IL PROCESSO BOTTOM UP DI DEFINIZIONE DELLE
ATTIVITA’ PROMOZIONALI
Considerazioni ad uso degli Enti ed organizzazioni coinvolti nella
definizione di progetti promozionali regionali.
Obiettivo del processo: sviluppare progetti
promozionali di “qualità”
La qualità non si riferisce ad obiettivi interni
alle organizzazioni, ma alla soddisfazione
delle esigenze esplicite, implicite e latenti
delle aziende
Autore: F.Passaro
Trieste
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ATTIVITA’ PROMOZIONALI - PROCEDURA
1.
2.
3.
Partire con un processo “bottom up” ascoltando le
aziende e “interpretando” i loro desiderata alla luce delle
“opportunità latenti” sul mercato internazionale (da
verificare parallelamente).
Segmentare le aziende di un comparto secondo criteri di
segmentazione sia quantitativi che qualitativi, con criteri
comunque che appaiano congrui rispetto ad un loro
punteggio globale di competitività internazionale e di loro
presenza nei diversi mercati internazionali.
A seguito della segmentazione individuare “cluster”
omogenei di aziende e verificare i punti di forza e di
debolezza del “cluster” (swot analys).
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4.
Verificare le “opportunità latenti” anche tramite confronto
con gli uffici ICE all’estero e conseguentemente definire
per ciascun “cluster“ alcune proposte mirate di
internazionalizzazione e condividerle con gli interessati.
5.
Verificare le loro reazioni alle proposte, integrarle con
suggerimenti e valutazioni provenienti dal “cluster”.
6.
Verificare se siano possibili sinergie promozionali con
altri “cluster” di aziende in altri settori.
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7.
Raccogliere le adesioni alle iniziative promozionali,
facendo pagare al momento della firma un “ticket”,
obbligare contrattualmente le aziende a fornire un “feed
back” alla conclusione delle iniziative.
8.
Alla fine dell’iniziativa raccogliere le impressioni
aziende.
9.
Dopo un periodo congruo (2 – 3 mesi) raccogliere dalle
aziende le informazioni sui risultati commerciali conseguiti
a seguito delle iniziative promozionali.
delle
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A seguito delle informazioni sui risultati:
A. Riposizionare eventualmente il “cluster”
modificandone la struttura se necessario.
B. Formulare un’analisi ex post delle interazioni e
relazioni tra punti di forza e debolezza e
risultati.
C. Scrivere i suggerimenti per migliorare il
posizionamento strategico delle aziende del
“cluster” sui mercati “target”.
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OSSERVAZIONI
La formulazione di progetti ben strutturati e mirati parte
da alcuni presupposti fondamentali:
1. L’individuazione di ipotesi di opportunità latenti;
2. La verifica delle ipotesi – la quantificazione delle
opportunità e della durata della “finestra” temporale”
che si aprirà.
3. Le condizioni richieste per poter posizionarsi sul
mercato e quindi la verifica della “sfruttabilità” delle
opportunità da parte dell’imprenditoria locale.
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Per individuare ipotesi di “opportunità latenti”,
come operare?
Fondamentalmente:
A. Tramite ricerca desk (dati statistici, risultati di indagini
di terzi)
B. Tramite ricerca field (interviste)
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Chi può “vedere” le opportunità?
Un osservatore generico, con una buona base di cultura
economica, può rilevare le opportunità globali di un
mercato o di alcuni comparti di esso, ipotizzando la sua
probabile evoluzione e i fattori del suo sviluppo tramite
comparazione con mercati simili per caratteristiche, ovvero
con una certa contiguità nel tempo (evoluzione prevedibile
considerando l’evoluzione precedente di mercati più
avanzati) e nello spazio.
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Per quanto riguarda invece l’individuazione di opportunità
latenti specifiche per prodotto o per gruppi di prodotto e/o
nicchie di mercato, è abbastanza improbabile che un
osservatore generico sia in grado di individuarle, ma è
necessario l’intervento di un consulente provvisto di capacità
di analisi basata sulle conoscenze tecniche ed esperienza
lavorativa nel settore oggetto di esame.
In questo processo l’Ufficio ICE all’estero ha un ruolo
fondamentale di indirizzo e di verifica.
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L’individuazione di un segmento di mercato che presenti
opportunità latenti di sfruttamento viene poi seguita dalla
misura delle sue dimensioni potenziali.
L’operazione talvolta è difficile, in quanto in molti casi è
necessario avanzare delle ipotesi circa i comportamenti sia dei
Consumatori che dei cosiddetti “agenti intermedi”
(importatori, distributori, ecc.) per i beni di consumo e circa le
decisioni di investimento da parte delle aziende per i beni
industriali.
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Per restringere il margine di incertezza, in genere molto
grande in quanto si tratta di valutare eventi futuri ed
incerti, può essere d’aiuto sia un’analisi con interviste a
campione, ovvero un’analisi con interviste ad “opinion
leaders”.
Anche la definizione di alcuni parametri econometrici che
legano l’opportunità con altri fattori di crescita può
aiutare nella valutazione.
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Una volta misurato il potenziale economico dell’opportunità, si
tratta di stimare le quote di mercato ottenibili, tenendo in
considerazione la situazione dell’ambiente competitivo e la
forza e la debolezza delle offerte competitive delle aziende
italiane ed estere concorrenti.
Corollari importanti della misurazione del potenziale e della
quota raggiungibile sono:
1. la stima dell’investimento richiesto per ottenere le quote e
mantenerle;
2 la durata della finestra temporale dell’opportunità.
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La logica sottostante la decisione di investire fondi pubblici nella
promozione non si dovrebbe quindi discostare dalla logica
privata.
Cambia soltanto la composizione dell’offerta che, nel caso
pubblico, diventa collettiva, il che comporta una valutazione più
“mediata” e complessa.
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Se le operazioni su indicate in linea di massima vengono ripetute
per diversi mercati, si otterranno una serie di opportunità, di
stime di potenzialI e di corrispondenti importi di investimento
necessari al loro sfruttamento, il tutto corredato da stime del
grado di difficoltà/probabilità di successo dello sfruttamento
medesimo e condizioni di competitività richieste per lo
stesso.
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Il meccanismo porta quindi alla definizione di un “giardinetto”
di possibili attività da svolgere con diversi gradi di
interesse/possibilità di successo.
E’ importante la capacità di sviluppare una visione laterale
nello “scouting” di nuove opportunità.
La visione laterale deriva dall’abitudine di processare le idee e
le informazioni in parallelo e di evidenziare possibili sinergie e
latenti potenzialità esaminando settori apparentemente non
collegati tra di loro.
L’operazione non si discosta molto dalla tecnica di ricerca di
laboratorio in cui si rilevano dei “pattern” significativi su
alcuni fenomeni naturali per analizzare poi se siano rilevanti
per ipotesi relative ad altri fenomeni e si accertano le
similarietà e le differenziazioni.
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ULTERIORI CONSIDERAZIONI
In quale punto del ciclo di vita dei prodotti si trovano le
tecnologie delle aziende?
Se si riesce a fare individualmente e collettivamente questa
analisi, si predeterminano (seguendo il ciclo di vita dei prodotti
di Vernon) le aree del mondo su cui fare promozione.
Se il prodotto può essere considerato innovativo avremo come
Paesi “target” i paesi leader o imitatori; se il prodotto è maturo i
Paesi “target” saranno quelli meno sviluppati in cui vendere
brevetti, licenze e macchinari.
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Nell’ipotesi di prodotti in fase matura per passare da un target di
paesi PVS a un target di paesi industrializzati è necessario
rivitalizzare il ciclo di vita dei prodotti tramite l’innovazione.
Hanno le imprese da promuovere un vantaggio competitivo in
termini innovazione/specializzazione?
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Alcune conseguenze del processo “Bottom up” di definizione
delle “opportunità latenti” e della segmentazione delle aziende
in “cluster”.
1. Appare necessario introdurre nel team di analisi dei progetti
per ciascun settore da promuovere come “figura” chiave un
consulente industriale in grado di fornire una valutazione
comparata dei punti di forza e di debolezza dell’industria
locale rispetto alla concorrenza internazionale e criteri di
segmentazione che concorrano a formare “cluster”
omogenei di aziende rispetto ad ipotesi di promozione e di
“business”.
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2. E’ quindi necessario un processo di selezione dei consulenti e
valutazione delle competenze degli stessi.
3. E’ necessario che il lavoro dei singoli consulenti venga
integrato da informazioni di mercato da varie fonti sia
macroeconomiche che microeconomiche da strutturare
secondo logiche di esame del potenziale e conseguente
valutazione dei costi/benefici di possibili azioni e
opportunità/rischi delle medesime.
4. Il processo di selezione dei progetti può quindi assumere la
forma di un “albero delle decisioni” con vari rami che
rappresentano graficamente le soluzioni alternative e le
probabilità di rischio/successo/payoff ad esse associate.
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Non tutti i progetti sono riconducibili ad una logica di
sfruttamento di opportunità latenti e segmentazione delle aziende
in “cluster”.
Alcuni progetti in particolare quelli di formazione, prescindono
dalla necessità di approfondire l’esame di singole opportunità
commerciali, e sono quindi “trasversali”.
Tuttavia anche i progetti di formazione trarrebbero vantaggio
dall’inclusione di un esperto industriale nel team di valutazione/
approvazione del progetto.
Infatti è evidente che le aree di debolezza conoscitiva e
gestionale delle aziende in relazione all’export siano meglio
accertabili da chi conosce la realtà strutturale delle aziende di un
determinato comparto.
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Per quanto riguarda infine i progetti di “incoming” l’inserimento
di un esperto di settore consentirà di selezionare meglio le
aziende locali da far incontrare agli operatori esteri e di creare
anche, se del caso, percorsi alternativi differenziati che siano
conformi ai desiderata espressi preventivamente dai componenti
della delegazione in visita.
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