Università Tor Vergata di Roma
Master Management Infermieristico per
le Funzioni di Coordinamento
Project management (parte III)
Sistemi adattivi Complessi
il cambiamento
Tivoli, 2011
Mario Gentili
[email protected]
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Aspetti cruciali del
cambiamento



Ogni sistema è perfettamente disegnato
per raggiungere i risultati che raggiunge
Ogni cambiamento ha sia aspetti tecnici
che sociali
Cambiamenti tecnologicamente razionali
possono fallire se gli aspetti sociali del
cambiamento non sono gestiti
correttamente
Categorizzazione della
popolazione nel recepire una
nuova idea
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2,5%
13,5%
Adattatori
Innovatori
precoci
34%
34%
16%
Maggioranza
Precoce
Tardiva
Resistenti
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“ E debbesi considerare come non è cosa più
difficile a trattare, né più dubbia a riuscire, né
più pericolosa a maneggiare, che farsi capo a
introdurre nuovi ordini. Perché lo
introductore ha per nimico tutti quegli che degli
ordini vecchi fanno bene, et per tiepidi defensori
tutti quelli che degli ordini vecchi fanno bene; la
quale tiepidezza nasce parte per paura delli
aversarii, che hanno la legge dal canto loro,
parte dalla incredulità degli uomini, e quali non
credono in verità le cose nuove, se non ne
veggano nata una ferma sperienza”.
(Machiavelli - Il Principe- 1514)
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Capire il diagramma




I dati sono basati su singoli individui che si
esprimono su quando adottano una specifica
innovazione
Tale categorizzazione non è necessariamente
durevole
Ognuno di noi è resistente in qualcosa in
qualche momento
Ognuno di noi ha le proprie ragioni (secondo
la nostra razionalità)
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esercizio


Identifica un’area della tua vita nella quale
sei un “resistente”
Dai una motivazione razionale per questa
tua scelta
La percezione del cambiamento in atto
nella “sanità”
Risposte da dare
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•Sburocratizzazione
•Sfida
•Organizzazione
ineluttabile per
per processi
•Ricerca della
sopravvivere
qualità
•Apertura verso •Tecnologia
l’utente
•Nuova immagine
•Integrazione
sanità
con altri settori
•Azienda rete
della P.A.
•Condizionamenti
legislativi
•Organigramma
statico
•Comunicazione
top-dpwn
•Decentramento
apparente
•Cambiamento
imposto
•Frustrazione,
diffidenza
CAMBIAMENTO
•Caos, emergenza
•Crisi di identità e del ruolo
•Spostamento
degli
equilibri
•Non c’è percorso di
orientamento
•Strada a metà
•Paura, stress
Vincoli
•Polifunzionalità
•Professionalità
•Crescita
culturale
•Teste “giovani”
•Obiettivi
ben
definiti
•Sistema
premiante
•Ruoli rivisitati
Requisiti
•Formazione
•Comunicazione
•Politica del personale
•Innovazione
informatica
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Il cambiamento
Non voglio (opposizione)
 Non posso (condizioni organizzative)
 Non so fare (apprendimento)
Ci possono essere tutte e tre le ragioni, come
pesano?
Il cambiamento per me può significare:
 Disordine
 Disarmonia
 Incoerenza

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Rendere il cambiamento
attrattivo




Il concetto di “resistenza al cambiamento”
è negativa e sottrae risorse emotive
Ognuno di noi evolve naturalmente (con i
nostri ritmi e con la nostra razionalità)
Non usare nel linguaggio i termini “noi” e
“loro”: crea barriere
Come posso rendere la mia proposta di
cambiamento attrattiva per gli altri?
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Caratteristiche per il
cambiamento





Deve portare un vantaggio relativo rispetto al
presente
Deve essere compatibile con i sistemi correnti
ed i loro valori
La semplicità deve caratterizzare il
cambiamento e la transizione
Deve essere facilmente sperimentabile
Deve essere osservabile il cambiamento ed il
suo impatto
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Esempi di attrattori in sanità
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




L’impatto diretto sul mio paziente.
Autonomia.
Evidenza scientifica.
La propria immagine di uomo di scienza.
Il miglioramento dello stile di vita.
L’evitare aspetti spiacevoli.
L’essere opinion leader.
Ecc.
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


Ogni sistema è perfettamente disegnato
per
raggiungere
i
risultati
che
raggiunge.
Se vogliamo risultati diversi dobbiamo
modificare il sistema.
Per cambiare il sistema un aspetto
fondamentale è cambiare il nostro
modo di pensare.
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Gestire il conflitto


Esistono diversi modi di gestire il conflitto:
Attribuzione di responsabilità
Cambiamento della situazione
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Gestire il conflitto
Attribuzione di
responsabilità
Cambiamento della
situazione
I
Attribuiamo la
responsabilità ad altri
II
Il cambiamento
desiderato sarà opera di
qualcun altro
III Ci sentiamo
responsabili
IV Siamo noi a prendere
l’iniziativa
V
Attribuiamo la
responsabilità ad altri,
garantendo loro
l’assoluzione
VI Ci aspettiamo che il
problema si risolva
spontaneamente
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Gestire il conflitto
Qualunque sia il tipo di conflitto nessuna
delle parti dovrebbe essere considerata
come avente “torto”.
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Non c’è mai una sola
fonte di conflitto
Ci può essere una causa a cui entrambe le
parti danno più importanza che ad ogni
altra e quella causa può essere o no il
fattore determinante quando il conflitto
sorge.
Tuttavia,
inevitabilmente
e
invariabilmente c’è sempre almeno una
causa secondaria.
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Non c’è mai una sola
fonte di conflitto


Possibili cause secondarie:
un atteggiamento nascosto,
una risorsa limitata,
un cambiamento,
uno scontro di valori.
E’ necessario identificare tutte le cause di un
particolare conflitto e convincere le parti ad un
compromesso su qualcuna di esse per ottenere
delle concessioni su altre
“Se ti trovi in una buca,
smetti di scavare”
(Oded Cohen)
L’escalation -1-
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
Ogni conflitto all’inizio è in realtà di piccole
dimensioni. Perché diventi un “grande”
conflitto sono necessarie quattro condizioni:
-Immagine speculare: ognuno guarda alla
posizione dell’altro come se fosse del tutto
ostile alla sua.
-Interpretazioni diverse degli stessi
avvenimenti o comportamenti: le parti
vedono solo ciò che vogliono vedere.
-
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L’escalation -2- Diverso metro di valutazione: le parti
giudicano i loro atti con un criterio diverso da
quello con cui giudicano gli atti dei loro
avversari.
- Posizione arroccata su un unico
sbocco:le parti si considerano come se non
avessero alcuna altra scelta se non quella di
obbligare un avversario ad arrendersi senza
condizioni.
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Conseguenze negative
di un conflitto



Stress e riflessi negativi a livello fisico e
psicologico nelle persone coinvolte.
Cattivo uso del personale e/o delle risorse
organizzative dedicando tempo, attenzione
e mezzi al conflitto invece che al lavoro.
Diminuzione della performance nella
organizzazione, perché le parti lasciano
che il conflitto logori la loro energia, la
loro determinazione e il loro impegno.
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Le possibili soluzioni
di un conflitto

Noi vinciamo e loro perdono.

Loro vincono e noi perdiamo.

Non accade né l’una né l’altra di queste
situazioni. Il risultato finale non è
necessariamente “e tutti vissero felici e
contenti”, né tanto meno un compromesso
che accontenti tutti e nessuno, ma è
sicuramente una condizione di stabilità.
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

Il problema non è mettere in comunicazione
le parti: il problema è fare in modo che le
parti effettivamente comunichino sulle
questioni nelle quali è possibile l’accordo.
Le parti in conflitto non devono considerarsi
avversari in un gioco a somma zero (in cui
quanto guadagna l’uno perde l’altro) ma come
potenziali alleati in un’impresa in cui
entrambi possono risultare vincitori.
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La negoziazione


Negoziare è essere in conflitto: la
negoziazione si fonda su identificazioni
diverse/divergenze, presuppone un minimo
di conflitto tra partecipanti/avversari
Negoziare è avere un progetto in comune:
un pezzo di strada da fare assieme, è
“lavorare assieme”, è riconoscere l’altro
(esistenza/potere)
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La negoziazione

Negoziare significa giocare il conflitto nella
cooperazione.
Il mix conflitto/cooperazione fa parte della
negoziazione durante il faccia a faccia:
- nessuna delle parti può scegliere definitivamente
la cooperazione;
- nessuna può rinunciare definitivamente al conflitto

Negoziare è cooperare utilizzando il conflitto
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La negoziazione



E’ una dinamica complessa che accomuna
processi conflittuali e cooperativi.
E’ una dinamica momentaneamente e
fragilmente dominata dalla cooperazione,
tendente a regolare in modo pacifico un
conflitto passato, attuale o potenziale,
escludendo, almeno provvisoriamente la forza,
la violenza, l’autorità.
E’
implicante
il
riconoscimento
dei
partecipanti/avversari, come diversi e dotati di
un certo potere
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Perché negoziare?





Perché
Perché
Perché
Perché
Perché
si deve vivere assieme.
i rapporti di potere sono fluttuanti.
è una norma sociale.
esiste interdipendenza.
il costo della lotta è proibitivo.
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Tipi di negoziazione

Negoziazione per posizioni: le parti gonfiano
le richieste iniziali per poter cedere sui punti
meno importanti.

Negoziazione di merito: si basa sulla
distinzione tra persone e problemi, sull’attenzione
agli interessi e non alle posizioni di partenza,
sulla valutazione delle diverse alternative, sul
riferimento a standard esistenti
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Il lavoro per progetti




La negoziazione è parte del lavoro per
progetti. Infatti in un progetto è sempre
necessario negoziare:
la definizione degli obiettivi e la loro
eventuale modifica
la distribuzione delle risorse
la gestione delle informazioni e le modalità
di controllo
l’inserimento di attività correttive.
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Da non dimenticare!!!
Le organizzazioni evolvono in funzione
di:
 creatività
 motivazione
 miglioramento continuo
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Creatività
(Plsek 2002)
E’ il connettere e riarrangiare le
conoscenze – da parte di persone che
vogliono pensare in modo flessibile – per
generare nuove, spesso sorprendenti idee
che altri giudicano utili.
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Creatività
“Perché nessuno mai ha fatto richiesta per
brevettare un nuovo spremilimoni?
La risposta a questa domanda è semplice e
precisa: perché non abbiamo mai riflettuto
su come si possa mai spremere
diversamente un limone a prescindere dai
metodi finora conosciuti.”
(B. Joshke, P. Stemman Trainers di management)
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Motivazione
(Loiudice 2001)
“Nessuno lava una macchina noleggiata!”
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Motivazione
“Potete comprare il tempo di un uomo;
potete comprare la sua presenza in un
determinato
luogo;
potete
persino
comperare un certo numero di prestazioni;
da svolgersi a un ritmo prestabilito. Non
potete comperare l’iniziativa, né la fedeltà,
e neppure la devozione del cuore, della
mente e dell’anima dell’uomo. Perché sono
cose che vi dovete guadagnare!”
(C.Francis, Presidente General Foods)
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Miglioramento continuo
“Prenditi tutto il tempo necessario per
osservare prima di agire…
Tutti i cambiamenti dovrebbero essere
rivolti al miglioramento: non cambiare solo
per lasciare il segno”.
(E. Shackleton)
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Miglioramento continuo
“Mettere in pratica i nostri discorsi è
un viaggio che non ha mai fine!”
(K. Blanchard; M. O’Connor)