigenza, staff, volontari)
MESSA
IN OPERA
ANALISI
DELL’AMBIENTE
5
3
PROGETTAZIONE E
PIANIFICAZIONE
4
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38
Il ciclo del fundraising
1
REVISIONE DEL CICLO
7
2 - ANALISI DELLA ORGANIZZAZIONE 2
VALUTAZIONE E
GESTIONE
DEGLI ESITI
ANALISI DELLA
ORGANIZZAZIONE
6
• SWOT (Strength, Weakness, Opportunity,
Threat) analysis
• analisi della composizione dei fondi
MESSA
IN OPERA
ANALISI
DELL’AMBIENTE
5
3
COSTRUIRE IL PROPRIO
MODELLO DI FUNDRAISING
AVVIO DEL
FUNDRAISING
(start up)
PROGETTAZIONE E
PIANIFICAZIONE
4
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39
Il ciclo del fundraising
1
3 - ANALISI DELL'AMBIENTE
REVISIONE DEL CICLO
7
• SWOT e PEST (Political, Sociological, Economical
VALUTAZIONE E
2
e Technological) analysis
GESTIONE
ANALISI DELLA
DEGLI ESITI
6
ORGANIZZAZIONE
• analisi dei soggetti e dei mercati pubblici e
privati
• definizione della costituency e metodo LAI
(Linkage, Ability, Interest)
MESSA
IN OPERA
ANALISI
DELL’AMBIENTE
5
3
COSTRUIRE IL PROPRIO
MODELLO DI FUNDRAISING
AVVIO DEL
FUNDRAISING
(start up)
PROGETTAZIONE E
PIANIFICAZIONE
4
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40
Il ciclo del fundraising
1
REVISIONE DEL CICLO
7
VALUTAZIONE E
GESTIONE
DEGLI ESITI
2
4 - PROGETTAZIONE
E
ANALISI DELLA
ORGANIZZAZIONE
PIANIFICAZIONE
6
• definizione del piano di fundraising
• progettazione delle singole attività
MESSA
IN OPERA
5
COSTRUIRE IL PROPRIO
MODELLO DI FUND RAISING
AVVIO DEL
FUNDRAISING
(start up)
3
• scelta degli strumenti
di raccolta
fondi
ANALISI
DELL’AMBIENTE
(contatto diretto,
mailing, sponsorizzazioni,
convenzioni, ecc.)
PROGETTAZIONE E
PIANIFICAZIONE
• piano di 4
comunicazione
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41
Il ciclo del fundraising
1
REVISIONE DEL CICLO
5 - MESSA IN OPERA
7
2
VALUTAZIONE E
GESTIONE
DEGLI ESITI
• formazione
6 dello staff
ANALISI DELLA
ORGANIZZAZIONE
• monitoraggio e management
• internalizzazione/esternalizzazione
dei servizi di fundraising
•MESSA
gestione degli aspetti finanziari,
IN OPERA
contabili 5e fiscali
ANALISI
DELL’AMBIENTE
3
COSTRUIRE IL PROPRIO
MODELLO DI FUNDRAISING
AVVIO DEL
FUNDRAISING
(start up)
PROGETTAZIONE E
PIANIFICAZIONE
4
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42
Il ciclo del fundraising
1
REVISIONE DEL CICLO
7
2
6 - VALUTAZIONE E GESTIONE
ANALISI DELLA
ORGANIZZAZIONE
6
DEGLI ESITI
VALUTAZIONE E
GESTIONE
DEGLI ESITI
• valutazione economica
• valutazione del potenziale
MESSA
IN OPERA
• fidelizzazione
ANALISI
DELL’AMBIENTE
5
3
• rinnovo e incremento
COSTRUIRE IL PROPRIO
MODELLO DI FUNDRAISING
AVVIO DEL
FUNDRAISING
(start up)
PROGETTAZIONE E
PIANIFICAZIONE
4
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43
Il ciclo del fundraising
1
REVISIONE DEL CICLO
7 - REVISIONE DEL CICLO
VALUTAZIONE E
GESTIONE
DEGLI ESITI
MESSA
IN OPERA
COSTRUIRE IL PROPRIO
MODELLO DI FUNDRAISING
AVVIO DEL
FUNDRAISING
(start up)
7 complessiva di un ciclo di
la valutazione
fundraising dà luogo anche alla2revisione
ANALISI DELLA
di alcuni suoi presupposti,
revisione che
ORGANIZZAZIONE
coincide con l'inizio di un nuovo ciclo
6
ANALISI
DELL’AMBIENTE
5
3
PROGETTAZIONE E
PIANIFICAZIONE
4
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44
Fundraising e bisogni dell’Ente
FUNDRAISING ISTITUZIONALE
Finanziare la struttura e l’ente in sè
Aumentare o mantenere la dotazione
FUNDRAISING SU PROGETTO (Campagna straordinaria)
Progetti e iniziative specifiche (sponsor)
Realizzazione o acquisizione di strutture nuove
INVESTIMENTI
Partnership
Joint venture e compartecipazioni
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45
Centralità del mission statement
MISSION
(traguardo, causa generale di una organizzazione, fine ultimo)
OBIETTIVI STRATEGICI
(relativi a un piano di azione su larga scala e
indispensabili per raggiungere la mission)
SINGOLE ATTIVITÀ E
PROGETTI DA
FINANZIARE
OBIETTIVI OPERATIVI
(relativi a scelte tattiche o solamente di tipo tecnico
e necessari a mettere in opera le strategie)
VISIONE
(è il modo di “vedere” la realtà; il p.d.v. generale; ma anche come la
org.ne “si vede” nel futuro. La visione “illumina” la buona causa)
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46
Centralità del mission statement
CHI
DOBBIAMO/VOGLIAMO SERVIRE O
SODDISFARE?
COSA
(QUALI BISOGNI, ESIGENZE, DOMANDE, ...)
DOBBIAMO/VOGLIAMO SODDISFARE?
COME (CON QUALI MODALITA' TECNICHE)
DOBBIAMO/VOGLIAMO SODDISFARE
QUESTI BISOGNI, ESIGENZE, DOMANDE, ...?
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47
Centralità del mission statement
FATTIBILE
(REALISTICA, I CUI OBIETTIVI APPAIONO
RAGIONEVOLMENTE RAGGIUNGIBILI)
DISTINTIVA
(CHE HA ELEMENTI DI ACCENTUATA DISTINZIONE
DALLE ALTRE BUONE CAUSE)
MOTIVANTE
(CHE SPINGE A MOBILITARSI, A FARE UN ATTO DI
DONAZIONE, OSSIA CHE HA UN IMPATTO IN QUANTO
DIMOSTRA CHE E’ “URGENTE O NECESSARIO FARE
QUALCOSA PER....”)
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48
Indice tipo dello statement
•
•
•
•
•
•
BUONA CAUSA (MISSION, OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI)
CONTESTO O QUADRO DI RIFERIMENTO
ATTIVITA’
STRUTTURAGRAMMA-ORGANIGRAMMA
DESTINATARI DELLE ATTIVITA’
FABBISOGNO (TECNICO, FINANZIARIO, ORGANIZZATIVO, DI
PERSONALE, ECC.)
• CURRICULUM (STORIA, INIZIATIVE SVOLTE, SUCCESSI OTTENUTI,
ECC.)
• SISTEMI DI VERIFICA DELLA QUALITA’
• MODALITA' DI REPERIMENTO E UTILIZZAZIONE DELLE RISORSE
FINANZIARIE
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49
Un esempio
The Royal Conservatory è una delle istituzioni di
educazione musicale più grandi e rispettate nel mondo e
fornisce il più alto grado di eccellenza nella formazione,
nella qualità dei docenti e nei PROGRAMMI SOCIALI artbased.
La missione di The Royal Conservatory è quella di SVILUPPARE IL POTENZIALE
UMANO ATTRAVERSO LA LEADERSHIP NELLA MUSICA E NELLE ARTI e si
fonda sulla convinzione che le ARTI SIANO GLI STRUMENTI PIÙ IMPORTANTI
CHE L’ESSERE UMANO HA PER RAGGIUNGERE LA CRESCITA PERSONALE E LA
COESIONE SOCIALE. Il programma di studi musicali del Conservatorio è
diventato un prototipo nazionale essendo stato riconosciuto come il MIGLIOR
PROGRAMMA CANADESE PER UNIRE IL POPOLO CANADESE ATTRAVERSO IL
LEGAME DATO DALLA CONDIVISIONE DI ESPERIENZE ARTISTICHE .
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50
Un esempio
Gli oltre cinque milioni di ex allievi di The Royal
Conservatory HANNO GODUTO DEI NUMEROSI BENEFICI
tratti dallo studio della musica e li hanno trasferiti nelle
loro carriere di medici, ingegneri, avvocati, imprenditori,
atleti e insegnanti.
Altri, come Glenn Gould, Oscar Peterson, Angela Hewitt, il St. Lawrence String
Quartet, e Measha Brueggergosman hanno OTTENUTO RICONOSCIMENTI A
LIVELLO INTERNAZIONALE E DATO PRESTIGIO AL CANADA nel mondo.
The Royal Conservatory è anche LEADER NELLO SVILUPPO DI PROGRAMMI
SOCIALI A CONTENUTO ARTISTICO progettati per affrontare questioni quali i
giovani a rischio, lo sviluppo dei bambini nei primi anni di vita e il benessere
degli anziani. I programmi Learning Through the Arts ® e Living Through the
Arts® del conservatorio UTILIZZANO LE ULTIME SCOPERTE DELLA RICERCA NEL
CAMPO DELLE NEUROSCIENZE E DELLE SCIENZE SOCIALI per la creazione di
programmi concreti di educazione con specifici obiettivi e risultati quantificabili.
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51
Cosa è una strategia di fundraising
Forma
Attività
Ambito di
impegno
Cultura
organizzativa
………….
ORGANIZZAZIONE a
partire dalle sue risorse
chiave
DOVE TROVARE I SOLDI (SU QUALI MERCATI) IN QUALE
PERCENTUALE RISPETTO AL FABBISOGNO E CON QUALI MODALITA’
TENENDO CONTO DELLE NOSTRE FORZE
E DELLE OPPORTUNITA’ DI MERCATO
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Regole
Cultura sociale
Consuetudini
Mode
…………..
52
Il principio del funding mix
COSTRUIRE E MANTENERE STRUTTURE; SOSTENERE INTERVENTI; GARANTIRE
ATTIVITA’ DIDATTICHE ESSENZIALI, ATTIVITA’ DI SVILUPPO E COLLATERALI:
APRIRSI AL TERRITORIO; INNOVARE L’OFFERTA FORMATIVA ..............
NON E’ PENSABILE UNA SOLA FONTE DI FINANZIAMENTO
E UN SOLO TIPO DI FUNDRAISING
• NON DIPENDERE DA UNA SOLA FONTE DI FINANZIAMENTO
• OPERARE VERSO DIFFERENTI MERCATI E CON DIFFERENTI
MODALITÀ
• OGNI ORGANIZZAZIONE HA IL SUO FUNDING MIX
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53
I mercati del fundraising
INDIVIDUI
FONDAZIONI
Quote per servizi
Grant
Donazioni
Finanziamento progetti
Quote associative
Investimenti sociali
AZIENDE
FONDI PUBBLICI
Sponsorizzazioni
In danaro
In servizi
Fondi enti internazionali
UE
Donazioni
Stato
Investimenti sociali
Partnership
Compartecipazione
Joint venture
Regioni e enti locali
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54
Dove cercare i punti di forza e di debolezza
PM =
C=
CS =
K=
Org =
Sfr = (PM+C+CS+K)*Org
Prodotto/Mission
Comunicazione
Capitale Sociale
Knowledge Management
Organizzazione
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55
Dove cercare opportunità e minacce
CONOSCERE LE OPPORTUNITA’ E I RISCHI CHE POSSONO
CONDIZIONARE UNA STRATEGIA DI RACCOLTA FONDI
ANALIZZANDO QUATTRO AREE:
•
•
•
•
I PUBBLICI-STAKEHOLDERS
LA COMPETIZIONE
IL MACROAMBIENTE
I MERCATI
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56
Analisi dei pubblici
Portatori di risorse
(donatori, sponsors,
fornitori, volontari,
dipendenti…)
Regolatori
(organi
legislativi,
amministrativi,
fisco…)
TIPOLOGIA DI STAKEHOLDERS
Intermediari
(media, reti
commerciali e di
professionisti..)
Consumatori
(utenti e fruitori
diretti e
indiretti)
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57
Analisi dei pubblici
COMUNITA’
LOCALE
FONDAZIONI
FORNITORI
PARTNER
DONATORI
DIRIGENZA
SOCI
ASSOCIAZIONI E
RETI SOCIALI
STAFF
VOLONTARI
UTENTI/
BENEFICIARI
AMICI/PARENTI
AZIENDE
ENTI LOCALI
COMUNITA’
NAZIONALE
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58
I target di fundraising
LEGAME
Capacità finanziaria
SCARTI
Bassa
Alta
Basso
Alto
Interesse
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59
La sostenibilità delle istituzioni di formazione artistica e musicale:
LA SFIDA DEL FUNDRAISING
Roma, 1-2 luglio 2013
RASSEGNA DEI MERCATI E DELLE
PRINCIPALI MODALITÀ
Massimo Coen Cagli
Fondatore e Direttore Scientifico di
Docente di Finanza dell’impresa sociale presso la LUMSA Roma
AFAM
Il mercato delle donazioni individuali
1. MERCATO STATICO (CRISI ECONOMICA) MA NON IN DECRESCITA (CIRCA 2 –
2,5 MLD. DI EURO)
1. RAPIDA OBSOLESCENZA DEI MEZZI DI RACCOLTA TRADIZIONALI E DI
MARKETING. FORTE TENUTA DEL CONTATTO DIRETTO
2. LE STRATEGIE DI MANTENIMENTO SONO ESSENZIALI PIU' CHE QUELLE DI
INCREMENTO DI DONATORI
1. LE AGEVOLAZIONI FISCALI TENDONO A INCREMENTARE IL MERCATO
(COME NEL CASO DEL 5/1000)
1. SPOSTAMENTO DELLA ATTENZIONE VERSO LE CAUSE CONNESSE AL
WELFARE (FORSE ANCHE CONQUISTANDO NUOVI DONATORI)
2. IL DONATORE E’ MOLTO ESIGENTE (INFORMAZIONI, RENDICONTAZIONE,
TRASPARENZA)
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61
Le ricerche sulle donazioni individuali
Qui trovate le ricerche più importanti e più recenti:
http://www.doxa.it/it/News/ITALIANI-SOLIDALI-Comportamento-di-donazione-degliitaliani
http://www.iprmarketing.it/opinione-pubblica/italiani-generosi-nonostante-la-crisi
http://www.istitutoitalianodonazione.it/inc/common/fs/getFile.asp?nf=TGEgcGVyY2V6
aW9uZSBkZWdsaSBpdGFsaWFuaSBzdWwgTm9uIFByb2ZpdC5wZGY&r=548
E più in generale per altre ricerche
http://www.istitutoitalianodonazione.it/menu.asp?r=564&a=4467
Per approfondire
http://Blog.vita.it/benedettisoldi
www.blogfundraising.it
http://www.fundraising.it/articoli/2414-3_nuove_ricerche_sul_fundraising.html
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Come chiedere














Direct mailing
Face to face
Lasciti
Telemarketing
New media
Eventi speciali
Eventi di piazza
Cassette raccolta fondi
Campagne associative
Merchandising
Door to door
Bomboniere solidali
Donazioni in memoria
Incontri One To One
 Pubblicità sui mezzi di
comunicazione di massa
 DRTV (direct response tv)
 Direct Response (magazine)
 5x1000
 Sostegno a Distanza
E, comunque, alla creatività non c’è
limite….
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63
Tre concetti fondamentali
DONAZIONI
Non richiedono per forza che si riveli il donatore
Non richiedono per forza una relazione forte e personale
Rispondono soprattutto ad un bisogno di cassa
(DONATORI OCCASIONALI)
DONATORI
Pre-esistono alla donazione
Richiedono una relazione forte e personalizzata
Rispondono soprattutto al bisogno di sostenibilità nel tempo
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64
Ad ogni bisogno la sua strategia
NON HO DONATORI:
ACQUISIZIONE
HO I DONATORI E LI
VOGLIO MANTENERE:
FIDELIZZAZIONE
HO I DONATORI E LI
VOGLIO AUMENTARE:
ESPANSIONE
HO I DONATORI E VOGLIO
TRARNE DI PIU’:
VALORIZZAZIONE
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65
Ad ogni bisogno la sua strategia
CONOSCENZA -> diffondere
Comunicare la organizzazione verso un target
RELAZIONE/CONTATTO -> database
Entrare in relazione e ricevere il contatto
RICHIESTA -> lettera, appello, face to face, ecc..
Azione promozionale per richiedere fondi
RISPOSTA -> transazione, canali di donazione
Donazione
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66
L’acquisizione dei donatori
Gli strumenti
• Eventi
• Direct Mailing
• Web / New media (occasioni speciali)
• Direct response (inserti)
• DRTV e face to face (acquisizioni regolari)
• Campagne associative
• Cause Related Marketing
• Convegni, Seminari, iniziative pubbliche,
• Petizioni, raccolte di firme, ecc…
Ragioniamo anche sui “contributi volontari” previsti dalla
organizzazione scolastica
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67
L’importanza del “comitato amici di”
- Risorse umane e di tempo per la raccolta fondi
- Rapporto fiduciario con altri stakeholders e con la comunità
- Capacità di entrare in contatto con altre reti sociali e altri
organismi
- Sensibilizzazione del territorio
- Gli animatori della vita sociale degli Istituti
- Capitale sociale e relazionale con aziende, associazioni
professionali, altre associazioni, ecc…
- Usare più forme di donazione
Un esempio tra i tanti Il Conservatorio Cottbus (D)
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68
L’importanza del “comitato amici di”
E in Italia?
Perdonatemi la franchezza, ma lo dico con amore…..
• Quando c’è non si presenta
• La sua identità si risolve nell’avere uno statuto
• Nessun programma di fundrasing. Anche quando lo
fanno, non chiedono esplicitamente (come nel caso
del 5 per 1000 che vale per tutti)
• Più che un luogo della comunità è un luogo di una
èlite…
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69
Al centro della donazione: lo scambio
Tra l’ente che chiede fondi e il donatore si instaura un rapporto di
scambio (proposto; accettato; soddisfatto)
Scambi materiali
Un gadget
La fruizione di un servizio o di una attività
Un vantaggio economico (esempio: sconto tramite convenzioni con
commercianti)
Scambi immateriali
Il valore dell’educazione
Socialità
Partecipazione alla gestione della cosa pubblica
Autostima per l’impegno profuso
Socialità
…..
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70
Importanza della fidelizzazione
Trovare un donatore è un investimento
Se non si fidelizza il donatore l’investimento viene perso
E alla lunga il fundraising è poco remunerativo
Il donatore è come il « cliente » per un negozio. Un
negozio senza clienti è sempre a rischio chiusura….
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71
Gli obiettivi della fidelizzazione
•
•
•
•
•
•
far riconoscere lo status di donatore
rinnovare la donazione
abbassare i costi della donazione e quindi
aumentare il ritorno sull’investimento (roi)
creare una consuetudine
conoscere meglio il donatore
fidelizzare non solo i donatori, ma anche tutti coloro che
vengono in contatto con l’istituto: è una condizione favorevole
ad una futura donazione (esempio: ex alunni)
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72
Sviluppare una base di donatori
LASCITI E
PATRIMONIO
GRANDI
DONAZIONI
PICCOLE DONAZIONI
PIANIFICATE
RINNOVO E INCREMENTO
PRIMA DONAZIONE/QUOTA ASSOCIATIVA
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73
Le grandi donazioni
• Donazione una tantum di importo rilevante. In genere finalizzata ad
un progetto specifico o ad una nuova struttura
• Donazione periodica rilevante (anche tramite RID)
• Donazione in memoria
• Lascito testamentario (in denaro o beni). Si tratta di un mercato di
100 mld di € nei prossimi 15 anni.
Per le grandi donazioni sono essenziali: il prestigio sociale riconosciuto
alla scuola dalla comunità; la relazione calda e personalizzata; il senso
di appartenenza all’Istituto , la finalizzazione del contributo in accordo
con il donatore.
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74
I canali di comunicazione
• Diretti
• Indiretti
• Sociali
• Personali
• Impersonali
• On line
• Off line
La parola d’ordine è: integrazione
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75
I canali di comunicazione
Esempio:
• Farsi conoscere attraverso i mass media
• Chiedere attraverso la lettera
• Informare attraverso il web
• Animare attraverso i social network
• Attivare di persona
• Non adottare strategie monocanale
• Sfruttare ogni occasione di comunicazione
• Es: la firma della propria email
• Es: la segreteria telefonica o il messaggio di attesa
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76
Il mercato delle aziende:
una tipologia delle modalità generali
SPONSORIZZAZIONI
Tra l'azienda e la ONP (Organizzazione No Profit) o il progetto sociale,
c’è un rapporto di mutuo beneficio di tipo commerciale o paracommerciale
DONAZIONI FILANTROPICHE
L’azienda fa una donazione per una causa sociale senza un ritorno
diretto e un interesse di tipo commerciale
INVESTIMENTI SOCIALI
L’azienda è protagonista (autonomo o partner) di una “impresa”
sociale con proprie risorse
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77
Le principali modalità
Donazioni filantropiche
LIBERALITA’ IN DANARO
BENI E SERVIZI
TEMPO E PROFESSIONALITA’ DEI DIPENDENTI (SECONDEMENT)
RACCOLTA FONDI TRA I DIPENDENTI
REGALI DI NATALE
Sponsorizzazioni
“LOGO”
CORPORATE HOSPITALITY (TRADIZIONALE E AVANZATO)
CAUSE RELATED MARKETING
LICENSING
Investimenti
CAPITALI, PATRIMONI E QUOTE SOCIALI
PARTNERSHIP ANCHE COMMERCIALI
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78
Alcuni casi (dal mondo delle scuole)
Cause related marketing
http://www.comunicareilsociale.com/2013/03/18/la-carta-igienica-scottex-la-regalaalle-scuole/
Partnership con aziende per progetti
https://sites.google.com/site/prodottofuturo/cos-e-prodotto-futuro
Integrando l’azienda
https://sites.google.com/site/prodottofuturo/lo-sapevate-che
Operazione a punti
http://www.insiemeperlascuola.it/schoolportal2/index.jsp
http://www.stickermania.despar.it/iniziativa_scuola/regolamento.htm
Sponsorizzazione
Cartelli, striscioni e spot televisivi a scuola (attenzione alle polemiche…)
Donazione Filantropica
Della Valle costruisce la scuola di Casette D’Ete
Una campagna complessa
http://nuovascuola.aurorabachelet.it/
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79
I trend del mercato sponsor
1. Il mercato italiano delle sponsorizzazioni (sport, cultura ed utilità sociale) nel 2011
ha toccato quota 1.400 milioni di euro, con un calo del 5% rispetto al 2010. Dal 2009
c’è stato un calo del 20% circa e siamo tornati al livello degli anni 90.
2. Il settore cultura è stato colpito in modo significativo (rappresenta un 20% del tutto il
settore pari quindi ad oggi a circa 300 milioni all’anno). Reggono i restauri di opere
importanti, ma lo spettacolo e le mostre sono in sensibile calo. Il settore utilità sociale
cresce o almeno è stabile
3. Le aziende sono impaurite dalla crisi economica ma anche dalla inefficacia delle
sponsorizzazioni fatte fino ad oggi. Fanno fatica a trovare partner di lungo periodo ma
solo cose ed eventi occasionali. Manca originalità e specificità dei progetti.
4. Aumenta invece la domanda di servizi, ed è oggi il problema numero uno
percepito dalle comunità di riferimento delle aziende.
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80
I trend del mercato donazioni
1. Le donazioni liberali si attestano sui 250-300 mil annui (fonte
denunce redditi elaborate da IRS - solo il 25% del totale
defiscalizzabile) ma si stima che siano molto più ingenti (1 mld.)
2. Il numero delle aziende che investe in responsabilità sociale è in
crescita (70% in generale; 88% di quelle grandi) e la media di
investimento annuo per azienda è di 220.000 euro
3. Anche le PMI hanno programmi di responsabilità sociale
4. 1/3 delle aziende usa la RSI (Responsabilità Sociale d’Impresa)
esclusivamente attraverso donazione verso soggetti terzi; 2/3 ricerca
un coinvolgimento diretto a fianco di soggetti terzi (coinvolgendo
anche il proprio “popolo”)
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81
I trend generali del mercato
1. LE AZIENDE DA “BANCOMAT” A PARTNER DELLE INIZIATIVE: NON VOGLIO
PIÙ ESSERE SOLO UN “LOGO” SUL MANIFESTO
2. DECISION MAKING COMPLESSO, MA PIU’ RAPIDO DI QUELLO PUBBLICO
3.IN RELAZIONE ALLA CRISI ECONOMICA SI REGISTRA UN BRUSCO CALO DEI
FINANZIAMENTI DA PARTE DI AZIENDE (SOPRATTUTTO DI TIPO PUBBLICITARIO
E PROMOZIONALE), MA IN ATTESA DI UNA RIPRESA MAGARI SU
PRESUPPOSTI DIFFERENTI E PIÙ RAGIONATI
4. REQUISITI ESSENZIALI PER STARE SUL MERCATO
* Capacità di analisi dei soggetti
* Capacità progettuale e impatto sulla realtà
* Propensione alla comunicazione sociale e pubblica
* Lavoro in partnership con le aziende
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82
Perché le aziende fanno la RSI
•
•
•
•
•
•
•
Reputazione e immagine
Etica
Pubblicità a basso costo
Aumento performance vendite e azioni
Migliore controllo dei rischi sociali, ambientali e di altro genere
Cambio generazionale della leadership delle imprese e della cultura imprenditoriale
L’impresa non è solo un soggetto economico ma anche un soggetto sociale e in
quanto tale deve svolgere attività sociali per soddisfare questa sua identità
3 LEVE DELLA RSI:
“altruistica” la volontà dell’impresa di contribuire al bene comune e di non essere
orientati esclusivamente al profitto”.
“opportunistica” per “svolgere meglio le proprie attività produttive”
“aziendalistica” perché in essa consiste il nucleo stesso dell’attività produttiva (imprese
che svolgono attività connesse con i temi della RSI)
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83
5 possibili legami tra RSI e progetti sociali
1 - È un modo di avere relazioni con i cittadini e la comunità (i problemi sociali
toccano direttamente i cittadini) e con chi organizza il welfare (enti locali,
amministrazioni, istituzioni)
2 - E’ una grande opportunità di comunicazione(il sociale comunica)
3 - Dà valore simbolico ai brand e soprattutto reputazione e fiducia alla
azienda
4 - E’ fattore competitivo generale (più impegno sociale, più competitività
anche sui mercati azionari) anche in quanto modo per acquisire maggiore
capitale cognitivo e sociale
5 - È direttamente fattore di produzione specifica (attività d’impresa legata al
sociale)
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84
La procedura delle sponsorizzazioni
ANALISI DELLA
DOMANDA
ANALISI DELLA
OFFERTA
INDIVIDUAZIONE
DEI LINK
SCARTI
SCARTI
OGGETTO
SPONSORIZZABILE
ANALISI
FATTIBILITA’
PROPOSTA
TRATTATIVA
CONTRATTO
REALIZZAZIONE
FIDELIZZAZIONE
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85
Analizzare l’offerta
• MISSIONE DELLA ORGANIZZAZIONE
•
OBIETTIVI DELLA INIZIATIVA
•
GLI AMBITI TEMATICI TOCCATI
•
I PUBBLICI COINVOLTI (TARGET)
•
I RUOLI SVOLTI DAI SOGGETTI COINVOLTI
•
LE ATTIVITA’ IN SENSO MATERIALE
•
LA COMUNICAZIONE
•
GLI IMPATTI (CAMBIAMENTI/BENEFICI)
•
I PARTNER DELLA INIZIATIVA
•
I NUMERI
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86
Analizzare la domanda delle aziende
Un’azienda è un organismo economico complesso, composto da più
individui, e più strutture guidate da un programma di azione
comune il cui scopo principale è il profitto
I tre elementi chiave di un’azienda:
• I programmi e le strategie attraverso i quali comunica, si
posiziona, scambia beni, governa il rapporto con gli stakeholders
• Le persone e le strutture ognuna delle quali ha specifiche
funzioni e poteri
• Le risorse e il budget che regolano il sistema di investimenti e di
spesa dell’azienda
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87
Analizzare il Link con l’azienda
1)
PRODUCT LINK (LEGAMI DI PRODOTTO)
2)
PRODUCT IMAGE LINK (LEGAMI CON L'IMMAGINE DEL PRODOTTO)
3)
CORPORATE IMAGE LINK (LEGAMI CON L'IMMAGINE
DELL'AZIENDA)
4)
TARGET LINK (CLIENTI, POTENZIALI PARTNER-ALLEATI E ALTRI PUBBLICI
IMPORTANTI PER L’AZIENDA)
5)
HISTORIC LINK (LEGAME STORICO)
6)
OPPOSED LINK (LEGAME OPPOSTO)
7)
PERSONAL LINK (LEGAME PERSONALE)
8)
GEOGRAPHIC LINK (LEGAME GEOGRAFICOTERRITORIALE)
9)
NO LINK (NESSUN LEGAME RICONOSCIUTO IN MODO SPECIFICO)
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88
I tempi delle sponsorizzazioni
TEMPO
ANNO 0
GENNAIOAPRILE
ANNO 0
MAGGIOAGOSTO
AZIENDE
Elaborazione delle linee
guida di investimento.
Elaborazione del bilancio
preventivo per l'anno 1
anche sulla base dei risultati
dell'anno 0 e -1
Definizione degli investimenti
Inserimento in bilancio delle
iniziative di sponsorizzazione
ANNO 0
SETTEMBREDICEMBRE
Definizione dei contratti e
spesa dei fondi
ANNO 1
Spesa dei fondi
ORGANIZZAZIONE
Individuazione delle iniziative
previste per l'anno 1 e degli
interlocutori a cui rivolgersi.
Elaborazione dei documenti di
sponsorizzazione
Invio dei documenti di
sponsorizzazione. Contatto con
gli interlocutori per illustrare le
proposte e ricevere feedback e
suggerimenti
Individuazione di ulteriori
proposte di sponsorizzazione di
piccola e media entità o
finalizzate a specifici
interlocutori
Invio delle proposte con
procedura di urgenza e relative
trattative
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89
Le fondazioni: Cosa sono
La fondazione è un ente senza finalità di lucro costituito da un
patrimonio preordinato al perseguimento di un determinato scopo. E'
creata dalla persone fisiche o giuridiche, i fondatori, che destinano il
patrimonio allo scopo. Può anche essere costituita attraverso una
disposizione testamentaria: in tal caso sorge dopo la morte del
fondatore e ha come patrimonio un suo lascito.
Sono dotate di una propria sorgente di reddito che deriva normalmente
ma non esclusivamente dal loro patrimonio
Esistono due tipi di fondazione:
la fondazione operativa che persegue il suo scopo direttamente,
avvalendosi della propria organizzazione;
la fondazione di erogazione che persegue il suo scopo
indirettamente, finanziando altre organizzazioni che lo perseguono.
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90
Tipologia: fondazioni erogatrici
(grant making)
Erogano contributi e sussidi filantropici ad altri
soggetti, persone, enti no profit.
Finanziano anche con bandi progetti di
organizzazioni no profit su temi di interesse.
Progettano direttamente iniziative che sono
realizzate in partnership con altri soggetti no
profit.
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91
Le fondazioni di origine bancaria
Le Fondazioni di origine bancaria sono soggetti no
profit, privati e autonomi, che, per legge, perseguono
esclusivamente scopi di utilità sociale e di
promozione dello sviluppo economico.
In Italia sono 88 e dispongono di ingenti patrimoni, che
investono in attività diversificate d'interesse collettivo, in
particolar modo nei settori della ricerca scientifica,
dell'istruzione, dell'arte, della sanità, della cultura,
della conservazione e valorizzazione dei beni
ambientali e paesaggistici, dell'assistenza alle
categorie sociali deboli e in tutti quei settori, fra quelli
ammessi dalla legge, che ciascuna Fondazione ritenga di
prevedere nel proprio statuto
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92
Le fondazioni di origine bancaria
Come soggetti filantropici, le Fondazioni di
origine bancaria ogni anno erogano
gratuitamente oltre un miliardo di euro: una
quota raggiunta e superata anche nel 2010,
toccando 1.366,6 milioni di euro.
© Vietata la riproduzione e la diffusione senza
autorizzazione dell'autore
.
93
fondazioni di origine bancaria: territorialità
le fondazioni bancarie, nell’erogazione dei
contributi, hanno tradizionalmente una forte
caratterizzazione localistica: nel 2008 le erogazioni
destinate alla provincia, regione e ripartizione
geografica di appartenenza sono in
larga maggioranza, attestandosi all’89,2%.
Questo a scapito delle regioni meridionali: tra
le 88 fondazioni bancarie solo 7 hanno sede nelle
regioni meridionali
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94
Le altre fondazioni
REGIONE
Operati
ve %
Erogati
ve %
Miste
%
Totale
(n.)
REGIONE
Operat
ive %
Erogati
ve %
Miste
%
Totale
(n.)
Piemonte
51
20
29
405
Lazio
40
16,5
43,5
423
Valle d’Aosta
71
10
19
31
Abruzzo
40
30
30
77
Lombardia
57,5
14
28,5
1430
Trentino A.A.
45
24
41
98
Molise
33,5
44,5
22
9
Veneto
57
16
27
369
Campania
40
29
31
191
Friuli V.G.
37
27
36
78
Puglia
50
24,5
25,5
122
Liguria
48
24
28
221
Basilicata
48
22
30
23
Emilia R.
47
24
29
443
Calabria
52
23
25
100
Toscana
42,5
22
35,5
334
Sicilia
55
21
24
135
Umbria
27
38
35
71
Sardegna
42,5
38,5
19
47
Marche
36
35
29
123
ITALIA
49,5
20
30,5
4720
Fondazioni in Italia (bancarie e non), ISTAT 2005
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.
95
3 Modalità di accesso ai fondi
Finanziamento su progetto
- Su bando della fondazione
- Richiesta libera
Contributi
- una tantum per la organizzazione e le sue attività (in
genere di piccola entità ed occasionale)
Partnership
- su iniziativa dell’ente richiedente
- su iniziativa propria
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96
Fonti di informazione
WWW. FONDAZIONI. IT
Sito della Fondazione Agnelli dedicato ad un data base
delle fondazioni italiane
WWW.ASSIFERO.ORG
Associazione fondazioni erogatrici
WWW.ACRI.IT
Associazione delle Fondazioni di origine bancaria
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97
Le fondazioni nel mondo
Nel momento in cui ci rivolgiamo ad una fondazione non
restringiamo il campo a quelle italiane ma diamo uno
sguardo anche a quelle estere.
Perché potrebbero essere interessate a finanziare noi o
il nostro progetto.
Nei paesi “ricchi” o in fase avanzata di sviluppo operano
decine di migliaia di fondazioni che erogano fondi.
Alcune di queste possono essere interessate all’Italia e
ai temi trattati dalle organizzazioni, o interessate a
paesi in cui interveniamo (cooperazione allo sviluppo)
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98
Fondazioni estere finanziano in Italia
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99
La sostenibilità delle istituzioni di formazione artistica e musicale:
LA SFIDA DEL FUNDRAISING
Roma, 1-2 luglio 2013
LA GOVERNANCE DEL
FUNDRAISING E IL MANAGEMENT
Massimo Coen Cagli
Fondatore e Direttore Scientifico di
Docente di Finanza dell’impresa sociale presso la LUMSA Roma
AFAM
Le componenti della governance
STAFF
DIREZIONE
Cogenza istituzionale
Autorità
Strategie
Decisioni
Relazioni istituzionali
…………
Operatività
Strutture organizzative
Risorse umane
Tecnologie
………..
AMBIENTE ESTERNO
“Comitato
promotore”
Dirigente scolastico
Consiglio di Istituto
genitori e ragazzi
Interlocutori finanziari della
scuola (aziende, fondazioni,
Pubbl. Amministr., ecc.)
Soggetti intermediari (Capitale
sociale della organizzazione)
…………
Risorse economiche per le cause sociali
Istanze e bisogni sociali
Consenso
Capitale sociale……..
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101
Le componenti della governance
AMBIENTE INTERNO
ALUNNI
GENITORI
EX ALUNNI
DOCENTI E
PERSONALE
PARTNER/FORNITORI
STRATEGICI
AMBIENTE ESTERNO
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102
Le componenti della governance
Comitato di
Sviluppo/Raccolta
fondi
Consiglio di
amministrazione
Ufficio
Fundraising e
comunicazione
Direttore
Unità funzionali
Unità funzionali
Unità funzionali
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Fornisce opportunità
e relazioni
Fa da “Ambasciatore”
Raccoglie investitori (
con possibilità
interagire sui
Programmi Org.ne)
Collabora alla
ideazione del piano
strategico
103
Le componenti della governance
Comitato di
Sviluppo/Raccolta
fondi
Consiglio di
amministrazione
Ufficio
Fundraising e
comunicazione
Direttore
Unità funzionali
Unità funzionali
Gestisce direttamente il Comitato
Sviluppo e le relazioni con i suoi
membri
Approva il piano strategico
Rappresentanza esterna generale
Presa di decisioni su investimenti,
Unità funzionali
personale, ecc..
Raccordo con le associazioni di
categoria e le policy
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104
Le componenti della governance
Comitato di
Sviluppo/Raccolta
fondi
Consiglio di
amministrazione
Ufficio
Fundraising e
comunicazione
Direttore
Unità funzionali
Unità funzionali
Unità funzionali
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Verifica e monitorizza
le attività di
fundraising
Regola la interazione
con le unità funzionali
Gestisce e controlla il
budget per
fundraising e
comunicazione.
105
Le componenti della governance
Comitati amici di, genitori,
ex alunni, ecc..
Comitato di
Sviluppo/Raccolta
fondi
Consiglio di
amministrazione
Ufficio
Fundraising e
comunicazione
Direttore
Unità funzionali
Unità funzionali
Unità funzionali
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Il piano di fundraising
PARTE PRELIMINARE
FABBISOGNO (Costi fissi - Costi variabili)
OBIETTIVI FINANZIARI
MARGINE OPERATIVO
PIANO
fonte 1
fonte 2
fonte 3
fonte.....
CHI
COSA
COME
QUANDO
QUANTO
IN
OUT
TEST
MODALITA'
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Fidelizzazione e follow up
1. GESTIONE DELLA CORTESIA
2. GESTIONE DELLA INFORMAZIONE
3. COINVOLGIMENTO NELLA ORGANIZZAZIONE
4. ASCOLTO
RINNOVO E INCREMENTO
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Fidelizzazione e follow up
GESTIONE DELLA CORTESIA
Lettera ringraziamento
Pubblico encomio
benefit simbolico
2. GESTIONE DELLA INFORMAZIONE
newsletter, sito web
3. COINVOLGIMENTO NELL’ ORGANIZZAZIONE
Riunioni, raduni, seminari, ecc..
4. ASCOLTO
Gestione degli input del donatore
Reception e Database “Intelligente”
Audit - Indagini - Panel
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BILANCIO DI MISSIONE
1.
109
Modelli di start up
Elementi essenziali e preliminari comuni a
qualunque ipotesi
1. Istituire un comitato per il fundraising
2. Mission statement e screening dei progetti e
delle attività da mettere nel fundraising
3. Fare una attenta analisi del capitale sociale e
relazionale
4. Formare personale e farsi aiutare da
professionisti
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Modelli di start up
Ipotesi A: Approccio sistemico
1.
2.
3.
4.
5.
Analisi strategica
Pianificazione a tutto tondo
Investimenti, soprattutto in comunicazione
Creazione di uno staff dedicato
Medio e lungo termine su tutti i mercati
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Modelli di start up
Ipotesi B: Fundraising subito
1. Muovere la macchina a partire dalle
opportunità immediate (5 per mille,
mettere a frutto gli eventi già in
programma, Fondazioni)
2. Istituire una task force per la singola
attività
3. risalire dal particolare al generale
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Modelli di start up
Ipotesi C: Approccio comunitario
1. Costituire un comitato di raccolta fondi con
“amici di…”
2. Aprirsi al territorio con attività rivolte alla
comunità
3. Eventi di raccolta fondi
4. Sviluppare l’attività ex alunni
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Policy recommendation
Al livello della singola istituzione
1.
Promuovere il networking
• Creare reti di soggetti attorno ai propri progetti e alle
iniziative
• Inserire l’istituzione In altre reti sociali
• Valorizzare le reti già presenti nell’ambiente interno (ad
esempio: reti di studenti, di docenti, ecc..)
+ Allargate e + Eterogenee = + opportunità per l’Istituzione
•
•
Creare all’interno della istituzione la figura del Networker
Favorire l’attivazione dei membri della rete nelle nostre
attività
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Policy recommendation
Al livello della singola istituzione
2.
Rafforzare l’identità sociale
• Far vedere l’impatto sociale delle Istituzioni AFAM
dando una visibilità ai programmi sociali
• Aprire le Istituzioni ad attività rivolte al territorio
• Far emergere, valorizzare e sostenere compagini
associative legate alla istituzione “Amici di…” Ex alunni,
ecc..
3. Bilancio sociale
• Valutazione della qualità sociale della Istituzione
(efficienza, EFFICACIA, IMPATTO, PERTINENZA)
• Coinvolgere gli stakeholder nella valutazione
• Comunicare socialmente il bilancio sociale
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Policy recommendation
Al livello del sistema AFAM
1.
Campaigning
• Fare della Formazione artistica di qualità l’oggetto di
campagne di sensibilizzazione sociale
• Campagna di comunicazione sui mass media
• Giornate della….
• “Conservatori” aperti (open house)
2. Branding
• Creare e diffondere marchi della formazione di qualità
che abbiano un valore sociale e non meramente
istituzionale (es: @yourlibrary)
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Policy recommendation
Al livello del sistema AFAM
3. Aprire tavoli di concertazione con le organizzazioni del
mondo delle aziende
• Pattuire una politica comune su arte, cultura e aziende
(perché investire nell’AFAM?) che rappresenti una
buona ragione (condivisa con le aziende) per finanziare
l’AFAM
• Ascoltare le esigenze delle aziende e capire come le
istituzioni possano collaborare per il loro
soddisfacimento
4. Fare altrettanto con le fondazioni filantropiche (Assifero,
ACRI) affinchè vi sia un investimento generale sull’AFAM
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Policy recommendation
Al livello del sistema AFAM
5. Favorire e facilitare l’adozione del fundraising nelle Istituzioni
• Un programma di sperimentazione avviando progetti pilota
e condividendo risultati e buone pratiche
• Un programma di ricerca sulle condizioni per fare
fundraising (cosa già si fa, perché funzione, perché non
funziona, il punto di vista degli interlocutori finanziari, ecc…)
6. Pattuire con l’Amministrazione nazionale (ministeri, governo) una
politica di incentivazione del fundraising (facilitazione,
agevolazione, valorizzazione, investimenti strategici nell’ambito
dei fondi già destinati nazionali ed europei)
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Policy recommendation
Al livello del sistema AFAM
7. Garantire alcuni servizi centrali per tutti gli istituti
(ottimizzando e risparmiando)
• Fondi europei e fondi nazionali non ordinari
• Mercati internazionali (fondazioni dei paesi esteri)
• Interlocuzione con il sistema delle fondazioni nazionali
• Fornitori di qualità per il fundraising
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SCHEMA SINTETICO DI OSSERVATORIO/LABORATORIO PER IL FUND RAISING DEGLI IST. AFAM
Linea di
Sperimentazione
Buone prassi
Linea di
Studio e Ricerca
FORMAZIONE DI BASE BREVE
“Portare il fund raising alle radici dell’erba”
della AFAM
LABORATORIO DI FUND RAISING con
appuntamenti fissi periodici attraverso il quale
assistere e coordinare le reti che vogliono
sperimentare, nella operativizzazione del f.r.
ANALISI DEI BISOGNI DI FUND
RAISING E DI NETWORKING DEGLI
ISTITUTI AFAM
Interviste
Rilevazioni sul campo
Focus group
Ascolto degli AFAM
SPERIMENTAZIONE DI 2030 AZIONI DI FUND
RAISING
VALUTAZIONE DEL
LABORATORIO:
PRODUZIONE DI CASI DI
SUCCESSO
Benchmarking
STUDIO DEI MODELLI DI FUND
RAISING PER GLI ISTITUTI AFAM
Osservazione diretta sul
Laboratorio
Analisi dei casi
Linea di
Disseminazione
Delle conoscenze
SISTEMA DI KNOWLEDGE
MANAGEMENT SUL WEB
COLLANA EDITORIALE
Linea di
comunicazione e
Sensibilizzazione
COMITATO PER LO SVILUPPO
DEGLI AFAM - TASK FORCE
RELAZIONI CON GLI
STAKEHOLDERS
Manuale di Base
Manuali operativi Istant book su
aspetti specifici
Incontri bilaterali con:
- Fondazioni (Comitato Gestione)
- Aziende e loro Ass.ni
- EE.LL.
- Mondo comunicaz /infromaz.
- Altri attori sociali
§§Banca Dati
Sperimentazioni/Casi di
successo
§§Workshop, seminari
§§Osservatorio opportunità
fund raising (Fondi Europei,
Fondi pubblici, Fondazioni
ecc..)
SPORTELLO DEL FUND
RAISNG DEL SISTEMA
AFAM
RAPPORTO FINALE / CONVEGNO FINALE
Linea di
Formazione
ITINERARIO FORMATIVO
specialistico e di dettaglio verso
un target selezionato di progetti
che vogliono fare la
sperimentazione
CAMPAGNA SULLA FORMAZIONE
ARTITICA COME BUONA CAUSA E
SUL FUND RAISING PER LA
ISTRUZIONE ARTISTICA
Comitati locali di appoggio alle
sperimentazioni
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E PER FINIRE:
I MOTTI DEL FUND RAISING
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MOTTI DEL FUND RAISING
PREGHIERA DEL FUNDRAISER.
(Da un sito di una organizzazione di fundraising africana)
Un fundraiser stava in piedi di fronte alle porte del Paradiso
basso, zoppo, vecchio e rugoso sul viso.
Si ergeva di fronte all’uomo in possesso delle chiavi del suo destino a cui
chiedeva ingresso nel Paradiso divino.
“Cosa hai fatto? - chiese San Pietro - per chiedere ammissione senza che io
ti spedisca indietro?”
Sono stato fundraiser oh Santo! e non l’ho fatto per poco, bensì per tanto!”
Le porte del Paradiso si spalancarono le campane di San Pietro
suonarono.... “Entra e scegli uno strumento, prendi un mantello, tu hai già
avuto la tua dose di inferno!”
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MOTTI DEL FUND RAISING
Non pensate mai di dovervi scusare perchè chiedete a
qualcuno di donare per una causa valida: in realtà gli
state dando l’opportunità di prendere parte a un
ottimo investimento.
Questa persona ha il dovere di donare almeno tanto
quanto voi avete il dovere di chiedere.
John D. Rockefeller, Jr - “The Technique of Soliciting” Discorso tenuto al Citizen Family
Welfare Committee, New York City, 1933.
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MOTTI DEL FUND RAISING
Beato chi c’ha la palla di vetro….
Massimo Coen Cagli, tutte le volte che gli chiedono: “ma quanti soldi
potremo raccogliere con questo piano di fund raising?”
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MASSIMO COEN CAGLI
Via V. Agnelli,21
00151 ROMA
06 6570057
[email protected]
www.scuolafundraising.it
Gruppo e profilo su Facebook:
“La scuola di Fundraising di Roma”
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