Effetti del bisogno di chiusura
cognitiva sull’uso e l’efficacia delle
tattiche di potere
Stefano Livi e Antonio Pierro
Università di Roma “Sapienza”
Le basi del Potere Sociale Hard e Soft
• Il Potere Sociale è stato definito come “l’abilità di
poter influenzare credenze, comportamenti o
atteggiamenti altrui” (Raven, 2001).
• L’ Interpersonal Power Interaction Model
propone una tassonomia basata su undici diverse
“basi del potere” raggruppate a due principali forme:
Hard and Soft.
• H-S si differenziano per il grado di libertà consentito
al ricevente di conformarsi o meno alle richieste
BCC e Tattiche di potere
Le basi del Potere Sociale Hard e Soft
• Hard: Coercizione personale o impersonale,
ricompensa, legittimità della posizione, equità e
reciprocità.
– Le norme sono supportate da minacce o promesse di
possibili conseguenze
• Soft: Potere esperto, referente, informativo e
legittimità della dipendenza
– Non ci sono regole per l’attribuzione di conseguenza e
liberamente decidono di accettare le richieste
BCC e Tattiche di potere
Bisogno di Chiusura Cognitiva, tattiche di
influenza e basi del Potere Sociale
• Il Bisogno di Chiusura Cognitiva (BCC) influenza la
formazione di giudizi stabili che inducono a
formare giudizi il più rapidamente possibile.
• Il BCC influenza l’emergenza di strutture di
leadership autocratiche nei gruppi durante le
interazioni.
• Attraverso questa struttura, tutti i membri
contribuiscono per creare una realtà sociale
condivisa stabile.
• In questo caso il potere consente di regolare la
velocità del processo decisionale del gruppo.
BCC e Tattiche di potere
Ipotesi
• Subordinati chiusi cognitivamente (alti in BCC)
dovrebbero quindi essere più aperti a stili di potere
“Hard” perché motivano le persone a conformarsi
rapidamente.
• Le basi “Soft” sono preferiti da coloro che hanno un
basso BCC poiché utilizzano argomentazioni più
estese nel processo di decisione di gruppo.
• Queste preferenze dovrebbero essere condivise sia da
parte dei supervisori che da parte dei subordinati.
Inoltre quando c’è un fit tra BCC e stile dei supervisori ,
si crea una realtà sociale condivisa che determina
un’aumento dell’efficacia organizzativa dei subordinati
BCC e Tattiche di potere
Studio 1: Preferenze dei supervisori verso le tattiche
di potere
+
Tattiche Hard
(supervisori)
BCC
(supervisori)
-
(Pierro et al, 2012)
BCC e Tattiche di potere
Tattiche Soft
(supervisori)
Studio 1
• Campione. 220 supervisori (124 uomini, 96 donne,
età media= 37.2; ds = 9.50) di 2 organizzazioni.
• Misure:
– Bisogno di Chiusura Cognitiva. BCC-R
(Pierro & Kruglanski, 2005). 14 item, (a = .81).
BCC e Tattiche di potere
Studio 1
– Uso delle Tattiche di Potere del supervisore.
Interpersonal Power Inventory (IPI, Schwarzwald et al.,
2004). 33 affermazioni sulla frequenza dei
comportamenti che i supervisori usano per influenzare
il comportamento dei sottoposti. Tutte Le 11 basi del
potere sono state raggruppate in due categorie:
• Hard (Coercizione personale o impersonale, ricompensa,
legittimità della posizione, equità e reciprocità. (a = .90).
• Soft (Potere esperto, referente, informativo e legittimità
della dipendenza). (a = .77).
BCC e Tattiche di potere
Interpersonal Power Inventory-supervisor form
(Representative Items)
“Hard” strategies
•
Reward/impersonal power: “I reminded the worker that I can help him/her to get a promotion.”
•
Reward/personal power: “I reminded the worker that I would show my approval if he/she complies.”
•
Coercive/impersonal power: “I reminded the worker that I can make more difficult for him/her to get a
promotion.”
•
Coercive/personal power: “I reminded the worker that I would show my disapproval if he/she did not
complies.”
•
Legitimate/position power: “I reminded the worker that, as a subordinate, he/she had an obligation to
do as I said.”
•
Legitimate/equity: “I reminded the worker that he/she had made some mistakes and therefore that
he/she owed this to me.”
•
Legitimate/reciprocity: “I reminded the worker that, for past considerations he/she received, he/she
should feel obliged to comply.”
“Soft” strategies
•
Informational power: “I provided the worker with good reasons to change his/her approach to the job.”
•
Legitimate/dependence: “I reminded the worker that I need assistance and cooperation from those
working with me.”
•
Referent power: “I am telling the worker that since we belong to the same group, he/she should
acquiesce to my requests.”
•
Expert power: “I reminded the worker that I probably know the best way to do the job.”
BCC e Tattiche di potere
Risultati dello studio 1
Tattiche di Potere
Genere
Età
Organizzazione
Bisogno di Chiusura Cognitiva
Tattiche di potere Hard
Tattiche di potere Soft
** p<.01
BCC e Tattiche di potere
Hard
Beta
-.15**
.09
-.15
.29**
.52**
Soft
Beta
.01
.09
.32**
-.21
.59**
-
Studio 2: Effetto delle tattiche d’influenza usate dai
supervisori sullo stress dei subordinati
Tattiche del
supervisore
(subordinati)
BCC
(subordinati)
(Bélanger et al, in press)
NfCC & Power Tactics
Stress
(subordinati)
Studio 2
• Campione. 136 impiegati (80 uomini, 56 donne, età
media= 38.4; ds = 8.5);
• Misure:
– Bisogno di Chiusura Cognitiva. BCC-R (Pierro &
Kruglanski, 2005). 14 item, (a = .76).
– Uso delle tattiche di potere dei Supervisori.
Interpersonal Power Inventory (Schwarzwald et al.,
2004). Frequenza delle tattiche usate dai propri
supervisori (Hard: a = .92; Soft: a = .79).
– Stress. Perceived Stress Scale (Cohen et al., 1983).
Cinque item (a = .83).
NfCC & Power Tactics
Risultati dello studio 2
*
*
NfCC & Power Tactics
Risultati of Studio 2
NfCC & Power Tactics
Studio 3: Effetto delle tattiche dei supervisori
sull’efficacia organizzativa dei subordinati
Tattiche di potere
dei supervisori
(subordinati)
BCC
(subordinati)
BCC e Tattiche di potere
Efficacia
(supervisori)
Studio 3
• Campione. 163 impiegati (95 uomini, 68 donne, età
media= 45.2; ds = 7.42);
• Misure:
– Bisogno di Chiusura Cognitiva. BCC-R (Pierro &
Kruglanski, 2005). 14 item, (a = .71).
– Uso delle tattiche di potere dei Supervisori.
Interpersonal Power Inventory (Schwarzwald et al.,
2004). Frequenza delle tattiche usate dai propri
supervisori. (Hard: a = .93; Soft: a = .84).
– Efficacia dei subordinati percepita dai
supervisori. Misura combinata di performance e
sforzi lavorativi (Brown & Leigh, 1996) (r=.83; a =
.93).
BCC e Tattiche di potere
Risultati dello studio 3
Genere
Età
Organizzazione
Bisogno di Chiusura Cognitiva
Tattiche di potere Hard
Tattiche di potere Soft
BCC*Hard
BCC*Soft
*
p<.05
*** p<. 001
BCC e Tattiche di potere
Efficacia
Beta
.13
.02
-.05
-.02
-.17*
.27***
.36***
-.28***
Risultati dello studio 3
BCC alto
BCC basso
BCC alto
Efficacia Organizzativa
BCC basso
Poche tattiche HARD
Molte tattiche HARD
BCC e Tattiche di potere
Poche tattiche SOFT
Molte tattiche SOFT
Conclusioni
• Il potere sociale per essere efficace ha bisogno di
cambiare il sistema di credenze e i giudizi su come
il lavoro debba essere svolto.
• Il BCC influenza il modo con cui vengono formate
le credenze attraverso l’uso e l’efficacia delle
diverse tattiche di influenza.
• Supervisori chiusi cognitivamente usano
maggiormente le tattiche “Hard” rispetto a quelle
“Soft”.
BCC e Tattiche di potere
Conclusioni
• Anche i subordinati sono sensibili all’uso delle
tattiche di influenza usate dai propri supervisori.
• Vroom (1960) aveva già notato come i subordinati
alti in autoritarismo avevano prestazioni migliori
con leader direttivi (vs. democratici)
• I risultati confermano come gli individui alti in BCC
tendano quindi a sviluppare strutture di
leadership autocratiche (De Grada et al., 1999,
Kruglanski, et al. 2006).
BCC e Tattiche di potere
Grazie per la vostra attenzione