Il contesto competitivo in cui
operano GM e Daimler-Chrysler
Analisi delle 5 forze di Porter e breve analisi
di scenario del settore automotive
Luca Massaron
[email protected]
Ns. Consiglio di Amministrazione,
Lunedì 29 Agosto 2005
Gli spunti da cui siamo partiti
1.
Nell’ambito del ciclo di vita di prodotto, l’automobile è un prodotto ormai maturo nei
mercati europei e USA (quindi la domanda primaria non cresce più di tanto e
prevalgono le dinamiche sulla domanda secondaria come la sostituzione di prodotto,
salvo eventuale rivitalizzazione del prodotto grazie ad innovazioni). Gli acquisti di
automobili sono molto influenzati sia della congiuntura economica che dai tassi di
interesse (si tratta di un acquisto impegnativo, spesso finanziato con prestiti al
consumo).
2.
A causa delle pianificazioni di impianti e personale degli anni 90’, le case
automobilistiche americane soffrono oggi di una marcata eccedenza produttiva. Per
questo nella stampa economica non si legge altro che di ristrutturazioni e turnaround.
3.
La marginalità del prodotto auto è scesa decisamente negli ultimi anni e le attuali
guerre di prezzo non migliorano certo la situazione. Oggi una buona fetta dell’utile
delle case automobilistiche è dato dal sistema dei finanziamenti all’acquisto
e dal post-vendita, ovvero dai ricambi auto (E’ una delle prime cose che ho imparato
quando ho incominciato a lavorare per l’ISUZU Motors nel 1999). Il “metallo”, come si
dice a Detroit, si muove (si vendono auto) ma gli utili ormai arrivano da altre vie.
4.
Si guarda con crescente interesse a nuovi mercati: i paesi in via di sviluppo. Paesi
come la Cina e l’India mostrano una crescente domanda auto e potenzialmente
potrebbero assorbire l’attuale eccedenza produttiva delle maggiori case
automobilistiche. Ma è tutto oro quello che luccica?
Perché l’analisi delle 5 forze di Porter
Nell’ottica di acquisire una partecipazione in un’azienda del settore
automotive, l’analisi delle 5 forze di Porter è uno strumento che possiede
le caratteristiche analitiche per permettere alla nostra società di :
 comprendere la struttura del contesto competitivo attuale
 acquisire le conoscenze di base per sviluppare una breve analisi del
settore per i prossimi 5-7 anni (basta analizzare le tendenze all’interno
delle 5 forze e proiettarle nel futuro considerando anche le eventuali
interrelazioni fra le 5 forze)
 Eventualmente (ma non è oggetto di questo documento) disporre di
una analisi SWOT o RBV (Resource Based View) per valutare se l’azienda
del settore automotive che stiamo valutando per una nostra
partecipazione può fare fronte alle 5 forze del settore (nella loro
configurazione attuale e potenziale).
Il settore analizzato sarà quello dell’automobile in senso largo, quindi
senza distinzioni particolari di segmenti auto ma senza includere i veicoli
per il trasporto commerciale.
Il contesto competitivo
Potenziali entranti

“New generation” light car company
Produttori cinesi (o, prossimamente, di altro
paese in via di sviluppo) a basso prezzo

Fornitori
Fornitori materie prime
Concorrenza
Original Equipment
Manufacturers (OEMs cioè
fornitori di componentistica
meccanica ed elettronica)
GM, Toyota, Ford,
Renault/Nissan, Volkswagen
DaimlerChrysler,
Hyndai, Honda
…


Prodotti di sostituzione

Autobus, treno, aeroplano, altri mezzi pubblici

Motocicletta
Clienti

Consumatori privati
Parchi macchina aziendali
e società noleggio auto


Enti governativi
La concorrenza
Rivalità fra le imprese esistenti
 Crescita di mercato : il mercato, nella sua configurazione attuale, è maturo, prevale
la sostituzione di prodotto. Quindi aumenta la competizione sulle quote.
 Struttura dei costi : rigida per la presenza di notevoli costi fissi, quindi quando il
mercato ciclicamente si contrae aumenta la competizione sulle quote per mantenere
inalterata la redditività dell’azienda.
 Economie di scala e esperienza : importanti perché ad alti volumi corrispondono
economie migliori, e quindi sul mercato saranno sempre presenti grandi quantità del prodotto
con frequente rischio di eccedenza di offerta e forte competizione sulla domanda.
 Barriere all’uscita : alte, per difficoltà di dismissione/riconversione impianti e rigidità
sindacali quindi rimangono sul mercato anche le aziende meno profittevoli, aumentando così
la competizione.
 Costi di switching : medio-bassi, i consumatori tendono a cambiare senza troppi
problemi casa automobilistica e le aziende devono competere continuamente per conquistare
la loro preferenza.
 Grado di diversità del mercato : non esiste un attore nel mercato in posizione
dominante e neppure una decisa differenziazione fra i prodotti offerti, salvo che sul lato del
design. Le quote e i fatturati (e soprattutto le loro dinamiche) rivelano una crescente
competitività.
INTENSITA’ DELLA CONCORRENZA ALTA
I fornitori
Potere dal lato dell’offerta
Fornitori materie prime
 forniscono sostanzialmente una commodity (acciaio, alluminio), sono abbastanza
numerosi, facilmente sostituibili e possono controllare poco il mercato. Recentemente vi sono
state tuttavia forti speculazioni sulle materie prime sull’onda dell’accresciuta domanda di Cina
e India.
Fornitori componentistica meccanica ed elettronica
 Concentrazione dei fornitori : bassa, perché esistono fornitori in soprannumero
rispetto alle case automobilistiche.
 Diversificazione dei mercati serviti : bassa, perché i fornitori automobilistici di
solito non riescono a rifornire altri settori a causa della loro alta specializzazione.
 Costi di switching da un fornitore : molto alti perché i fornitori sono coinvolti sin
dalle prime fasi di engineering di prodotto e sostituirli comporta elevati costi.
 Organizzazione dei fornitori : inesistente, e questo diminuisce la loro forza
contrattuale verso le case automobilistiche.
POTERE DEI FORNITORI MEDIO-ALTO
I clienti
Potere dal lato della domanda
La vendita di automobili dipende fortemente dai gusti e dalle tendenze dei consumatori.
Anche se le case automobilistiche vendono una parte della propria produzione ai parchi
macchine aziendali, alle società di noleggio e agli enti governativi, il mercato consumer
costituisce la gran totalità del loro fatturato.
 Concentrazione : singolarmente i consumatori non detengono molto potere
d’acquisto perché non acquistano grandi volumi di macchine e quindi la loro forza
contrattuale è debole verso le case produttrici.
 Costi di switching, sensibilità alla qualità : in parte sensibili al prezzo, poco
fedeli alle marche : i produttori auto devono inseguire i loro gusti e spesso incentivarli
all’acquisto con sconti adeguati.
POTERE DEI CLIENTI MEDIO
I prodotti di sostituzione
Minaccia di prodotti o servizi sostituitivi
In questo senso il problema di un prodotto sostitutivo a minaccia dell’auto va
visto considerando tecnologie già esistenti quali l’autobus, il treno, l’aeroplano, la
motocicletta, ovvero tutti quei mezzi di mobilità individuale o di gruppo che
rispondono alla medesima funzione di trasporto dell’auto.
 Costi di switching e rapporto costi/benefici : attualmente medio-alti (dipende
dalle infrastrutture paese) ma sono inversamente correlati al prezzo del petrolio.
Le auto ecologiche, un prodotto sostituivo ?
Il motore non è l’automobile e l’automobile è sempre un’automobile anche con il
motore ad idrogeno. Non cambia quasi nulla per me che la guido.
Quindi la risposta è no.
I modelli ibridi/elettrici/ad idrogeno sono innovazioni che andrebbero
probabilmente ad incidere sulla forza dei fornitori (aumentandola per coloro che li
produrrebbero) o sull’intensità competitiva della concorrenza (diminuendola
qualora qualcuno, come Toyota con la sua Prius, fosse in grado di offrirli al
mercato a scapito della domanda di vetture a benzina o diesel).
MINACCIA DEI PRODOTTI DI SOSTITUIZIONE BASSA
I potenziali nuovi entranti
Minaccia di nuove entrate
 Costi di entrata : elevati per impianti e competenze. Il settore automotive è ad alta
intensità di capitale e lavoro.
 Economie di scala e di esperienza : elevate a causa delle presse monoscocca
per l’acciaio. Sono necessarie economie di scala per produrre a costi accettabili i volumi
necessari e disporre di tutte le tecnologie e i processi sin dall’inizio per poter competere con
le case attualmente presenti ed entrare sul mercato con un prodotto accettabile per i
consumatori.
 Differenziazione di prodotto : è richiesta un’elevata differenziazione a livello di
marca, gamma e innovazione.
 Distribuzione : i canali sono presidiati dalle case automobilistiche che si si tengono
strette i loro concessionari. E’ difficile costruire una rete da zero.
 Protezione governativa : è indebolita, ormai poco efficace perché la
globalizzazione, la caduta di molti vincoli legislativi a favore del libero commercio, la
tendenza all’internazionalizzazione di molte imprese, stanno influenzando molto il settore.
MINACCIA DI NUOVE ENTRATE MEDIA
Sintesi delle 5 forze
Potenziali entranti
Fornitori

“New generation” light car company

Produttori cinesi a basso prezzo
MEDIO-ALTA
ELEVATA
Fornitori materie prime
Concorrenza
Original Equipment
Manufacturers (OEMs cioè
fornitori di componentistica
meccanica ed elettronica)
GM, Toyota, Ford,
Renault/Nissan, Volkswagen
DaimlerChrysler,
Hyndai, Honda
…


BASSA
MEDIA
Prodotti di sostituzione

Autobus, treno, aeroplano, altri mezzi pubblici

Motocicletta
Clienti

Consumatori privati
Aziende e società
noleggio auto


Enti governativi
MEDIA
ATTRATTIVITA’
COMPLESSIVA
DEL SETTORE
MEDIO BASSA
La concorrenza : scenari possibili
Rivalità fra le imprese esistenti
“Given the huge range of models that car companies
must offer now, they have found they need factories
that are completely flexible, able to switch from
making one model to another to meet fluctuating
demand. Honda was first to latch on to this, organising
its global spread of factories so that any one of them
could make any car, with only short delays for
rearranging the machinery. More recently others, such
as Ford in Europe, have re-vamped their facilities with
the same end in mind. Even in its heartland, the River
Rouge factory beside Ford's head office in the
Dearborn suburb of Detroit, Ford is replacing an old
plant with a new, more versatile one. This will make
SUVs and other light-truck vehicles, working with three
different vehicle platforms (the basic floor and
underpinnings of a car) to produce a mix of nine
different models.”
(Fighting back - The Economist, Sep 2nd 2004 )
Analizzati i trend storici e tenuto conto dell’attuale situazione competitiva, la
rivalità fra le imprese esistenti (che si traduce in una spietata guerra dei prezzi
che erode il valore del settore) dovrebbe continuare elevata e potrebbe
diminuire solo con la definitiva uscita di scena di alcune maggiori case
automobilistiche o con una radicale modifica dei processi produttivi, non più in
termini di efficienza e capacità produttiva (la rivoluzione giapponese), ma in
termini di flessibilità produttiva (riduzione costi fissi).
I fornitori : scenari possibili
Potere dal lato dell’offerta
“The two big changes in cars themselves over the next ten years will be in electronics and engines. Electronics are taking over more and
more of a car's controls, and are now making it possible to connect cars as well as drivers with the outside world. It is only a matter of
time before the industry switches from 12-volt batteries to 42-volt ones to meet the extra power demands of all this equipment…Some
analysts say that within three years there will be telematics devices in two out of every three new vehicles in America, compared with only
one in 20 in 2000. Over the same period the number of users of satellite navigation systems is expected to rise from 1m to 30m.”
(Clean machines - The Economist, Sep 2nd 2004 )
“Adaptive cruise control (ACC), as its name suggests, is a modified version of traditional cruise control. It employs radar to monitor
the road ahead of a vehicle, automatically adjusting that vehicle's speed to maintain a safe distance from the one in front. This is
safer than manual driving because it reduces the system's reaction time from nearly a second (human) to practically instantaneous
(machine), thus helping to forestall shunts. But ACC may have a useful side-effect, arising from the fact that another effect of slow
human reaction times is to produce traffic jams on apparently open roads.”
(Adapting to road conditions - The Economist, Jul 1nd 2004 )
“The virtual car company could be in sight: perhaps one day some firms will own only technology, design and a brand, while a contractmanufacturing industry, born of today's suppliers, springs up, a path already taken by the consumer electronics and computer
industries…The industry of the future will look more like other consumer products businesses—crowded, fast-moving and a slave to the
whims of customers.”
(Ripe for revolution - The Economist, Sep 2nd 2004 )
Due sono le dinamiche che possono coinvolgere i fornitori : il dotarsi di
rivoluzionarie innovazioni di prodotto e la loro trasformazione attraverso una
integrazione a valle con le aziende automotive. Riteniamo la seconda più
probabile. In entrambi i casi aumenterebbe il loro potere.
I clienti : scenari possibili
Potere dal lato della domanda
“To some extent, China's embrace of the car has been a predictable result of growing urban affluence. But several other factors
caused demand in China, at least until a year ago, to soar beyond expectations. A huge boost came when China joined the World
Trade Organisation in 2001, which required a considerable easing of barriers on car imports. The prices of domestically-produced
cars fell rapidly in anticipation of tariff reductions, and have continued to do so by 10% or more a year.
Price cuts, and the introduction by foreign car companies of cheaper models (made at their factories in China), also helped put car
ownership suddenly within reach of a fast-growing new middle class.
…
Growing losses in the industry, as fierce competition squeezes margins, are not deterring the manufacturers. As Mr Thomas points
out, “People's desire, people's purchasing capability, the overall economic fundamentals of the country haven't changed that
much.” China has fallen in love with cars; and despite government efforts to cool the passion down, it burns as hot (and as
noxiously) as ever.”
(Cars in China - The Economist, Jun 2nd 2005 )
“Over the past three years prices have already fallen by about 25%, and experts expect the decline to continue at the rate of
around 10% a year as competition hots up. Booming developing markets and overcapacity often go together as all the makers
rush to join the game. They see losses in the early years of a factory's life as normal, but hope to reap profits later.”
(Here be drangons - The Economist, Sep 2nd 2004 )
“Experts such as Larry Burns, head of research at GM, reckon that only a full-hearted leap [an electric motor that runs on a fuel
cell. A fuel cell combines hydrogen with oxygen from the air to produce water. The process generates an electrical current strong
enough to power a car. It will allow the world to cope with the mass motorisation that will one day come to China and India.”
(Clean machine - The Economist, Sep 2nd 2004 )
L’apporto del mercato cinese e di altri potenziali mercati (India, Vietnam)
varierà molto rispetto allo stato di sviluppo paese (ricchezza pro-capite e costo
del petrolio) e potrà di ritorno portare ad un aumento della competitività
(battaglia dei prezzi anche sul nuovo mercato, sviluppo dei produttori locali ed
aumento nel medio-breve dell’intensità competitiva a livello globale).
I potenziali nuovi entranti :
scenari possibili
“The virtual car company could be in sight: perhaps one day some firms will own only technology, design and a brand, while a
contract-manufacturing industry, born of today's suppliers, springs up, a path already taken by the consumer electronics and
computer industries…The industry of the future will look more like other consumer products businesses—crowded, fast-moving
and a slave to the whims of customers. “
(Ripe for revolution - The Economist, Sep 2nd 2004 )
“What they came up with was a “virtual” company that would outsource just about everything, from organising networks of
suppliers to manufacturing, some design and delivery, and service. Manufacturing would be done in small plants within each
national market, to ensure that it was close to the customers. Parts would be made in a network of factories in low-wage
countries, a rigorous extension of what is already happening in the industry today. “
(Fighting back - The Economist, Sep 2nd 2004 )
Le case cinesi e quelle indiane dopo aver assaggiato i loro mercati interni minacciano di sbarcare anche in occidente. In Italia ad
esempio migliaia di vetture a basso costo (Happy Emissary) prodotte da First Automotive Works e importate dalla società molisana
Dr Automotives Groupe di Macchia D’Isernia, sono in attesa dei necessari test di l’omologazione per essere commercializzate a
prezzi molto competitivi che non dovrebbero superrare i 4000 Euro.
(Il Sole 24 Ore – 20 Giugno 2005 )
Due emergenze possibili nel medio / medio-lungo termine : le case
automobilistiche dei paesi emergenti e le case automobilistiche light
(focalizzate su un segmento, disegnano e commercializzano vetture,
assemblandole e non producendole)
Sintesi industry evolution
EVENTO
PERIODO
5 FORZE DI PORTER
ATTRATTIVITA’
Uscita di scena di alcune maggiori
case automobilistiche
Medio
Diminuzione intensità competitiva
Aumento
Modifica processi produttivi in termini
di flessibilità
Mediobreve
Diminuzione intensità competitiva
Aumento
Integrazione a valle dei fornitori
Breve
Aumento potere fornitori
Riduzione
Sviluppi tecnologici nel campo
dell’elettronica e del motore
Mediolungo
Diminuzione intensità competitiva
possibile aumento potere fornitori
Aumento
Sviluppo del mercato cinese
Medio
Diminuzione potere clienti
Aumento
Produttori cinesi entrano nei mercati
USA e EU
Mediobreve
Minori barriere all’entrata, aumento
intensità competitiva
Riduzione
Nascono le new generation” light car
company
Medio lungo
Minori barriere all’entrata, aumento
intensità competitiva
Riduzione
Shock petrolifero o introduzione
norme limitanti motori a combustione
Medio lungo
Crescita prodotti sostituitivi, salvo
introduzione macchine ad idrogeno
Riduzione
o aumento
Industry attractivity evolution
ATTRATTIVITA’
SETTORE
Aumento
EVENTO
AZIENDE PIU`ATTRATTIVE
Uscita di scena di alcune maggiori
case automobilistiche
Le aziende più equilibrate finanziariamente
Modifica processi produttivi in termini
di flessibilità
Le aziende che attualmente stanno
investendo in flessibilità produttiva.
Sviluppi tecnologici nel campo
dell’elettronica e del motore
Le aziende che più investono in R&D,
specie nei motori ibridi
Sviluppo del mercato cinese
Le aziende attualmente presenti nel mercato
cinese con loro stabilimenti e reti vendita
Integrazione a valle dei fornitori
Le aziende che non stanno delegando in
outsourcing core competencies
Produttori cinesi entrano nei mercati
USA e EU
Le aziende per gamma e posizionamento
meno attaccabili da un’offerta a basso costo
Nascono le new generation” light car
company
Le aziende con meno prodotti di nicchia
Shock petrolifero o introduzione
norme limitanti motori a combustione
Le aziende che più investono in R&D in
motori ad idrogeno
Riduzione
Prossimi passi
Come prossimo passo, e a completamento
dello studio presentato, si suggerisce di
realizzare una serie di analisi SWOT o
Resouce-based delle potenziali aziende di cui
potremmo acquistare una partecipazione e
raffrontare le loro forze e debolezze con gli
scenari attuali e potenziali delineati
in questo documento.
Grazie per la
vostra attenzione
Luca Massaron
[email protected]