TQM : Responsabilità e Delega
Presentazione a cura dell’Ing. Gherardo Pellegrini-Quarantotti
Reggio Emilia, 27 Maggio 2005
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Prime significative scoperte nel percorso
TQM
E’ indispensabile un supporto visibile, continuo ed
effettivo da parte del Top Management
I fondamenti dell’iniziativa devono essere
comunicati in modo chiaro e condivisi dalla
struttura, che deve essere coinvolta ad ogni
livello
Si tratta di applicare non la Gestione della
Qualita’ Totale, ma la Qualita’ Totale della
Gestione!
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Alcune Definizioni
Delega decisionale
Limiti dell’Autorizzazione
Responsabilita’ condivisa
Coerenza con gli impegni presi ( accountability)
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Ingredienti per il successo
Chi bene gestisce e vuole raggiungere
prestazioni superiori, sa che deve contare su
collaboratori eccellenti ed affidabili
Piu’ i collaboratori hanno talento e sono
competenti, maggiori sono le probabilita’ di
successo se le loro qualita’ vengono
opportunamente utilizzate
Occorre pertanto individuare e favorire
opportunita’ di crescita professionale per gli
stessi
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Condizioni per una delega decisionale
efficace
Piena comprensione delle responsabilita’
assunte e dei limiti entro cui si può operare
autonomamente
Mutuo accordo tra chi delega e chi accetta
Sostegno e supporto per potere operare
secondo quanto concordato
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Come definire le aree di
responsabilizzazione individuale
Decisione non autorizzata
Decisione autorizzata, previa consultazione
Decisione autorizzata, ma richiesta di notifica
Decisione pienamente autorizzata
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In pratica….
Non andare
Vai e
riferisci
Chiedi e poi vai
Vai
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Sviluppo delle competenze
Uno degli obiettivi fondamentali del Manager e’
lo sviluppo dei propri collaboratori per portarli
alla massima espressione delle loro
potenzialita’.
Lo stile gestionale del Manager deve
assumere aspetti diversi a seconda delle
necessita’ e del livello progressivo di
campetenza raggiunto dal proprio
collaboratore
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Stile gestionale secondo lo stadio di
sviluppo del collaboratore
Stadio del Collaboratore
Stile gestionale
Competenza quasi nulla,
ma alta motivazione
Direttivo
Competenza scarsa,
bassa motivazione
Coach
Competenza e motivazione
crescenti
Supporto/Consultivo
Competenza e motivazione
ottimale
Delega – full empowerment
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Autonomia decisionale in funzione della
propria Competenza
Organizzazioni con una forte
« responsabilizzazione »
Responsabilizzazione
Liberta’ d’azione
Zona di
incompetenza
Processo di
Responsabilizzazione
Zona di autonomia
decisionale
Organizzazioni con una bassa
«responsabilizzazione »
Zona di
demotivazione
Apprendimento
Competenza
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Sapere, Esperienza)
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Soddisfazione in relazione al grado di
responsabilizzazione
Abdicazione
*
Delega
Grado di autonomia decisionale
“Empowerment”
Supervisione
*
Controllo
*
Soddisfazione
Grado di coinvolgimento e controllo del management
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La riluttanza da parte del Manager
“Non c’e’ abbastanza tempo”
“Non posso permettermi di rischiare”
“Posso farlo meglio io da solo”
“E’ un lavoro che mi piace fare”
“Non sono certo che quel tale sia all’altezza”
“Potrei perderne il controllo”
“E se lo facesse meglio di me?”
“Il capo puo’ pensare che io non lavori..”
“Onestamente, il mio e’ l’unico modo”
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La vera difficolta’
Sta nel riconoscere che i nostri collaboratori non
faranno il lavoro esattamente come lo faremmo
noi….
Forzandoli in tal senso, non faremmo che generare
risentimenti o una eccessiva dipendenza.
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Riluttanza da parte di chi viene
responsabilizzato
Difficolta’ a comprendere cosa ci si aspetta da
noi e delle condizioni e dei limiti entro cui
possiamo operare
Preoccupazione derivante dal dover prendere
decisioni difficili e rischiose
Mancanza di un’aperta comunicazione con il
supervisore ed assenza di un senso di
compartecipazione
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Come avviene il processo
U S I P RO V
M
Training
Attuazione
UO
Supporto
EM
T
Valutazione
e migliorie
Definizione
EN
Spiegazione
CO
I
NT
N
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Effetti di un buon clima di responsabilizzazione
Cambiamento di atteggiamento: dal “doverlo” fare al
“volerlo” fare
 Maggior senso di realizzazione ed impegno
 Migliore comunicazione tra management e collaboratori
 Crescita individuale e di gruppo
 Allineamento tra gli obiettivi personali e le necessita’ del
business
 Sviluppo di una mentalità vincente e capacità di operare
con maggiore efficienza

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Un frutto della autonomia decisionale
I team “autogestiti” rappresentano uno stadio
avanzato di lavoro di squadra, ed una premessa
importante per strutture piu’ snelle ed efficienti
In tali team, il ruolo di supervisione viene in
genere rotato tra i partecipanti, ma senza
particolare rilievo gerarchico
Tutti i membri del team sono integralmente
impegnati nella gestione di un intero segmento di
lavoro ( prodotto o servizio )
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Conclusioni
Una saggia applicazione di decentralizzazione di
responsabilita’ ed aumento dell’autonomia
decisionale e’ alla base del successo non solo
per attuare programmi di gestione ottimale (TQM)
ma altresi’ per portare l’intera struttura a
ragionare in termini di “lean production” – e
“lean thinking “ in generale.
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