Gestione della conoscenza e ricambio
generazionale
Prof. Sebastiano Bagnara
Bologna, 4 dicembre ‘06
Contenuti del documento
 Scene di vita quotidiana
 Scenari competitivi per le PMI
 Il senso della gestione delle conoscenze per le PMI
 Quali conoscenze per le PMI, perché gestirle, come
catturarle e come renderle fruibili
Contenuti del documento
 Scene di vita quotidiana
 Scenari competitivi per le PMI
 Il senso della gestione delle conoscenze per le PMI
 Quali conoscenze per le PMI, perché gestirle, come
catturarle e come renderle fruibili
Scene di vita quotidiana
Guarda il “dottorino”…Avrà anche il master
ma non sa proprio dove mettere le mani in
officina!
Lo dicevo io…meno tempo sui libri e di più
in azienda e oggi mio figlio saprebbe che
fare!
Che confusione….per fortuna che io ho in
testa tutto e so come far girare la baracca!
Business intelligence, CRM, supply
chain,knowledge managent, bar code,
magazzino automatizzato, budgeting….e
come pensano che abbiamo fatto fino ad
oggi?
Gli eventi traumatici più frequenti
Imprenditorialità vs gestione manageriale dell’impresa
Gestione dell’ingresso in azienda di figure manageriali
Confronto generazionale: evoluzione tecnologica, leve
finanziarie, internazionalizzazione
Sostituzione delle memorie storiche dell’azienda, quelle
persone che c’erano sin dall’inizio e che hanno tutto in testa
Innovazione tecnologica e di processo che rischia di tagliare
fuori chi non si adegia
Innovazione delle modalità di relazione con clienti e fornitori
(supply chain)
Introduzione di nuovi soci in azienda (anche solo finanziari)
La transizione generazionale nelle PMI
La transizione generazionale:
È il momento più difficile, generalmente, e delicato della
vita di un’impresa familiare (in Italia il 70% delle imprese non
sopravvive alla prima generazione, e il 50% scompare tra la
seconda e la terza gnerazione)
Mette a confronto l’individuo, il guppo familiare e l’intera
organizzazione nella sfida alla continuità d’impresa
Questo perché ogni impresa familiare, radicata nel proprio
contesto territoriale e socio culturale, ha una modalità di
affrontare il business e le sfide organizzative del tutto
“personale” e spesso l’unico modo per trasmettere il senso del
business è per affiancamento e imitazione.
Le problematiche tipiche della transazione
generazionale
Piano psicologico
individuale
Piano delle
relazioni familiari
Cultura
organizzativa e
stie manageriale
PADRE
– senso di perdita
– paura di lasciare
– scarsa obiettività
nella valutazione
dell’erede
– difficoltà a
trasmettere il sapere
– paternalista
– scarsamente
orientato alla delega
EREDE/I
– continuo confronto
con la figura paterna
– bisogno di affrancarsi
dall’immagine di
ragazzino “calzoncini e
pallone”
– il senso
imprenditoriale non si
eredita
– impossibilità di
esercitare una vera
leadership
– rischi contrapposti:
gestione rischiosa e
poco ragionata
– gestione all’ombra
del padre, incapacità
di decidere
autonomamente
COLLABORATORI
– abituati a uno stile
carismatico difficile da
sostituire
– resistenze al
cambiamento
Contenuti del documento
 Scene di vita quotidiana
 Scenari competitivi per le PMI
 Il senso della gestione delle conoscenze per le PMI
 Quali conoscenze per le PMI, perché gestirle, come
catturarle e come renderle fruibili
Il nuovo paradigma competitivo
Globalizzazione dei mercati
(relazioni a distanza, arrivano i
nuovi concorrenti low cost =
“cinesi”)
Allargamento verso est della
comunità europea: libero
movimento delle persone, libero
movimento dei capitali, plitica
agricola comune, fondi strutturali
Smaterializzazione del valore
(riduzione del valore generato
dalla trasformazione materiale, e
incremento delle componenti
immateriali: scienza, tecnologia,
concezione del prodotto, gestione
degli acquisti, controllo di qualità,
logistica, progettazione, design,
comunicazione, marchi,
commercializzazione, garanzie,
servizi al cliente, finanza) e nuovo
e rilevante peso dell’intangibile
Abbattimento dei vincoli di spazio
e di tempo
La specificità italiana
Dire piccola impresa non
basta, la realtà italiana è
contraddistinta da
alcuni fattori di
differenziazione
competitiva che
spiegano le storie di
successo della piccola
impresa nazionale.
Che cosa sappiamo fare davvero
La nostra specializzazione, riconosciuta dal mercato, è da saper fare
innovazione d’uso.
È una forma di innovazione non banale che richiedono:
Grande capacità di fare proprie, assorbire, le conoscenze di base
prodotte da altri
Grande creatività nell’interpretare i desideri e organizzare le
esperienze dei clienti che non sono più clienti ma partner per lo
sviluppo
Un sistema di moltiplicazione regolata degli usi, per generare il
massimo valore possibile ma non perderne il controllo
I quattro grandi cambiamenti
L’economia si
globalizza, le imprese
si deverticalizzano
appoggiandosi a reti
esterne, diventano
ingestibili i sistemi
produttivi rigidi.
Aumenta la
complessità, con una
maggiore domanda di
varietà, variabilità e
indeterminazione nei
possibili usi.
Aumenta la richiesta di
personalizzazione.
CONSUMO
PRODUZIONE
ICT
PMI
rendono trasferibili in a basso
costo l’immateriale
codificato, rendendo
possibile l’interazione a
distanza. Si supera il trade off
tra richness (delle
conoscenze) e reachness (tra
D e O) (Evans e Wurster 2000),
ma la rivoluzione ICT tradisce
le sue (esagerate) promesse.
I sistemi di piccola impresa
hanno bisogno di
integrare la manifattura
con competenze e
investimenti immateriali a
valle della supply chain
ma non possono farli
internamente (devono
alimentare un settore
terziario esterno, collegato
alla domanda che lo
promuove ma autonomo).
I punti di forza e di debolezza dell’attuale
scenario competitivo
L’analisi SWOT, che individua i punti di forza, di debolezza, le opportunità
e le minacce del mercato in cui le imprese operano, evidenzia alcune
problematiche ed al tempo stesso grandi possibilità di sviluppo ancora
implicite nel sistema
Analisi dei punti di eccellenza
L’analisi dettagliata dei Punti di Forza evidenzia alcune peculiarità delle PMI e mette in
luce gli aspetti sui quali puntare per il futuro delle imprese.
PUNTO DI FORZA
ANALISI
Elevate abilità tecnica

L’elevata abilità tecnica è da sempre la principale forza delle PMI; la
tradizione artigianale con una storia alle spalle di oltre 50 anni ha messo in
evidenza grandi capacità personali degli imprenditori ed una elevata
propensione alla innovazione dei prodotti e alla differenziazione
degli stessi.
Volontà e capacità di
innovazione
tecnologica dei
macchinari

Le imprese, soprattutto quelle gestite dai giovani, stanno dimostrando una
elevata propensione all’innovazione tecnologica, mostrando grande
interesse verso le novità sia in termini di strumenti del mestiere sia in
termini di materiali di consumo utilizzati.
Flessibilità produttiva
e personalizzazione
dei prodotti

Molte imprese già da tempo sono in grado di adattare le proprie modalità
produttive alle variazioni della domanda grazie ad una elevata flessibilità
sia dei macchinari sia dei metodi di lavorazione dei prodotti, anche
grazie ad una manodopera che presenta skills facilmente intercambiabili.
Buone capacità di
esportare

Da sempre le imprese riescono ad esportare i propri prodotti con grande
facilità all’estero, soprattutto verso i mercati europei, nord-americani e
asiatici.
Analisi dei punti di debolezza
L’analisi dettagliata dei Punti di Debolezza evidenzia le criticità sulle quali è necessario
intervenire con tempestività ed efficacia
PUNTO DI DEBOLEZZA
ANALISI
Scarsa cultura
d’impresa

La scarsa cultura imprenditoriale ha impedito negli anni uno sviluppo delle
imprese che procedesse di pari passo con quello del settore di riferimento.
Molte imprese non sono riuscite a crescere o non sono riuscite ad
adeguarsi al mercato. La mancanza di formazione specializzata nella
gestione d’impresa rappresenta un grosso limite per le imprese.
Problemi legati al
ricambio
generazionale

Il problema deriva principalmente da una discontinuità culturale. I figli
degli imprenditori tendono il più delle volte a non continuare l’attività del
padre cercando un “riscatto sociale” attraverso percorsi di studi qualificanti.
La scarsa cultura d’impresa dipende molto anche da questa mancanza di
continuità nel ricambio generazionale.
Piccola
dimensione delle
imprese

La piccola dimensione d’impresa è limitante sotto diversi punti di vista:
generale sotto-capitalizzazione; impossibilità di effettuare significativi
investimenti in tecnologia; difficoltà nel realizzare economia di scala; scarsa
disponibilità di manodopera scarso potere contrattuale; scarsi investimenti
in marketing ed elevate barriere all’ingresso in nuovi mercati.
Perdita della
peculiarità del
prodotto tipico

Il “mobile classico” inteso come prodotto frutto di lavorazioni artigianali di
elevata qualità, venduto ed esportato fino alla fine degli anni ’80 in tutta
Europa, non esiste forse più (se non in rari casi); le peculiarità tipiche del
prodotto sono andate perdute per lasciare posto a prodotti più innovativi
e di maggiore interesse per il pubblico.
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 Scenari competitivi per le PMI
 Il senso della gestione delle conoscenze per le PMI
 Quali conoscenze per le PMI, perché gestirle, come
catturarle e come renderle fruibili
Il senso della gestione delle conoscenze per le
PMI
Il fattore competitivo differenziante per le imprese non è tanto nelle
tecnologie, facilmente acquisibili sul mercato o riproducibili in
breve tempo, quanto la capacità delle persone di utilizzare la
conoscenza.
Se il tema della conoscenze è sempre complesso, nel caso delle
PMI la complessità è resa più intensa dalle peculiarità proprie delle
PMI:
 le conoscenze sono solo di rado ben esplicitate e codificate,
spesso sono radicate nell’operatività quotidiana di poche persone
chiave per l’organizzazione;
 quando le persone chiave lasciano l’organizzazione, l’impresa
rischia un calo sensibile in competività e capacità di fare.
Il paradosso italiano
Come può esistere un’economia delle reti (distretti, catene di
subfornitura) fondata sullo scambio e il trasferimento di conoscenze e
informazioni ………..…….. senza tecnologie di rete? (ICT)
Ancora oggi per le PMI la rete è data dalla contiguità spaziale
L’innovazione continua di processo e di prodotto avviene spesso con
il meccnismo della co–competizione cha fa leva sul fatto che le
aziende si copiano le une con le altre in modo assolutamente informale
mentre l’ICT sega l’informale
I molti tentativi di introdurre le ICT nelle PMI non sono stati coronati da
successo
Adesso, dopo lo sboom della new economy, c’è diffidenza nelle
piccole e medie imprese (risultati inferiori alle attese, intermediari non
adeguati)
L’atteggiamento prevalente è l’attesa…ma per quanto possiamo
aspettare? E gli altri cosa fanno nel mentre?
Le colpe dell’offerta di tecnologia
Il primo errore di fondo è stato pensare all’innovazione connessa
alla gestione delle conoscenze come un fenomeno technologydriven ossia:
delegato ai direttori dei sistemi informatici
dominato dall’introduzione di codici e procedure decisi dal
software o dall’informatica
scarsamente capace di recuperare il sapere e le relazioni
pre-esistenti
vincolato ad una drastica semplificazione dei problemi e
delle soluzioni
può andare bene in un sistema già codificato e
impersonale, ma innesca una bomba in un sistema
informale e denso di rapporti interpersonali diretti
…e si è trascurato il contesto d’uso
le PMI italiane vivono sulla flessibilità
usano conoscenze tacite e relazioni interpersonali con i
fornitori e con i clienti
l’organizzazione è informale, e ridotta al minimo
l’imprenditore ha un ruolo demiurgico che diffida di
qualunque cosa possa legargli le mani
l’informalità serve anche a mantenere un confine labile tra
i conti aziendali e i conti personali/familiari
il ruolo del cliente è spesso quello del partner che spinge
nella direzione dell’innovazione
Esiste un approccio alternativo per la gestione
delle conoscenze?
Sì, un appproccio strategy driven
Mettere la tecnologia al servizio di strategie di innovazione
nella gestione delle conoscenze delle imprese (innovazione a
360°)
Lavorare sul contesto (alfabetizzazione, reti, esperienze
vincenti, servizi, ricambio generazionale)
Rendere maggiormente flessibile l’offerta, costruendo reti di
mediatori intelligenti e affidabili
Ridurre l’incertezza e il rischio, per le imprese utilizzatrici, nelle
sperimentazioni
Rivolgersi direttamente agli imprenditori e agire sulla loro
cultura
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 Scene di vita quotidiana
 Scenari competitivi per le PMI
 Il senso della gestione delle conoscenze per le PMI
 Quali conoscenze per le PMI, perché gestirle, come
catturarle e come renderle fruibili
Quali conoscenze per le PMI
Cliente Target di utenza attuali e potenziali
ESTERNE
Profilo e classi di utenza
Bisogni di servizio
Modalità e canali di interazione con i clienti
Modalità di uso del prodotto/servizio
Mercato Competitors
Trend di innovazione nell’offerta di prodotti e servizi
Reti territoriali
Processi Trend di innovazione dei processi di gestione
Trend di innovazione dei processi produttivi e di gestione
Tecnologie Tecnologie infotelematiche
Tecnologie dei processi produttivi
Trend di innovazione delle tecnologie e dei macchinari
Normativa Normativa cogente e di settore
INTERNE
Norme ISO
Organizzazione Ruoli, mansioni, aree di responsabilità e risultato
Stile direzionale
Mission e valori
Processi interni Routine organizzative
Stile aziendale
Flussi informativi e know that
Processi produttivi Know how
Esperienze passate
Perché serve gestire le conoscenze in modo
strutturato?
Per passare da uno sviluppo quantitativo a uno sviluppo
qualitativo e manterene un ragionevole differenziale cognitivo
rispetto ai concorrenti emergenti sul mercato globale invstendo
in conoscenze originali (diverse da quelle disponibili altrove) ed
esclusive (difendibili rispetto alla possibilità di essere copiate o
sotituite)
Per avere una posizione forte all’interno della filiera,
disponendo di conoscenze indispensabili alla generazione del
valore e non facilmente sostituibili con altre fornite da imprese
diverse o concorrenti
Per creare differenziale competivo (Le conoscenze importate
non bastano a creare differenziale competitivo)
Perché le conoscenze nuove fungono da catalizzatore di
innovazione
Come catturare le conoscenze chiave
Investire in apprendimento e sulle persone che possono farlo, senza
avere l’ansia del rendimento di breve e brevissimo termine
Tradurre una parte consistente delle conoscenze e pratiche informali
in conoscenze e pratiche codificate
Passare da una logica di importazione di conoscenza a una di
autoproduzione
Aprire le porte dell’impresa a nuove professionalità
Promuovere modelli di co-competizione
Fare benchmarking di processo, prodotto, routine organizzative, …
Come renderle fruibili
Riconoscere le Il passo forndamentale per trasformare le conoscenze in un vero e
conoscenze proprio asset aziendale è quello di identificare quali sono le
conosceze peculiari dell’organizzazione. Bisogna rispondere a tre
domande:
Know that
Know how
Know what
Codificare le Il secondo passo è quello di codificare quelle informazioni che per
conoscenze loro natura sono codificabili rendendo disponibili per
l’organizzazione:
Manuali
Procedure
Diffondere le Perché le conoscenze possano essere utilizzate è necessario attuare
conoscenze meccanismi organizzativi e predisporre strumenti che consentano la
diffusione delle conoscenze tra le risorse dell’organizzazione:
Intranet
Internet
Creare nuove
conoscenze/
Rinnovare le
conoscenze
Le conoscenze, perché producano valore nel tempo, devono
essere continuamente aggiornate e “contaminate” con innesti sia
interni che esterni.
In questo senso di ventano importanti:
Spazi di web collaboration interni e/o esterni
Viaggi strudio
Stage interaziendali
Forme di co-genenerazione di conoscenze supportate da poli
locali (associazioni, consorzi, parchi scientifici)
Il ruolo delle associazioni
Per le PMI le associazioni, sul fronte delle conoscenze, hanno un ruolo
strategico. Le PMI difficilmente hanno la disponibilità di budget
significativi per investire in soluzioni ad hoc per la gestione delle
conoscenze. Le associazioni possono:
Soddisfare la domanda latente delle imprese di innovazione che non
possono auto-produrre
Generare una rete di terziario innovativo che metta in rete
manifattura e intelligenza terziaria
Governare il trade off tra specializzazione e valorizzazione delle
complementarità
Non solo informare ma sperimentare e fare insieme al territorio
Sostenere il networking anche oltre i confini del territorio