L’esperienza del laboratorio
sul ciclo della Performance
Laboratorio per l’attuazione della riforma della Pubblica
Amministrazione avviato dalla Provincia di Brescia Centro Innovazione e Tecnologie (CIT)
con la collaborazione di
•ACB Associazione Comuni Bresciani
•Associazione professionale dei Segretari Comunali
GBVighenzi di Brescia
Obiettivo del laboratorio
Costituire un gruppo di lavoro formato da
operatori della PA per :
• analizzare insieme le complessità derivanti
dalla Riforma “Brunetta”
• cercare di definire modalità ed
implementare strumenti condivisi per la
sua attuazione
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Maria Concetta Giardina - Segretario Direttore Generale Comune di
Lumezzane -Associazione Segretari Vighenzi
Ruolo del segretario comunale
• Come segretari comunali ci sentiamo i primi destinatari
della riforma, in quanto toccherà a noi, insieme ai
dirigenti/responsabili dei Servizi Finanziari e degli Uffici
Personale, rimboccarci le maniche per calare le nuove
norme nelle nostre organizzazioni, ed in modo
possibilmente indolore, o comunque con i minori
stravolgimenti possibili.
• Le nostre competenze in materia di organizzazione e
programmazione, gestione risorse umane e contabilità
costituiscono un bagaglio importante per affrontare
compiutamente la materia.
Maria Concetta Giardina - Segretario DG Comune di Lumezzane Associazione Segretari Vighenzi
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Propositi:
Opportunità e non adempimenti
• Dobbiamo assolutamente fare in modo che
queste norme non si traducano in nuovi
adempimenti per gli enti locali ma vengano
attuate attraverso una (possibilmente semplice)
operazione di restyling dei documenti
programmatori di cui già disponiamo.
• Sarebbe anzi auspicabile cogliere questa
occasione non come mero adempimento agli
obblighi di legge, ma come una opportunità per
avviare una utile comunicazione istituzionale
dell’azione amministrativa.
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Norme di diretta applicazione e norme ai cui
principi ci si deve adeguare
• Diretta applicazione  art.11commi 1 e 3
(trasparenza : definizione e garanzia nel ciclo della
performance)
• Principi 
art.3 Principi generali
art.4 Ciclo di gestione della performance
Art.5 .2 Caratteristiche degli obiettivi
Art.7 Sistema di misurazione e valutazione della P.
Art.9 Ambiti di m. e v. delle P. individuale
Art.15.1 Responsabilità dell’organo di indirizzo politicoamministrativo
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Art.3 co.2 (Principi generali)
Ogni amministrazione pubblica è tenuta a misurare ed a valutare la
performance con riferimento:
• All’amministrazione nel suo complesso
• Alle unità organizzative in cui si articola
(performance organizzativa)
• Ai singoli dipendenti
(performance individuale)
 Per il miglioramento della qualità dei servizi offerti dalle
amministrazioni pubbliche,
 Per la crescita delle competenze professionali, attraverso la
valorizzazione del merito e l’erogazione dei premi per i risultati
perseguiti dai singoli e dalle unità organizzative in un quadro di pari
opportunità di diritti e doveri, trasparenza dei risultati delle
amministrazioni pubbliche e delle risorse impiegate per il loro
perseguimento.
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Piano della Performance
(art.10 co.1 lett.a)
Documento programmatico triennale, da
adottare,entro il 31 gennaio, in coerenza con i
contenuti e il ciclo della programmazione
finanziaria e di bilancio, che deve contenere:
• gli indirizzi, gli obiettivi strategici ed operativi
(finali e intermedi)
• le risorse e i relativi indicatori per la
misurazione e la valutazione della
performance organizzativa
• gli obiettivi dei dirigenti e i relativi indicatori
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Strumenti in uso in tutti (?) i Comuni:
Alla luce della definizione del PdP, abbiamo pensato allora
di partire dagli strumenti che già utilizziamo:
 Relazione Previsionale e Programmatica
 PEG
 PDO (potrebbe mancare nei comuni + piccoli)
 Controllo di gestione
 Metodologia di valutazione
Sovrapponendo i diversi strumenti di programmazione si
osserva:
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Relazione Previsionale e
Programmatica del Bilancio RPP
Consiglio Comunale
Piano delle Performance
Cittadini ed Utenti
Piano Esecutivo di Gestione e
Piano dettagliato degli Obiettivi
– PEG PDO
Uffici
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Il percorso seguito
Partendo dagli indicatori del CdG siamo risaliti al PdP:
Relazione Previsionale e
Programmatica del Bilancio
RPP
Piano della Performance
PEG
Piano Dettagliato degli obiettivi
Controllo di Gestione
Indicatori
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Limiti del Controllo di Gestione
• Analizzando gli indicatori del controllo di gestione dei diversi
comuni è emersa una prima difficoltà. Volendo
standardizzare, anche per rendere comparabili, i diversi
indicatori, ci siamo resi conto che il riferimento ai centri di
costo ci portava fuori strada
• Ogni comune ha impostato infatti il sistema del controllo di
gestione sulla base di centri di costo autonomamente costruiti
in base alla specifiche necessità e caratteristiche
organizzative.
• Ogni centro di costo comprende infatti costi diretti ed indiretti,
questi ultimi determinati da ciascun ente in modo autonomo e
non replicabile, in quanto calibrato sulla sua specificità
organizzativa.
• Il riferimento allora agli indicatori costruiti nei centri di costo ci
portava a considerare simili indicatori che di fatto potevano
essere opposti o comunque non comparabili.
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Soluzione operativa
Ritenuto estremamente importante utilizzare criteri uniformi
per tutti i Comuni, in modo da poter dialogare e
comunicare tra enti con un linguaggio comune e poter
così avviare anche un auspicato benchmarking, abbiamo
preferito allora:
• ricondurre gli indicatori ai servizi della contabilità
finanziaria di cui al DPR 194/1996
• prendere in considerazione solo i costi diretti.
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Esempio:
01) FUNZIONI GENERALI DI AMMINISTRAZIONE, DI
GESTIONE E DI CONTROLLO, LA CUI
ARTICOLAZIONE IN SERVIZI È LA SEGUENTE:
01) ORGANI ISTITUZIONALI, PARTECIPAZIONE E DECENTRAMENTO;
02) SEGRETARIA GENERALE, PERSONALE E ORGANIZZAZIONE;
03) GESTIONE ECONOMICA, FINANZIARIA, PROGRAMMAZIONE,
PROVVEDITORATO E CONTROLLO DI GESTIONE;
04) GESTIONE DELLE ENTRATE TRIBUTARIE E SERVIZI FISCALI;
05) GESTIONE DEI BENI DEMANIALI E PATRIMONIALI;
06) UFFICIO TECNICO;
07) ANAGRAFE, STATO CIVILE, ELETTORALE, LEVA E SERVIZIO
STATISTICO;
08) ALTRI SERVIZI GENERALI
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02) FUNZIONI RELATIVE ALLA GIUSTIZIA, LA CUI
ARTICOLAZIONE IN SERVIZI È LA SEGUENTE:
01) UFFICI GIUDIZIARI;
02) CASA CIRCONDARIALE E ALTRI SERVIZI;
03) FUNZIONI DI POLIZIA LOCALE, LA CUI ARTICOLAZIONE IN
SERVIZI È LA SEGUENTE:
01) POLIZIA MUNICIPALE;
02) POLIZIA COMMERCIALE;
03) POLIZIA AMMINISTRATIVA;
04) FUNZIONI DI ISTRUZIONE PUBBLICA, LA CUI
ARTICOLAZIONE IN SERVIZI È LA SEGUENTE:
01)
02)
03)
04)
05)
SCUOLA MATERNA;
ISTRUZIONE ELEMENTARE;
ISTRUZIONE MEDIA;
ISTRUZIONE SECONDARIA SUPERIORE;
ASSISTENZA SCOLASTICA, TRASPORTO, REFEZIONE E ALTRI
SERVIZI
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• Abbiamo allora cercato di
individuare una serie di indicatori per
ciascun servizio (con uno sforzo di
sintesi non indifferente ) pensando
ad un nucleo mimino comune a tutti
gli enti di qualunque dimensione
demografica.
• Abbiamo ipotizzato uno schema a
cerchi concentrici : il nucleo minimo
di indicatori dovrebbe accomunare
tutti gli enti locali. Nei cerchi via via
più grandi si collocheranno indicatori
più analitici per i Comuni con un
numero più elevato di abitanti, e per
quelli che vorranno indagare con
maggiore dettaglio alcuni processi o
attività, magari distinguendoli
possibili categorie (es. comuni
turistici, comuni ad economia
agricola o produttiva, comuni
hinterland,…) nell’ambito delle quali
sarà più facile il confronto
Comuni fino a
5.000 abitanti
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Comuni
fino a
15.000
abitanti
Comuni
oltre i
15.000
abitanti
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Seguendo poi le indicazioni suggerite dallo staff del
Laboratorio, abbiamo ricondotto gli indicatori alle diverse
categorie:
 al soggetto cui possono riferirsi: ente, servizio o dirigente
 alla tipologia: di quantità, di valore economico, di efficacia
 all’utilità: verifica, obiettivo, valutazione
 agli ambiti di misurazione e valutazione della
PERFORMANCE ORGANIZZATIVA (art.8 del Brunetta )
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• Una preoccupazione che
abbiamo avuto
nell’individuare gli indicatori
è stata quella di cercare di
attingere a fonti certe e non
alterabili ed a sistemi di
raccolta non macchinosi ed
attuabili anche nei piccoli
comuni.
• Così una serie di indicatori
potrebbero essere ricavati
direttamente dal rendiconto
del bilancio e potrebbero
essere riferiti alla
performance dell’ente nel
suo complesso e al singolo
servizio
Performance di ente
Capacità di
programmazione
media indicatore spesa
complessiva/ spesa iniziale
calcolato sui singoli servizi
Capacità di spesa
media indicatore spesa
complessiva/ spesa
assestata calcolato sui
singoli servizi
Performance di servizio
Costo procapite del
servizio
B (spesa complessiva
(corrente) del servizio) /
A (abitanti)
Costo per utente
B (spesa complessiva
(corrente) del servizio) /
H (nr. utenti del servizio)
Incidenza del servizio
sulle spese
dell'ente
B (spesa corrente
complessiva del servizio)
/ C (spese correnti
dell’ente)
Entrate procapite del
servizio
entrate complessive del
servizio/n° abitanti
entrate complessive del
servizio/n° utente
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Entrate per utente
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• Altra cautela usata, nell’individuare gli indicatori, è stata
quella di non ragionare esclusivamente con logica
“manageriale”, avendo di mira solo l’efficienza
dell’organizzazione, ma tenere sempre presente il fine
ultimo dell’azione amministrativa che è quello di
soddisfare i bisogni della collettività. Cambia in
sostanza nel PdP l’angolo di visuale degli indicatori.
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Il passaggio successivo è stato quello di individuare un numero ristretto
di indicatori, per un numero limitato di servizi per i quali individuare,
nell’ambito della RPP, gli indirizzi e gli obiettivi strategici e nel PDO gli
obiettivi operativi, che possano avere valenza esterna, verso i cittadini e
l’utenza.
Servizio:
Obiettivi
di Gestione
Rilevati
Performance
2008
2009
Attesi
2010
2011
2012
2013
Indicatori
(standard)
………………
Obiettivi innovativi
o di sviluppo
Indicatori
(specifici)
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Servizi analizzati
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Anagrafe
Biblioteca
Teatro e Cultura
Tributi
Polizia locale
Assistenza e Beneficenza
Assistenza scolastica
Urbanistica e controllo del territorio
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Il Piano della Performance potrebbe poi
diventare Piano Dettagliato degli Obiettivi
attraverso un’appendice che contenga un
dettaglio operativo a valenza interna
relativo sia ai servizi già mappati che a
quelli che non sono evidenziati nel PdP.
RPP
Piano della Performance
Piano dettagliato
degli Obiettivi
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Performance individuale (art. 9)
Il Piano della Performance dovrà poi contenere gli obiettivi dei
dirigenti ed i relativi indicatori:
1.
2.
3.
4.
5.
Dirigenti /PO
Contributo alla performance
organizzativa di ente
Raggiungimento di indicatori
di performance di UO
Obiettivi individuali
Competenze professionali
manageriali
Capacità di differenziare le
valutazioni
Dipendenti
1. Obiettivi di gruppo
2. Obiettivi individuali
3. Contributo alla performance
organizzativa di UO
4. Competenze
5. Comportamenti professionali e
organizzativi
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Ciclo di gestione della Performance
1. Ai fini dell’attuazione dei principi generali di cui all’articolo 3, le
amministrazioni pubbliche sviluppano, in maniera coerente con i
contenuti e con il ciclo della programmazione finanziaria e del
bilancio, il ciclo di gestione della performance.
2. Il ciclo di gestione della performance si articola nelle seguenti fasi:
a) definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere,
dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori;
b) collegamento tra gli obiettivi e l’allocazione delle risorse;
c) monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi
correttivi;
d) misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale;
e) utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito;
f) rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo,
ai vertici delle amministrazioni, nonché ai competenti organi esterni, ai
cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi.
23
Dal Sole24ore di lunedì 10 maggio 2010 :
In tempi di crisi vince chi… (di CM Sismondi)
…ha Orgoglio  non ci manca
…ha Creatività  è il nostro pane quotidiano
…ha Empatia  possiamo attrezzarci per
comprendere di più i bisogni degli altri!
Possiamo farcela!
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