Caso Pirelli
Teamwork: Filippo Mattoli-Giulio Rapisarda
 1872, fondata a Milano da Giovanni Battista Pirelli con lo scopo
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di produrre articoli tecnici come tele gommate, cinghie di
trasmissione, manicotti e raccorderie in gomma.
Giugno 1873, viene avviata la produzione presso l’opificio.
L'originaria dotazione di macchinari consisteva in depuratore,
masticatore, mescolatore e calandra, oltre a caldaie di
vulcanizzazione.
Primi anni ‘90 del 19° secolo, Pirelli sfrutta il know-how
tecnologico per sviluppare assieme a Bianchi il primo
pneumatico commerciale per biciclette tipo “Flexus” che viene
brevettato nel 1897.
1899 vende i suoi primi pneumatici per motociclette, seguiti nel
1901 da quelli per automobili.
Tra il 1906 e il 1918 assistiamo all’espansione dello stabilimento di
produzione, che si concretizza con la costruzione in zona Bicocca
della nuova sede produttiva.
1907, prima apparizione in ambito sportivo con la vittoria del
raid Pechino-Parigi a bordo della Itala 35/45 HP.
1902-1919 espansione internazionale in Spagna, Gran Bretagna e
Argentina.
 Negli anni venti ha inizio la presenza nelle gare
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automobilistiche, che è proseguita fino ai giorni nostri e
che ha visto numerose vittorie di gran premi di Formula
1, Rally, Superbike e nella Mille Miglia.
Parallelamente si sviluppa anche l’attività nel settore dei
cablaggi con la produzione nel 1927 del primo cavo con
isolamento in olio(Pirelli Cavi).
Negli anni ‘50 viene introdotto sul mercato il radiale
Cinturato.
Negli anni ‘70 avviene la fusione con la Dunlop, azienda
britannica del settore dei pneumatici.
Anni ’80, viene realizzato il pneumatico ribassato e nel
1986 il tentativo di fusione con il competitor Continental
fallisce.
 1991, Leopoldo Pirelli offre a Tronchetti Provera la
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gestione dell’azienda.
1992, viene approvato il piano predisposto da
Tronchetti Provera e viene eletto vice presidente
esecutivo e amministratore delegato del gruppo.
2000, la divisione Pirelli Optical Technologies viene
venduta alla Corning(azienda americana del settore
del vetro con sede a Corning).
2001, entra nel settore della telefonia creando con la
famiglia Benetton, Banca Intesa e Unicredito la
società Olimpia SPA, azionista di riferimento
di Telecom Italia, partecipazione che sarà poi ceduta
nel corso del 2007.
2005, viene venduta la sezione Pirelli Cavi alla
Goldman Sachs.
Ma chi è Tronchetti Provera?
 Classe 1948, si laurea in economia e commercio all’Università Bocconi,
successivamente si reca a Londra per svolgere una breve esperienza
internazionale presso la compagnia di trasporti e logistica P&O.
 Torna in Italia e fonda Sogemar(società di import-export internazionale),
curandone lo sviluppo e gli accordi commerciali con importanti attori del
settore, in particolare con il Lloyd triestino per l’area del Mediterraneo.
 1978, divorzia dalla prima moglie Letizia Rittatore Vonwiller e sposa la figlia di
Leopoldo Pirelli,Cecilia.
 Nel corso degli anni ’80, rafforza la propria partecipazione azionaria in
Cam(l’azienda di proprietà del padre), acquisendo il controllo di Camfin, la
finanziaria del gruppo aderente al Patto di Sindacato Pirelli e quotata alla Borsa
di Milano. Contemporaneamente decide di vendere la Sogemar e si avvicina al
gruppo della Bicocca.
 1986, ingresso in Pirelli come socio accomandatario della Pirelli & C. Sapa, per
poi approdare alla Société Internationale Pirelli di Basilea, per la quale segue
alcune operazioni di semplificazione societaria.
 1992, eletto vice presidente esecutivo e amministratore delegato del gruppo
Pirelli S.p.a.
Prima di Tronchetti Provera
 Dopo la fallita fusione con Dunlop negli anni ‘70, Leopoldo
Pirelli è costretto ad affrontare un ulteriore fallimento: la
mancata fusione con il colosso tedesco Continental a metà anni
‘80.
 Tale fallimento,teso a incrementare le quote di mercato del 1516%, ha creato una caduta di immagine e perdite ingenti.
 Nel bilancio 1991 il passivo consolidato era di 690 miliardi di lire,
l’indebitamento di 3600 miliardi(in crescita) a fronte di un
patrimonio netto di 2300 miliardi.
 Gennaio 1992, viene varato il piano di ristrutturazione di
Tronchetti Provera della durata di 18 mesi(fino a giugno 1993).
Esso prevede oneri di ristrutturazione per circa 240 miliardi di
lire, e il miglioramento dei conti tocca tre aspetti fondamentali:
finanziario, industriale e organizzativo/gestionale.
Il riassetto finanziario
 Aumento di capitale fino a un massimo di 526,4 miliardi di lire.
 Dismissione delle attività non strategiche del gruppo, in
particolare l’area dei prodotti diversificati, così da ridurre
l’indebitamento di circa 900 miliardi di lire. Infatti la struttura e
la dimensione dell’azienda ai primi anni ‘90 era esageratamente
grossa: 146 stabilimenti in 19 paesi, oltre 68000 dipendenti e un
fatturato superiore ai 10000 miliardi di lire.
 La strategia adottata dall’azienda era indirizzata verso una
strategia di prodotto omogenea attraverso la creazione di tre
divisioni: pneumatici,cavi e prodotti diversificati(che
rappresenta il 15% del fatturato complessivo e nella quale
confluiscono 43 stabilimenti divisi in 4 business units in 13 paesi
del mondo).
Il riassetto finanziario
 Cessione di parte delle aree immobiliari milanesi incluse
nel progetto Milano-Bicocca(700000 metri quadrati della
più antica fabbrica del gruppo da riconvertire in un
insediamento del settore terziario avanzato). Tra il 1990 e il
1994 Pirelli vende immobili e terreni di Bicocca a diverse
società(come la Milano Centrale, divenuta poi Pirelli Real
Estate) che hanno poi sviluppato il progetto. Il settore è
riuscito a collocare sul mercato le aree di Bicocca per un
controvalore di circa 500 miliardi di lire.
 Milano Centrale mantiene una partecipazione del 26%
nella società Progetto Bicocca con l’incarico di mandataria
esclusiva per il coordinamento urbanistico.
Il riassetto industriale
 Si presenta molto impegnativo e implica una
focalizzazione delle attività del gruppo su solo due
divisioni: i pneumatici da una parte, e i cavi da
trasporto di energia e telecomunicazioni dall’altro.
 Alla necessità di contenere costi e organici, si associa la
precisa volontà manageriale di specializzare le
fabbriche, selezionare un portafoglio di prodotti e
concentrarsi su quelli a maggior valore aggiunto ed
elevato contenuto tecnologico.
La divisione pneumatici
 Nel 1992 il settore è fortemente oligopolistico, con una forte
competitività, guerre nei prezzi, tensioni sui costi delle
materie prime e scarsa propensione alle collaborazioni.
 L’azienda è concentrata in quegli anni nella produzione di
pneumatici di fascia media e alta, i segmenti in cui l’high
performance è fortemente richiesta, con quote di mercato
stazionarie e, in alcuni casi, in declino.
 Il leader del settore, Michelin, in quegli anni sta
cominciando a sviluppare un nuovo sistema di produzione
standardizzata che gli consentirebbe di produrre i
pneumatici in lotti più piccoli.
La divisione pneumatici
 Ricerca del vantaggio competitivo attraverso il valore dell’innovazione
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in tutte le sfere della gestione aziendale.
Scelta strategica volta a non rincorrere i colossi del settore(Bridgestone,
Goodyear e Michelin).
Strategia selettiva, realizzando unicamente i prodotti con più alto
valore aggiunto e maggior contenuto di innovazione, con margini
molto elevati, e commercializzarli nelle aree geografiche più
remunerative.
Conseguente disimpegno da attività non direttamente correlate alla
produzione di pneumatici high performance.
Si limitano le produzioni americane,in perdita, di pneumatici
“tessili”(per camion e agricoltura) di qualità bassa.
Rilancio dell’area Ricerca e Sviluppo, innovazione continua di prodotto
e di processo. Nascono il Flexi System(sistema produttivo localizzato in
Germania per servire BMW e Porche) e il P6000, primo pneumatico
low profile progettato con il sistema CAD.
La divisione pneumatici
 Si adotta una struttura per macroregioni, dove all’interno
delle quali vengono creati dei poli di produzione
specializzati per le diverse tipologie di pneumatici.
 Ripensamento radicale del sistema produttivo e logistico,
concentrando la produzione delle singole famiglie di
prodotti in un numero ristretto di stabilimenti in grado di
servire tutta l’area.
 1991-1994, in Europa e Sudamerica chiudono sei
stabilimenti e ottanta punti vendita in Gran Bretagna. Gli
organici diminuiscono di 7000 unità passando da 29000 a
22000.
 Il fatturato cresce da 4000 miliardi di lire nel 1991 ai quasi
5000 del 1994.
La divisione cavi
 Semplificazione del portafoglio prodotti e la chisura di venti stabilimenti, metà
dei quali in Sudamerica.
 Significativa riduzione degli organici, oltre alla chiusura di alcuni depositi in
Europa, Canada e Australia.
 Recupero di efficienza legato alla centralizzazione.
 Ottimizzazione dei rapporti con i fornitori.
 Qualificazione dell’offerta verso prodotti e soluzione con un più elevato
margine di contribuzione.
 Passaggio da semplici produttori di cavi a progettisti e installatori di “sistemi
chiavi in mano”.
 Introduzione di nuovi materiali nei processi di produzione(superconduttori e
fibra ottica).
 La divisione cavi è tra le prime al mondo nell’amplificazione ottica e nella
produzione di sistemi WDM, e DWDM che consentono a Pirelli di realizzare
nel Mediterraneo un collegamento ottico sottomarino a 10 Gbit/s senza
ripetitori da Algeri a Palma de Maiorca.
Il riassetto organizzativo e gestionale
 Rapido ricambio della dirigenza in tutti i paesi, Italia compresa, e
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in tutte le unità operative del gruppo fino al 70%.
1991-1994 riduzione del 22% del personale(circa 9500 unità).
Applicazione del sistema di gestione Value Based Management.
Nel core business sono chiusi ben 26 stabilimenti, pur
mantenendo lo stesso livello di produzione, riqualificando gli
impianti e specializzando le produzioni.
Il fatturato cresce del 13% sfiorando i 9250 miliardi di lire, con
una produttività per dipendente che aumenta del 39%.
Il risultato operativo sale in due anni del 90%.
Il reddito netto ha raggiunto nel 1993 i 32 miliardi di lire a fronte
della perdita netta di 670 miliardi del 1991.
Il rapporto indebitamento netto e patrimonio è sceso a quota 1,38
del 1992 a 0,66.
Dopo il risanamento, la crescita
 Il nuovo piano industriale 1994-1997 prevede il rilancio
del gruppo in Estremo Oriente ed Est Europeo.
 Attività produttiva focalizzata su segmenti ad alto
margine di contribuzione, facendo leva sugli
investimenti in R&S(quota di investimenti che passa
dai 254 Mld del 1992 ai 303 del 1995).
 Aumento della gamma dei prodotti sia nei pneumatici
che nei cavi.
 Progettazione e realizzazione di impianti che
consentono la massima flessibilità nei cambi di
componenti, e accorciare il time to market.
Il MIRS
 Settembre 1997, viene affidato a Renato Caretta,ingegnere ideatore di
numerosi brevetti nel settore dei pneumatici, il compito di sviluppare
un processo di produzione per pneumatici ad alte prestazioni
radicalmente nuovo.
 Un sistema robotizzato integrato modulare per la produzione di
pneumatici, caratterizzato da un alto grado di flessibilità, da un breve
tempo di attraversamento, da un ridotto work in progress e da
un’ottimizzazione della modularità e della logistica.
 Le attività di R&S nel settore pneumatici sono state rivolte
all’ottimizzazione dei materiali utilizzati e alla produzione di mescole
ad alta qualità(CCM).
 Integrata nell’impianto MIRS, la produzione di mescole attraverso il
processo CCM consiste in un sistema di distribuzione pneumatico,
interamente governato via computer, che permette di trasportare gli
ingredienti direttamente dai sili di stoccaggio agli estrusori bivite che
lavorano di continuo.
L’immobiliare
 Viene affidata a Carlo Alessandro Puri Negri la gestione di
Milano Centrale, la cui mission è originare nuove opportunità di
investimento che abbiano un impatto positivo tanto sul business
quanto sulla industry di riferimento, e una ricaduta sostenibile
sulla comunità e sull’ambiente.
 1997, conclude un importante accordo con il fondo immobiliare
gestito dalla banca d’affari internazionale Morgan Stanley per
l’acquisto e la valorizzazione di portafogli immobiliari a uso
uffici.
 1999, vengono acquisiti due rilevanti portafogli immobiliari da
Compart Spa e dal costruttore romano Sandro Pamasi per un
importo complessivo di 264 milioni di euro.
 Febbraio 2001, Milano Centrale Spa cambia la propria
denominazione in Pirelli&C. Real Estate.
L’azienda oggi
Attiva in oltre 160 paesi, Pirelli opera principalmente nel
business dei pneumatici e nel business immobiliare, oltre a
diverse attività ad alto valore tecnologico.
Business dei pneumatici, Pirelli Tyre, quinto produttore
mondiale per fatturato con 24 stabilimenti in 12 paesi.
Attività articolate in due unità di business: consumer e
industrial. Il primo comprende i pneumatici destinati a
veicoli per utenti privati come auto, veicoli commerciali e
moto. Il secondo riguarda invece i pneumatici destinati a
veicoli per uso professionale(autobus,autocarri,macchine
agricole ecc.).
Business immobiliare con Pirelli RE, specializzata nella
gestione dei fondi e società proprietarie di immobili.
Operante anche in Germania,Polonia,Romania e Bulgaria.
Importante è anche la presenza come fornitore ufficiale
per la Formula1 2011-2013.
Analisi strategica: dimensione competitiva
Analisi strategica: dimensione competitiva
Business consumer
Le vendite dell’esercizio 2011 sono state pari a 3925.5
milioni di euro, con un incremento del 18,9% rispetto
al 2010.
Analisi strategica: dimensione competitiva
Business industrial
Le vendite del 2011 sono state pari a 1676,1 milioni di
euro, con una crescita di 13,9% rispetto al 2010.
Analisi strategica: dimensione competitiva
Clientela.
Nei confronti dei propri clienti,Pirelli pone molta attenzione
principalmente sull’orientamento al cliente(comprensione
del contesto di mercato in cui il Gruppo opera;
considerazione dell’impatto dei propri comportamenti e
azioni sul cliente; utilizzo di tutte le opportunità offerte dal
business per soddisfare le richieste del cliente;
anticipazione delle richieste del cliente; massima qualità
del prodotto), sulla trasparenza(tramite l’iscrizione del
Gruppo presso importanti associazioni come l’UPA e il
WFA), sull’informazione e la formazione, e con l’ascolto e il
confronto tramite la struttura di vendita e i Contact
Centers, nonché canali di comunicazione più utilizzati
come Facebook e Youtube.
Analisi strategica: dimensione sociale
Ambiente
Pirelli si impegna a:
-governare le proprie attività in tema di ambiente in
conformità con gli standard internazionali più qualificati;
-comunicare e diffondere le informazioni rilevanti agli
“stakeholders” interni ed esterni;
-promuovere l’uso delle tecnologie più avanzate per ottenere
l’eccellenza nella protezione dell’ambiente;
-valutare e ridurre l’impatto ambientale dei propri prodotti e
servizi lungo tutto il relativo ciclo di vita;
-utilizzare responsabilmente le risorse con l’obiettivo di
raggiungere uno sviluppo sostenibile che tuteli i diritti
delle generazioni future;
-stabilire e mantenere attive le procedure necessarie per
valutare e selezionare fornitori e subfornitori anche sulla
base del loro livello di responsabilità ambientale.
Analisi strategica: dimensione sociale
Ambiente
Analisi strategica: dimensione sociale
Gestione dei pneumatici a fine vita
Analisi strategica: dimensione sociale
Ambiente
Analisi strategica: dimensione sociale
Ambiente
Il Gruppo è altresì impegnato in settori a forte contenuto
di innovazione come le fonti rinnovabili di energia, la
fotonica e l’accesso alla banda larga.
Pirelli &C. Ambiente Holding è l’impresa costituita dal
Gruppo Pirelli per rafforzare la propria presenza nel
settore ambientale. Attiva nelle soluzioni per
l’ambiente e lo sviluppo sostenibile, Pirelli Ambiente
opera in particolare in tre aree di business: il recupero
energetico dei rifiuti; le tecnologie per lo sviluppo
sostenibile; le bonifiche ambientali.
Analisi strategica: dimensione sociale
Ambiente
Analisi strategica: dimensione sociale
Analisi strategica: dimensione sociale
Analisi strategica: dimensione sociale
Analisi strategica: dimensione innovativa
Pirelli Broadband Solutions, impresa costituita alla fine del 2004, è
volta alla ricerca e sviluppo di soluzioni avanzate e innovative per
le infrastrutture di ultima generazione per le telcomunicazioni.
Supportata da Pirelli Labs, basa le sue attività sull’integrazione
delle competenze nel campo della fotonica, delle nanotecnologie e
dei sistemi d’accesso alla banda larga, sia cablati che senza fili.
Pirelli Labs è il centro di ricerca avanzata del Gruppo Pirelli, fondato
nel 2001 nell’area di Milano Bicocca e specializzato nell’accesso
alla banda larga e nella fotonica di seconda generazione. Nel 2005
è stata avviata una nuova collaborazione con il centro di ricerca
Georgia Tech, istituto di ricerca americano specializzato in
elettronica e tecnologie ottiche. Sono inoltre state avviate le
collaborazioni con partner nazionali e internazionali, quali il
Massachussetts Institute of Tecnology , il CNR, il Politecnico di
Milano, Olivetti I-Jet.
Analisi strategica: dimensione economica
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Analisi strategica: dimensione economica
Analisi strategica: dimensione economica
Dimensione competitiva: positiva
Dimensione sociale: positiva
Dimensione innovativa: positiva
Dimensione economica: positiva
Grazie per l’attenzione