IL MESTIERE DI
RESPONSABILE
Indicazioni e strumenti per una migliore
interpretazione del ruolo
L’organizzazione
UN’ORGANIZZAZIONE PUO’ ESSERE DEFINITA COME
UN INSIEME DI ASPETTATIVE RISPETTO AI
COMPORTAMENTI DI CIASCUNO DEI MEMBRI.
OGNI PERSONA SI ASPETTA CHE I COLLEGHI O IL
RESPONSABILE ASSUMANO DEI COMPORTAMENTI
DETERMINATI DAL RUOLO RICOPERTO.
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La mappa delle “grane” del responsabile
CONTROLLARE
RAGGIUNGERE
GLI OBIETTIVI
ORGANIZZARE
IL LAVORO
RISOLVERE
PROBLEMI
GESTIRE LE
EMERGENZE
IL LAVORO
LE RELAZIONI
“GESTIRE” I
SUPERIORI
MOTIVARE I
COLLABORATORI
GESTIRE I
COLLABORATORI
GESTIRE UTENTI E
CLIENTI INTERNI
Powered by
GUIDARE I
COLLABORATORI
Il ruolo
LA PARTE ORGANIZZATIVA GIOCATA DAI DIVERSI
ATTORI DEL SISTEMA ORGANIZZATIVO IN BASE ALLE
DELEGHE DI AUTORITA’ ASSEGNATE ED AI COMPITI RESPONSABILITA’ PREVISTI.
CAPO
RUOLI
ESTERNI
TITOLARE
DEL RUOLO
COLLABORATORI
Powered by
COLLEGHI
Il ruolo
S’interpreta...
Gli attori organizzativi non sono molto diversi da quelli teatrali;
per essere efficaci entrambi hanno bisogno di:
 conoscenze tecnico-specialistiche
 abilità tecnico-specialistiche
 caratteristiche personali adatte
 abilità relazionali
 valori e motivazioni
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Il ruolo
S’interpreta...
…in relazione con altri...
La vita organizzativa non è mai un monologo ma una
prestazione corale in cui ciascun attore ha la sua parte
assegnata che svolge utilizzando tutte le conoscenze ed abilità
di cui dispone.
Powered by
Il ruolo
S’interpreta...
…in relazione con altri...
...per raggiungere un
obiettivo
Powered by
Gli obiettivi di ciascuno
sono lo strumento per
trasformare in realtà la
missione
dell’organizzazione
Una finestra sul tema dell’organizzazione
Chi fa che cosa?
Di chi è la
responsabilità?
Quali sono le
fasi del
processo?
Quali sono i
livelli qualitativi
che devo
rispettare?
Cosa vi aspettate
da me?
Abbiamo tutte
le conoscenze
che
occorrono?
Ho tutte le informazioni
che mi servono,
quando mi servono?
Powered by
Cosa succede se
lavoro bene?
Quindi…
SE L’ORGANIZZAZIONE INTERNA NON E’ DEFINITA, NON
POSSO ASPETTARMI CHE LE PERSONE SEGUANO UN
COPIONE PRESTABILITO.
CIASCUNO RECITERA’ A SOGGETTO, SECONDO LA
PROPRIA SENSIBILITA’ INDIPENDENTEMENTE
DALL’EFFICIACIA E DALL’EFFICIENZA DEI
COMPORTAMENTI, RISPETTO AL RAGGIUNGIMENTO
DEGLI OBIETTIVI.
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Esercitazione: l’uso del tempo
ATTIVITA’
% TEMPO
MODALITA’
Pianificare le attività
Riunioni
Organizzare il lavoro proprio e altrui
Colloqui (capo-collaboratore)
Verificare gli andamenti e i risultati
Telefono; e-mail
Gestire i collaboratori (colloqui, per
affidamento incarichi, valutazione
prestazioni, motivazione e gestione
conflitti)
Lavoro individuale
% TEMPO
Risoluzione di problemi/decisioni
Operatività
Rapporti con interlocutori esterni
100%
TOTALE
TOTALE
100%
Attività programmata
Settimana da 40 ore (2400 min.):
Imprevisti – Emergenza
TOTALE
10 min. = 0,4%
30 min. = 1,25%
50 min. = 2,1%
20 min. = 0,8%
40 min. = 1,66%
60 min. = 2,5%
Powered by
100%
Esercitazione: attività non delegabili
FACCIA UN ELENCO DELLE ATTIVITA’ CHE PUO’/POTREBBE
SVOLGERE SOLO LEI ALL’INTERNO DEL SUO UFFICIO
INDICANDO QUANTO TEMPO RIESCE A DEDICARVI.
ATTIVITA’
Powered by
TEMPO
Pareto sostiene che:
80% del tempo per il 20% di attività e problemi
importanti,strategici,che danno l’80% dei risultati.
20% del tempo per l’80% di attività e problemi non
importanti,operativi che danno il 20% dei risultati.
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Le quattro macro attività del Responsabile
PIANIFICAZIONE
DETERMINAZIONE DEI
FINI DELLA STRUTTURA
• QUALI SONO GLI OBIETTIVI
ASSEGNATI?
• QUALI GLI INDICATORI DI
PRESTAZIONE DELL’UFFICIO?
PROGETTAZIONE DI PIANI
DI AZIONE
• OBIETTIVI
• AZIONI CONCRETE
• SCADENZE
• SISTEMA DI MONITORAGGIO
• MISURA DEI RISULTATI
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Le quattro macro attività del Responsabile
PIANIFICAZIONE
RACCOLTA DI
INFORMAZIONI/
ELABORAZIONE DI SCENARI
PROGRAMMAZIONE
SVILUPPO NUOVI SERVIZI
• COSA FANNO I COLLEGHI DEGLI
ALTRI ATENEI?
• QUALI E QUANTE RISORSE
DEDICATE?
• ESISTONO BEST PRACTICES DA
IMPORTARE?
• QUALI PARTNERSHIP ATTIVARE?
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• BENCH MARK CON I CONCORRENTI
Le quattro macro attività del Responsabile
ORGANIZZAZIONE
VALUTAZIONE DELLE
RISORSE NECESSARIE
E DISPONIBILI
• DI COSA HO BISOGNO PER
RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI?
• DOVE POSSO REPERIRE CIO’ CHE
MI SERVE?
• PIANO DI REPERIMENTO RISORSE
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PROGRAMMAZIONE DEI
TEMPI DI LAVORO
• QUALI SERVIZI EROGO?
• QUANTE “PRATICHE” POSSO
GESTIRE?
• IN QUALI TEMPI?
• CON QUANTE RISORSE?
Le quattro macro attività del Responsabile
ORGANIZZAZIONE
SUDDIVISIONE DEI COMPITI
E ATTRIBUZIONE DELLE
RESPONSABILITA’
• COME FACCIO A “PRODURRE”?
• QUALI SONO I MIEI PROCESSI?
MIGLIORAMENTO DEI
PROCESSI
• QUALI SONO LE FASI CRITICHE NEL
PROCESSO?
• QUANTO POSSO RIDURRE I COSTI?
• CHI FA CHE COSA?
• QUALI SONO LE
RESPONSABILITA’ DEI RUOLI?
• COME DEVE CIRCOLARE
L’INFORMAZIONE?
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• COME MIGLIORARE COSTANTEMENTE
LA QUALITA’?
• COME RENDERE FLUIDE LE RELAZIONI
CON LE ALTRE STRUTTURE?
Le quattro macro attività del Responsabile
GESTIONE
DELEGA
SVILUPPO
• VENGONO DEFINITI ED ASSEGNATI
OBIETTIVI?
• AVVIENE UNA VALUTAZIONE DELLE
COMPETENZE NECESSARIE E
DISPONIBILI?
• COME CI SI MUOVE PER FAR
CRESCERE LE RISORSE
PROFESSIONALI NECESSARIE?
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• QUANTO CRESCONO
PROFESSIONALMENTE LE MIE
RISORSE?
• L’AZIENDA ED I CAPI
FAVORISCONO LA CRESCITA
MANGERIALE E TECNICA DI
ALTRE FIGURE?
• I RESPONSABILI INSEGNANO AI
COLLABORATORI?
Le quattro macro attività del Responsabile
GESTIONE
ATTENZIONE AL CLIMA
INTERNO
RICOMPENSE
• LA GESTIONE DEL SISTEMA DI
RETRIBUZIONE FISSO E VARIABILE
E’ EFFICACE?
• ESISTE E VIENE CORRENTEMENTE
UTILIZZATO UN SISTEMA DI
RETRIBUZIONI NON MONETARIE?
• COME SONO COINVOLTI I CAPI DI
LINEA NELL’ASSEGNAZIONE DELLE
RICOMPENSE?
Powered by
• SONO CAPACE DI PREMIARE E DI
BIASIMARE?
• SONO ATTENTO AI SEGNALI
DEBOLI?
• COMUNICO IN MODO EFFICACE
CON I COLLABORATORI?
• MI PREOCCUPO DEL BENESSERE
DEL GRUPPO?
• UFFICIO: CASERMA, FAMIGLIA O
SQUADRA?
Le quattro macro attività del Responsabile
CONTROLLO
DEFINIZIONE DI STANDARD
DI PRESTAZIONE E MOMENTI
DI VALUTAZIONE
• HO CHIARO E SO SPIEGARE
QUANDO E COME UNA
PRESTAZIONE MI SODDISFA?
• FISSO MOMENTI DI VALUTAZIONE
FORMALI CON I MIEI
COLLABORATORI?
Powered by
MONITORAGGIO DEI
FLUSSI DI LAVORO
• HO SOTTO CONTROLLO I FLUSSI
DI PROCESSO?
• UTILIZZO STRUMENTI PER IL
CONTROLLO DELLA QUALITA’?
• ABBIAMO UN SISTEMA DI
RACCOLTA DI DATI STATISTICI DI
PRESTAZIONE DELL’UFFICIO?
Le quattro macro attività del Responsabile
CONTROLLO
RACCOLTA DATI SU ANDAMENTI E PRESTAZIONI
CI SIAMO DATI STRUMENTI PER SAPERE COME STIAMO
ANDANDO IN TERMINI DI:
- CLIMA ALL’INTERNO DELL’ATENEO
- RISULTATI QUANTITATIVI DELLE PRESTAZIONI DEI
SINGOLI E COMPLESSIVE
- QUALITA’ DEL SERVIZIO EROGATO
- CONTROLLO DEI COSTI?
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Le quattro macro attività del Responsabile
GESTIONE
PIANIFICAZIONE
• Determinazione dei fini della struttura
• Progettazione di piani di azione
• Raccolta di informazioni ed
elaborazione di scenari
• Programmazione di attività di
sviluppo prodotto
ORGANIZZAZIONE
• Valutazione delle risorse necessarie e
disponibili
• Programmazione dei tempi di lavoro
• Suddivisione dei compiti e attribuzione
delle responsabilità
• Miglioramento dei processi
Powered by
•
•
•
•
Delega
Sviluppo dei collaboratori
Gestione delle ricompense
Attenzione al clima interno
CONTROLLO
• Definizione di standard di
prestazione e momenti di
valutazione
• Monitoraggio dei flussi di lavoro
• Raccolta dati su andamenti e
prestazioni
In conclusione:
CI SONO ATTIVITA’ CHE POSSONO ESSERE
SVOLTE SOLO DA VOI.
A QUESTE VA DATA PRIORITA’ DELEGANDO
IN MODO ADEGUATO.
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Stabilire le priorità
L’IMPORTANZA :
incidenza di una attività sugli obiettivi fondamentali
L’URGENZA :
é determinata dalla scadenza entro cui il problema va
gestito con successo e senza danni
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Il sistema A-B-C

i compiti A : devono essere svolti subito;
i risultati che si possono conseguire sono rilevanti,
se tralasciati comportano serie conseguenze

i compiti B : dovrebbero essere svolti subito;
non possono essere rimandati a lungo altrimenti si
trasformano in compiti A

i compiti C : possono essere rimandati
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Il sistema A-B-C
.....e poi i compiti D : in teoria non dovrebbero essere fatti
perché non vincolati da scadenze, ma sono piacevoli!
Possiamo anche dare delle sottocategorie come A1, A2, A3,
ecc.
COME : segnare in agenda, schedari, cartelline, ecc.
NO post it e biglietti volanti!!!
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Pianificare l’uso del tempo
Scopo :
destinare “a monte” il tempo in rapporto all’importanza delle
cose da fare.
Pianificare è:
• decidere quali sono le cose importanti,
• dandosi degli obiettivi,
• stabilendo le azioni necessarie,
• i tempi e le scadenze
• per un uso efficace delle risorse.
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Programmare l’uso del tempo
Scopo :
destinare “a monte” il tempo in funzione della durata delle
attività.
Programmare è:
collocare nel tempo le attività,
in base ad una sequenza pensata,
definendone la durata prevista, voluta, necessaria
per una gestione efficiente delle risorse.
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Organizzare l’uso del tempo
Scopo :
definire “a monte” le modalità di utilizzo delle risorse in modo da
riuscire a lavorare sulle finalità scelte di volta in volta.
Organizzare è:
programmare e coordinare nell’uso del tempo tutte le
risorse a propria disposizione,
elaborando programmi operativi concreti e dettagliati,
definendo strumenti di coordinamento a monte delle
singole attività,
utilizzando strumenti operativi per il risparmio del tempo
nel corso delle attività
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I “ferri del mestiere” del capo
delega
comunicazione
efficace
critica
costruttiv
a
valutazione
organizzazione
e processi
insegnamento/
addestramento
elogio
motivazione/
coinvolgimento
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La delega
COSA DELEGARE:
• decisioni che prendete con maggior frequenza
• compiti tecnico specialistici
• compiti per cui siete meno qualificati
• funzioni che non vi piacciono
• compiti che procurano esperienza o crescita
professionale ai collaboratori
• compiti che aggiungono varietà alla routine lavorativa
• attività che completerebbero una posizione
Powered by
La delega mirata
Dovrebbero farlo altri
ma voi potete
intervenire in caso di
necessità
Lo devono fare altri
Solo voi
potete farlo
Voi potete farlo ma lo
faranno altri se date
loro la possibilità
Dovreste farlo voi
ma altri possono
aiutarvi
Powered by
Sei livelli di autorità
Livello di
autorità
INCARICO
MOTIVO
1
Analizza la situazione. Trova tutti i dati possibili e
fammi un rapporto. Deciderò io il da farsi.
Lavoratore inesperto. Il capo vuole mantenere il controllo
sui risultati.
2
Identifica il problema. Stabilisci soluzioni alternative
con pro e contro e sottoponine una alla mia
approvazione.
Il collaboratore è in fase di sviluppo ed il capo vuole vedere
come affronta i problemi e come prende le decisioni.
3
Esamina i problemi. Fammi sapere cosa intendi fare
ma non agire senza avermi consultato.
Il capo ha fiducia ma non vuole che si agisca senza la sua
approvazione. Può dipendere da vincoli aziendali o con
partner esterni.
4
Risolvi il problema. Fammi sapere come intendi
procedere e vai a meno che io non mi opponga.
Il superiore rispetta l’abilità ed il giudizio del dipendente. Si
riserva solo un controllo finale prima delle operazioni.
5
Fai qualcosa in proposito ed informami su come è
andata.
Il superiore ha piena fiducia. Desidera solo essere
informato degli esiti.
6
Agisci. Non hai bisogno di altri contatti con me.
Fiducia totale con completa autorità per il collaboratore.
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Logiche di delega
IL TUO TEMPO E’ A MIA DISPOSIZIONE
VANTAGGI: evito i miei ritardi, posso seguire le mie urgenze
SVANTAGGI: causo perdite di tempo ai miei collaboratori
IL TUO TEMPO E’ UNA TUA RISORSA PER IL
LAVORO CHE TI HO ASSEGNATO
VANTAGGI: evito perdite di tempo ai collaboratori, li costringo ad
organizzare il loro tempo e a finalizzarne l’utilizzo
SVANTAGGI: rischio ritardi su urgenze emergenti, ho meno margini di
recupero sulle mie efficienze
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La delega
CONTENUTI DELLA DELEGA:
• OBIETTIVI
• RISULTATI VOLUTI
• CRITERI DI MISURA
• RISORSE DISPONIBILI E VINCOLATE
• AUTONOMIA, AUTORITA’
• TEMPISTICHE
• MODALITA’ DI CONTROLLO
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Risolvere problemi
1. DEFINITE IL PROBLEMA COME APPARE
Il problema reale talvolta non giunge alla superficie finché non sono stati
raccolti e analizzati tutti i dati. Perciò cominciate con un’ipotesi da
confermare o correggere alla fine.
2. RACCOGLIETE DATI, SENSAZIONI E OPINIONI
Che cosa è successo?, Quando, dove e come? Ha probabilità di capitare
di nuovo? Di essere corretto?
3. RIDEFINITE IL PROBLEMA
Utilizzare i dati raccolti per verificare l’ipotesi 1.
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Risolvere problemi
4. IDENTIFICARE SOLUZIONI ALTERNATIVE
Inventate idee nuove senza trascurare anche le ipotesi all’apparenza più
inverosimili.
5. VALUTATE LE ALTERNATIVE
Pro e contro, rischi e benefici, costi e opportunità, outcomes.
6. REALIZZATE LA DECISIONE
Chi deve essere coinvolto? Fino a che punto? Su chi avrà un impatto la
decisione? Come si procederà alla comunicazione ed alla verifica dei
risultati?
7. VALUTATE I RISULTATI
Confrontate la soluzione con i risultati desiderati.
Modificatela se occorre migliorare
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Una finestra sul tema della gestione dei
collaboratori
COME
DELEGARE?
DELEGA O
ASSEGNAZIONE
DI COMPITI?
COME
COMUNICARE?
PERCHE’
ASSEGNARE
OBIETTIVI?
COME DEFINIRE
GLI OBIETTIVI?
COME E PERCHE’
PAGARE?
COME E QUANDO
CONTROLLARE?
COME
MOTIVARE?
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COME
INSEGNARE?
Il responsabile decisore
• E’ in grado di assumere decisioni anche difficili
• Avverte la necessità di motivarle al suo team
• Stimola il gruppo a prendere decisioni collettive
• Facilita il lavoro del team
• Non sente il dovere di trovare in prima persona la
soluzione a tutti i problemi
• Conosce l’importanza di delegare
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Il responsabile diffusore
• E’ Consapevole di essere un punto di riferimento per i
suoi collaboratori
• Trasmette in ogni circostanza i Valori dell’organizzazione
• Si coordina con le altre figure chiave dell’organizzazione
per mantenere la coerenza con quei Valori
• Nelle fasi di cambiamento stimola i collaboratori a
riflettere sulle nuove sfide e sulle scelte compiute
• Conserva autonomia di giudizio ma è fedele alla linea
stabilita dal vertice dell’organizzazione
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Il responsabile gestore
• E’ autorevole presso i suoi collaboratori
• Sa gestire i conflitti tra e con i collaboratori
• Coglie i “segnali deboli”
• Dedica tempo ai collaboratori
• Sa erogare premi e punizioni utilizzando criteri
trasparenti
• Ha chiaro cosa si aspetta dai suoi collaboratori ed è
capace di comunicarlo in modo efficace
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Il responsabile allenatore
• Sa insegnare ai propri collaboratori e pensa sia suo
dovere farlo
• E’ in grado di fornire feedback costruttivi sia positivi che
negativi
• Sa essere mentore e consigliere dei propri collaboratori
relativamente al percorso di carriera
• Valuta i propri collaboratori sforzandosi di restare
ancorato ai fatti e non alle sensazioni
• Conosce i pericoli insiti nel non valutare e nel valutare
scorrettamente
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COSA SONO LE COMPETENZE?
CARATTERISTICHE INDIVIDUALI
LEGATE CAUSALMENTE
A PRESTAZIONI ECCELLENTI
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UNA VISIONE DELLE COMPETENZE
conoscenze
abilità tecniche
e relazionali
caratteristiche personali
valori, atteggiamenti, motivazioni
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I valori, gli atteggiamenti, le motivazioni
rappresentano la parte più profonda e
difficilmente modificabile di ciascuno di noi.
Per questo conoscerli e sapere come agiscono
in noi, in funzione delle situazioni/problemi che
incontriamo, è fondamentale per controllare ed
orientare la nostra prestazione sul lavoro
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“La nuova misura di eccellenza dà per scontato il
possesso di capacità intellettuali e di conoscenze
tecniche sufficienti a svolgere il nostro lavoro”
“Invece punta principalmente su qualità personali
come l’iniziativa e l’empatia,
la capacità di adattarsi e di essere persuasivi”
Daniel Goleman, Lavorare con intelligenza emotiva, Rizzoli, Milano, 1998
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