Direzione Tecnica
– Ingegneria di Manutenzione -
Riprogettare il
processo di
Manutenzione
02 ottobre 2015
STSPP1_05REV00
Argomenti
Il Gruppo Granarolo S.p.A.
Genesi del Progetto
Ingegneria di Manutenzione
Il Gruppo Granarolo S.p.A.
Fondata nel 1957, il Gruppo Granarolo oggi ha:
• Oltre 2100 dipendenti alla fine del 2014;
• 12 stabilimenti in Italia e 2 in Francia;
• Oltre 1 Mld. di euro Net Sales nel 2014;
• 850.000 tonnellate di latte processato.
Il principale gruppo dairy in Italia con una recente
espansione nel mercato europeo, riconosciuto come:
• 1° contributore alla crescita del mercato dairy;
• 1° player nel mercato del latte fresco;
• 2° player e brand leader nel mercato del latte UHT;
• 3° player nel mercato dello yogurt;
• 2° player nel mercato dei formaggi freschi.
Caratteristiche distintive







Valorizzazione del latte italiano
Alta qualità delle materie prime
Controllo su tutto il processo produttivo
Protezione dell’ambiente
Tecnologia a basso impatto ambientale
Sostenibilità
Affidabilità
Il Gruppo Granarolo S.p.A.
Il Gruppo Granarolo S.p.A.
Il Gruppo Granarolo S.p.A.
Vision
Essere primi in qualità, freschezza e bontà per il piacere e il
benessere delle persone.
Il Gruppo Granarolo S.p.A.
Mission
1.
Creare valore per gli attori del processo di filiera e lavorare per
sviluppare i seguenti obiettivi:
soddisfazione del consumatore
prodotti salubri, freschi, naturali, tipici e genuini.
soddisfazione del cliente
capacità di ascolto e di dialogo, qualità del servizio e dei prodotti, innovazione.
soddisfazione dell’azionista
aumento del valore del capitale investito e sua equa remunerazione.
soddisfazione del produttore socio
valorizzazione della produzione di qualità e dell’impegno a realizzarla.
soddisfazione del personale
riconoscimento delle competenze e responsabilizzazione con un modello
dinamico di delega.
2.
Esprimere, con azioni concrete, l’impegno per la tutela
dell’ambiente e l’etica dei rapporti economici e sociali.
Il Gruppo Granarolo S.p.A.
Il Gruppo Granarolo S.p.A.
Argomenti
Il Gruppo Granarolo S.p.A.
Genesi del Progetto
Ingegneria di Manutenzione
Genesi del Progetto
Le motivazioni
•
Gruppo in forte espansione
Necessità di consolidare la posizione di leadership in Italia e di continuare la
fase espansiva nei mercati europei e mondiali.
•
Competitività
Necessità di essere a livello dei principali competitor a livello mondiale che
hanno un’esperienza consolidata nei principali mercati.
•
Distintività
Mantenere la forte connotazione di distintività che ha caratterizzato il gruppo
nella sua storia e lo ha portato ad essere il primo contributore della crescita
del mercato Dairy.
•
Diversificazione
Ricerca di mercati alternativi al dairy, sempre nell’ambito food, per
mantenere solidità finanziaria e garantire una maggiore offerta al cliente.
Genesi del Progetto
Situazione ad inizio progetto – Corporate • Effetti legati alle fasi di M&A
•
Il gruppo, nella sua storia di crescita, è passato per fasi di importanti di
acquisizioni che hanno inevitabilmente creato delle situazioni di forte
disomogeneità legate alla differente cultura tra acquisitore e acquisito;
• Impostazione manageriale fortemente orientata al fatturato ed al controllo
dei costi con approccio di tipo «tradizionale»
•
La strategia principale per la riduzione dei costi è l’acquisto della materia prima
principe, il latte, che rappresenta ca. il 50% della spesa corrente.
• Trasversalità sulla condivisione degli obiettivi strategici da migliorare
Genesi del Progetto
Situazione ad inizio progetto - Manufacturing • Forte indipendenza degli stabilimenti produttivi verso le funzioni corporate
• Unica esperienza di approccio di tipo Lean (stab. di Bologna) che non ha
portato a risultati se non un forte senso di insoddisfazione e di sfiducia
• Scarsa o inesistente conoscenza a qualsiasi livello degli approcci Lean e delle
tecniche Sei Sigma
• Orientamento attitudinale alla reattività ed al controllo piuttosto che alla
proattività e alla gestione
• Atteggiamento tipicamente ostativo nei confronti di proposte di cambiamento
• Difficoltà a compiere cambiamenti organizzativi e di mentalità
In poche parole: Situazione tipica da Manuale
Genesi del Progetto
Basi per un nuovo approccio
• Estate 2014: a seguito di analisi dei costi di manutenzione ritenuti elevati,
si prende consapevolezza della necessità di dover approcciare in modo
diverso la manutenzione nella necessità di associare il costo (azione)
all’effetto, ossia efficienza di linea (OEE)
• Rapidamente si allarga l’orizzonte delle «opportunità» e, prendendo spunto
da un corso di formazione e dal nostro background , si è ipotizzato di creare
una funzione corporate di Miglioramento Continuo.
• Inizio 2015: Coinvolgimento della Direzione Operation e della Direzione HR
per suggellare l’iniziativa e definire le azioni di Commitment necessario
affinché il progetto abbia successo.
• Il 01 marzo 2015: viene emessa la D.O. che sancisce la creazione della
nuova struttura di Miglioramento Continuo
Genesi del Progetto
Organigramma Gruppo
Genesi del Progetto
Basi per un nuovo approccio
Il Miglioramento Continuo, per definizione, non può essere un progetto
fine a se stesso ma è la cultura a cui tutti si deve tendere. I metodi e gli
strumenti non sono da inventare: ESISTONO DA DECENNI, sono da
applicare
Non si può partire attaccando tutta la struttura nel suo insieme: sarebbe
una spreco di risorse che non porterebbe ad alcun risultato
I tempi di implementazione non sono e non possono essere rapidi: ci
vuole il suo tempo: piccoli passi verso lo scopo, che vengono però
consolidati
Di conseguenza: la scelta è stata di focalizzarci su una parte della
struttura (quella che conosciamo meglio) e da questa discendere
ulteriormente identificando e definendo progetti che possano portare
risultato il più rapidamente possibile; dare visibilità; creare squadra e
infondere fiducia.
Genesi del Progetto
Il progetto
Si è deciso di proporre un piano di efficientamento delle linee di processo
per i 4 stabilimenti del Nord (US,PS,SO,BO) che rappresentano l’80% del
fatturato del Gruppo integrando le due «gambe» della struttura di MC.
Milestones
Avvio del progetto; Identificazione
e standardizzazione degli
strumenti; Completamento di
progetti pilota; formazione dei
plant performer
2015
Individuazione di 2 linee di
confezionamento per stabilimento
da efficientare; introduzione e
formazione degli Ingegneri di
Manutenzione
Progressiva estensione
dell’efficientalmento sulle altre linee di
confezionamento
2016
2017
Estensione dell’efficientamento
sugli altri stabilimenti del Gruppo
Estensione del MC sulle altre divisioni
del Gruppo
2018
……..
Argomenti
Il Gruppo Granarolo S.p.A.
Genesi del Progetto
Ingegneria di Manutenzione
Ingegneria di Manutenzione
Situazione attuale
I quattro stabilimenti oggetto della prima fase di efficientamento sono:
Superficie lotto [m 2]
Superficie coperta [m 2 ]
Latte lavorato [tons/y]
Dipendenti
Turni
Addetti area Tecnica
Usmate (MB) Pasturago (MI) Soliera (MO) Bologna
96.000
185.000
45.000
97.000
26.000
42.000
24.000
26.000
130.000
170.000
180.000 200.000
230
210
185
220
3
3
3
3
25
28
21
25
Ingegneria di Manutenzione
Situazione attuale
Linea tipica di processo oggetto di Manutenzione:
Filatura e
rassodamento
Confez.to
primario
Confez.to
Secondario
Pallettizzazione
Confez.to
primario
Confez.to
Secondario
Pallettizzazione
Coagulazione
Ricevimento
latte
Stoccaggio
latte
Trattamento
termico
Stoccaggio
Intermedio
Trattamento
UHT
Ingegneria di Manutenzione
Situazione attuale
Utilities oggetto di Manutenzione:
Potabilizzazione
acqua
Trattamento
reflui
Generatori
Vapore
Trattamento
acqua Demi
Filtri
abbattimento
Cogenerazione
energia
Compressori NH3
Compressori aria
tecnica
Impianti di
condizionamento
Ingegneria di Manutenzione
Principali attività Ingegneria di Manutenzione
• Supporto ed indirizzo nella:
• Definizione e costruzione di
un sistema di gestione dei
dati per misurare la
prestazione delle macchine
• Definizione KPI di
manutenzione (tecnici,
economici, di servizio)
• Definizione Piano
Manutenzione Produttiva
• Definizione fabbisogni di
materiali
• Definizione livelli
competenze
• Introduzione nuove
metodologie e tecniche
• Sviluppo del SIM
Progettazione
Controllo
• Controllo della prestazione
tecnica ed economica della
manutenzione attraverso i KPI
• Individuazione opportunità
miglioramento
• Audit del processo di
manutenzione
• Supporto a:
• Coordinamento progetti
finalizzati al miglioramento
della sicurezza, dell’
affidabilità e manutenibilità
delle macchine
• Revisione delle politiche di
manutenzione
• Revisione politiche di
gestione dei ricambi
• Predisposizione piani
sviluppo competenze
• Ottimizzazione ricorso
prestazioni di terzi
• Promozione del Benchmark di
manutenzione
Miglioramento
Ingegneria di Manutenzione
Assessment Festo - verifica Gap
Radar autovalutazione processo
Ingegneria di Manutenzione
Assessment Festo - verifica Gap
Radar valutazione Festo processo
Ingegneria di Manutenzione
Verifica Gap
Analisi elementi cardine processo
Aree di miglioramento
Struttura organizzativa
Organizzazioni differenti e
sbilanciate.
Controllo delle prestazioni
Manca la gestione dei dati.
Progettazione della manutenzione
Piani di manutenzione
sommari e non completi.
Analisi Tecnica
Aree governate
Attenzione/controllo dei costi, in
particolare controllo della spesa.
Manca analisi post intervento
Migliorare la pianificazione della
spesa (budget).
Ingegneria di Manutenzione
Verifica Gap
Analisi elementi cardine processo
• Politiche di Manutenzione
• Prevalentemente manutenzione a guasto.
• Piani di manutenzione programmata e preventiva sommari, spesso
realizzata da fornitori esterni. La manutenzione di terzi è una delle
voci più pesanti del budget.
• Attivazione Ingegneria di manutenzione, intesa come
progettazione, controllo, miglioramento.
• Organizzazione di Manutenzione
• Organigrammi diversi con funzioni analoghe.
• Alcuni ruoli negli organici di Manutenzione sono ricoperti ad interim
da anni.
• Manca la figura di referente dell’ingegneria di
manutenzione/planning.
Ingegneria di Manutenzione
Verifica Gap
Analisi elementi cardine processo
• Budget
• Valore elevato della manutenzione verso terzi.
• Stesura del budget prevalentemente in funzione di quanto speso l’anno
precedente non avendo base dati affidabile.
• Controllo della spesa presente, manca una gestione del budget che
tenga in considerazione spese previste, costi per linea, ecc.
• Gestione Manutenzione Preventiva
• Programmata e preventiva, spesso realizzata da fornitori esterni. La
manutenzione di terzi è una delle voci più pesanti del budget
• Piani di manutenzione interni, dove presenti, sono molto sommari.
• Piani di manutenzione non rispettati dalla produzione (promozioni).
• Aziende esterne non monitorate in termini di attività svolte/risultati
Ingegneria di Manutenzione
Verifica Gap
Analisi elementi cardine processo
• Raccolta dati Produzione
• I dati non sono raccolti e gestiti in modo uguali nei quattro plant
oggetto dell’analisi, esempio OEE. In alcuni non sono presenti.
• Gestione dati Manutenzione
• Attualmente in uso un software di gestione manutenzione sui quattro
plant dove avviene una consuntivazione generica degli stessi.
• Presenti alcune lacune strutturali nel sistema in uso (…).
• Sistema utilizzato solamente dalla manutenzione, no logica «clientefornitore».
• Misurazione prestazione Manutenzione
• Presenza di RT (rendimento Tecnico) solamente a PS e SO.
• Unico indicatore economico è la spesa all’interno del budget, mancano
tutti KPI peculiari dell’ente Manutenzione.
Ingegneria di Manutenzione
Verifica Gap
Analisi elementi cardine processo
• Miglioramento Continuo
• Nessun sistema organizzato, finalizzato alla gestione del processo di
miglioramento continuo in manutenzione, tranne alcuni momenti come
riunioni giornaliere/settimanali dove sono esaminati le principali
problematiche con Produzione, Qualità, Sicurezza, ecc.
• Gli strumenti del problem solving non sono utilizzati.
• Gestione dei ricambi
• Valore medio dei magazzini fiscali varia tra 1,2M€ ai 2M€ compreso gli
obsoleti .
• Diversi modi e strumenti utilizzati per gestire i magazzini non unificati e
standardizzati.
• Non sono eseguite analisi sul magazzini e non sono calcolati indici
gestionali.
Ingegneria di Manutenzione
Piano d’azione
Funzioni di sede centrale
• Armonizzazione e sui siti degli strumenti e dei metodi
• (software di gestione manutenzione, calcolo O.E.E., piani di
manutenzione, ecc.).
• Standardizzazione dei processi manutentivi (strategie, KPI, ecc.)
• Integrazione delle organizzazioni, processi, best practices.
Funzioni ed organizzazioni di sito
• Integrazione nel processo di manutenzione con Produzione secondo la
logica «cliente – Fornitore» ed altre funzione di staff di sito.
• Monitoraggio del processo manutentivo tramite il rilevamento dei dati in
campo (macchine, impianti).
• Analisi dei dati e definizione di piani di manutenzione e miglioramento.
• Individuazione dei fabbisogni formativi tecnici, collaborando ai piani di
sviluppo delle relative competenze;
Ingegneria di Manutenzione
Azioni
Interventi in corso d’opera
• Analisi e definizione user requirements per acquisto/potenziamento
CMMS/EAM, anno 2016.
• Definizione area pilota per testare CMMS/EAM e «nuovo approccio».
Ingegneria di Manutenzione
Azioni
Interventi in corso d’opera
• Definizione ed attivazione piano di formazione DT e RM di plant, in
fase di completamento entro ottobre 2015.
• Coordinamento tra DT centrale e DT di sito, temi cardine.
Ingegneria di Manutenzione
Azioni
Interventi in corso d’opera
• Definizione KPI e Report di plant.
Grazie
Alex Quetti
Alessandro Grana