Economia e Governo delle Piccole Imprese
La gestione strategica
Vol. II
6 Le Strategie di sviluppo qualitativo
Prof. Mara Del Baldo
[email protected]
A quali condizioni la piccola impresa può rimanere piccola
e allo stesso tempo vitale?
Condizione essenziale della “non crescita”
Scelta consapevole e non subita
Capacità dell’imprenditore di maturare un proprio percorso culturale e
di interpretare il proprio ruolo in chiave di imprenditorialità manageriale
Pluralità di percorsi
a.a. 2010 - 2011
STRATEGIE DI SVILUPPO
QUALITATIVO
2
STRATEGIE DI SVILUPPO QUALITATIVO
SCELTE DESTINATE A MASSIMIZZARE LE POSSIBILITA’
DI SOPRAVVIVENZA DELLA PICCOLA IMPRESA
Consistono in processi di assidua trasformazione dei vari aspetti
del governo della piccola impresa, capaci di rimuovere le cause di
vulnerabilità e di ricreare potenziali di sopravvivenza.
Si tratta di OPZIONI STRATEGICHE specifiche per
la piccola impresa perché la sua sopravvivenza è minacciata
dalle dinamiche ambientali, per cui l’obiettivo continuità è
tutt’altro che di poco impegno
Hanno lo scopo di produrre fenomeni evolutivi anche nello stadio
in cui l’impresa si stabilizza nella piccola dimensione
Cambiamento culturale dell’imprenditore
Stili di governo qualitativamente diversi
a.a. 2010 - 2011
3
STRATEGIE DI RAFFORZAMENTO:
la SPECIALIZZAZIONE
Concentrazione su una o poche fasi di un più complesso processo produttivo
o su uno o pochi prodotti (spesso intermedi)
Concentrazione su un dato tipo di:
- clienti
- servizi
- tecnologia
Modalità di manifestazione della strategia competitiva di nicchia/focalizzazione
Conferimento all’offerta delle PI di caratteristiche di:
- unicità
- differenziazione a fronte di bisogni specifici
Esempi:
- specializzazione nella filiera
- specializzazione/focalizzazione commerciale e tecnologica
a.a. 2010 - 2011
4
STRATEGIE DI RAFFORZAMENTO: la GESTIONE DELLA DIPENDENZA
Condizione di dipendenza
Fonte di vulnerabilità
Fonte di ricchezza
Se la piccola impresa sa rendersi
INSOSTITUIBILE
INSOSTITUIBILITA’
Aspetti qualitativi del prodotto
Aspetti qualitativi del rapporto
GESTIRE LA DIPENDENZA:
Trarre dal rapporto che genera dipendenza
occasioni di sviluppo qualitativo
a.a. 2010 - 2011
5
Le strategie di innovazione: i rapporti interaziendali
Processi che rientrano tra le innovazioni organizzative
Comprendono la varietà dei percorsi imprenditoriali e dei sentieri di sviluppo
che non comportano necessariamente la crescita e che sono accomunati dalla
variabile organizzativa
RAPPORTI INTERAZIENDALI:
Nuove forme per organizzare le attività produttiva basate sul ricorso a relazioni
Cooperative con altre imprese che comportano:
- revisione delle modalità di organizzazione interna
- processi di reciproco adattamento e coordinamento
FORME RETICOLARI FORMALI/INFORMALI
ALLEANZE STRATEGICHE
ACCORDI DI COLLABORAZIONE
a.a. 2010 - 2011
6
La scoperta dei rapporti cooperativi può essere attribuita alle
piccole imprese, prima sotto forma di fenomeni spontanei, poi
più organizzati
FENOMENI RELAZIONALI
Processi di scambio sociale tra gli individui
RELAZIONI COOPERATIVE
Relazioni interpersonali
Durevoli
Intense
(fiducia
utilità)
Complessi processi interattivi
NETWORK DI RELAZIONI INTERPERSONALI = NETWORK INFORMALI
Scambi di informazioni e di conoscenze
Desiderio dell’imprenditore di accedere a risorse e network esterni:
- attività di networking come mezzo di apprendimento personale
- rete di relazioni informali (network socio-economici) e contesto
socio-economico locale a.a. 2010 - 2011
7
NETWORK INTERNI
NETWORK ESTERNI
Rapporti tra aziende che non hanno lo
Rapporti all’interno delle strutture
Stesso soggetto economico
organizzative delle imprese
Rapporti tra imprese di uno stesso gruppo,
Riconducibili allo stesso soggetto economico
NETWORK INFORMALI
NETWORK FORMALI
Non formalizzati da strumenti di coordinamento
Sono la base per il formarsi di
RAPPORTI INTERORGANIZZATIVI
O INTERAZIENDALI
ACCORDI
NETWORK ESTERNI
SISTEMI RETICOLARI
Formalizzati da
regole di
coordinamento
verticali e laterali
Mobilitano la
struttura
organizzativa e non
solo il vertice
Consentono la condivisione di risorse invisibili
(relazioni di comunicazione interorganizzativa che utilizzano le tecnologie
telematiche)
a.a. 2010 - 2011
8
RELAZIONI COOPERATIVE TRA IMPRESE
-Si affiancano a quelle competitive e a quelle collusive (collaborazione competitiva)
-Sono finalizzate alla ricerca di vantaggi competitivi
-Si realizzano mettendo in comune risorse e competenze complementari
nel loro impiego e condividendo gli obiettivi
COMPLEMENTARIETA’
Ogni partner mette a disposizione risorse
di natura similare gestite congiuntamente
RELAZIONI COOPERATIVE
DI TIPO VERTICALE
Ogni impresa svolge una o più
attività della catena del valore
accomunando i risultati
(divisione del lavoro;
specializzazione, competenze
distintive)
Ogni partner mette a disposizione risors
specifiche controllate singolarmente
RELAZIONI COOPERATIVE
DI TIPO ORIZZONTALE/COLLATERALE
Alcune attività della catena
del valore sono svolte in comune
(redistribuzione dell’investimento e
del rischio, no divisione del lavoro;
si condivisione del progetto)
a.a. 2010 - 2011
9
LE FORME DEI RAPPORTI INTERAZIENDALI
UNICO FENOMENO
PLURALITA’ DI FORME
DINAMICA PROCESSUALE
EVOLUZIONE
RUOLO DEGLI ATTORI
CONTENUTO DELLE RELAZIONI
(interpersonali; organizzative; limitate ad arre funzionali;
Multifunzionali)
NUMERO DEGLI ATTORI
MODALITA’ DI COORDINAMENTO
RELAZIONI/ALLEANZE OLTRE CONFINE
COMPLESSITA’
RELAZIONI LINEARI
a.a. 2010 - 2011
10
(D. Fletcher, 1994)
ALLEANZE LINEARI della catena del valore:
si instaurano tra imprese già collegate da rapporti del tipo
cliente/fornitore
- Relazioni di interdipendenza assimilabili all’integrazione verticale
- Cooperazione più orientata al mercato
- Obiettivi di efficienza
- E’ presente (di solito) un’impresa guida
- Es: reti di subfornitura
- Es: reti di affiliazione
ALLEANZE “OLTRE CONFINE” di tipo orizzontale:
intervengono tra imprese prima non collegate
NETWORK in senso proprio = pluralità di relazioni formatesi
nel tempo tra più imprese per realizzare obiettivi condivisi
(RETE ESTERNA)
Si manifesta compiutamente quando un’impresa guida promuove
relazioni bilaterali con imprese terze e assume un comportamento
proattivo per gestirle come sistema in cui l’insieme contribuisce a
realizzare gli obiettivi
a.a. 2010 - 2011
11
Forma giuridica:
contratto (accordi di subfornitura,
di distribuzione, di marketing, scambi di
tecnologia, …)
partecipazioni di minoranza (non equity)
compartecipazioni in società (modello equity,
joint venture)
Sempre sull’architettura dei rapporti interaziendali
Lorenzoni (1988) distingue:
La COSTELLAZIONE INFORMALE
La COSTELLAZIONE PREORDINATA
La COSTELLAZIONE PIANIFICATA
Vedi fig. 14 p. 227
a.a. 2010 - 2011
12
PROBLEMATICHE ORGANIZZATIVE DI GOVERNO
DEI RAPPORTI INTERAZIENDALI
KILLING (1990)
MODELLO DI ANALISI DEI FATTORI DI COMPLESSITA’ ORGANIZZATIVA
Per comprendere la reciproca compatibilità
Per eliminare i fattori di congruenza
FATTORI DI COMPLESSITA’ ORGANIZZATIVA:
-difficoltà interpersonali
-adattamenti e modifiche organizzative
-intensità delle interazioni/livello di fiducia
-numero degli associati
-ruolo svolto
GRANDORI (1989)
-difformità di interessi vs logica negoziale
Network orizzontali/elettivi:
-organo di governo condiviso
- pochi associati
- direttore generale
- suddivisione attività
- controllo separato
- prerogative manageriali all’impresa dominante
a.a. 2010 - 2011
13
VALUTAZIONE
DELLA COERENZA
STRATEGICA
TRA LE PARTI
Ruolo dei vertici aziendali
VALUTAZIONE DELLA
COERENZA
OPERATIVA
Ruolo dei quadri
NIEDERKOFLER (1991)
-la negoziazione deve coinvolgere i quadri
-si deve prevedere il tempo per sviluppare un piano di azione
-l’interazione deve limitarsi a quanto necessario rispetto agli obiettivi
-persone “ad hoc” devono svolgere funzioni di raccordo
- la gestione dell’accordo deve essere sempre flessibile
a.a. 2010 - 2011
14
OBIETTIVI DEI RAPPORTI INTERAZIENDALI
-Avere accesso a risorse esterne in vista di obiettivi
DIFENSIVI
PROATTIVI
DI CONSOLIDAMENTO
Rappresentano un’alternativa ( o l’unica alternativa) allo sviluppo per linee interne
Possono essere un percorso complementare rispetto allo sviluppo lineare
- CONSENTONO DI AMPLIARE LA MANOVRA STRATEGIA DELL’IMPRESA
PERCHE’ AUMENTANO LE ALTERNATIVE DISPONIBILI
- COSTITUISCONO UNA MANOVRA RAPIDA RISPETTO AI TEMPI
NECESSARI PER LO SVILUPPO INTERNO
OBIETTIVI DIFENSIVI:
- riduzione del rischio
- riduzione dei
condizionamenti di settore
OBIETTIVI PROATTIVI:
- sviluppo di sinergie
- aumento efficienza produttiva
- innovazione tecnologica
- ampliamento dello spazio competitivo
- consolidamento del potere di mercato
a.a. 2010 - 2011
15
I rapporti interaziendali nei percorsi strategici delle
piccole imprese
I network esterni come modalità di crescita qualitativa delle
piccole imprese
Ottica centrata sulle PI che assumono un ruolo attivo e consapevole nell’impiego
dei rapporti interaziendali
Diversi gradi di intensità:
MAX
ruolo di impresa guida
MED
relazioni diadiche tra partner simili
MIN
relazioni con medie e grandi imprese
A) IMPRESA GUIDA DELLA COSTELLAZIONE (rapporti verticali)
(settori maturi/frammentati)
-Disegno strategico innovativo
-Elevato profilo delle capacità di interfaccia e di marketing
-Esternalizzazione di fasi
-Capacità di coordinamento delle competenze interne/esterne
-Scelta di crescita resa più agevole (minore impegno finanziario;
Tempestività; flessibilità; minore vulnerabilità).
a.a. 2010 - 2011
16
B) LA PICCOLA IMPRESA CENTRALE NELLE RELAZIONI ORIZZONTALI
(settori correlati; prodotti con complementarietà d’uso)
Collaborazioni per il ricorso a risorse esterne finalizzate a ottenere
una massa critica per sviluppare vantaggi competitivi e guadagnare presenza
sui mercati
Posizione di centralità: ottenuta associandosi con altre imprese e creando
un network che consente di utilizzare i punti di forza dei partner (attività
della catena del valore) condividendone i vantaggi e ricombinandoli ai fini
dell’efficacia strategica di ciascun attore.
ES:
alleanze per attività di RS
alleanze tra imprese di settori correlati per sviluppare nuove tech
alleanze per gestione approvvigionamenti
alleanze per gestione attività di distribuzione
a.a. 2010 - 2011
17
C) LA PICCOLA IMPRESA PERIFERICA NELLE RELAZIONI ORIZZONTALI
Partecipazione ad una rete di relazioni orizzontali: CONSORZIO
-Contratto con cui più imprenditori costituiscono un’organizzazione
comune per la disciplina o lo svolgimento di date fasi delle rispettive
Imprese
-Formula organizzativa diffusa per coordinare specifiche attività della
catena del valore di più imprese in logica orizzontale per ottenere sinergie
e rafforzare i vantaggi competitivi
Il consorzio svolge il ruolo di unità centrale e di coordinamento e regola
l’accesso al network:
capacità e autorità organizzative proprie
è creato spesso per effetto di interventi legislativi e agevolativi
(finanziari)
completa la catena del valore delle imprese aderenti
nell’area delle attività di servizio
a.a. 2010 - 2011
18
LA PICCOLA IMPRESA NEI RAPPORTI DIADICI
Rientrano una varietà di rapporti
ELEMENTO COMUNE: segnalano la capacità di intrattenere
rapporti che non generano però un vero e proprio sistema di relazioni
in cui svolgere un ruolo attivo e centrale
non si modifica la formula imprenditoriale
IMPORTANTI sotto il profilo strategico
sono spesso l’unico mezzo per rafforzare la PI nelle
aree funzionali critiche (es: produzione)
LA PICCOLA IMPRESA SUPERSPECIALIZZATA
In prodotti a contenuto tecnologico destinati a segmenti di clienti
con esigenze specifiche
- sono necessari input innovativi da fonti esterne a complemento
si quelle interne (Know-how esterno)
- accordi per facilitare il processo di intermediazione comm.le
- se basate sulle nuove tecnologie know-how acquisito esternamente (spin off)
e accordi con imprese concorrenti
a.a. 2010 - 2011
19
I network interni come modalità di crescita delle PI
VARIABILE ORGANIZZATIVA: regole di governo dei rapporti tra unità
di una stessa impresa
le relazioni intra-aziendali si sostituiscono
a quelle interaziendali tra network esterni
* fenomeno osservato in origine nei gruppi industriali di imprese di grandi dimensioni
in cui diversi complessi economico-produttivi hanno identità giuridica ma sono
controllati da uno stesso soggetto societario (separazione giuridica e decisionale)
* fenomeno delle reti interne, in tutti i casi in cui l’impresa, anche piccola, resta
indivisa ma attua un cambiamento organizzativo finalizzato a sostituire il
controllo gerarchico-verticale con quello di tipo reticolare tra unità
differenziate e dotate di autonomia
Esigenze di autonomia vs esigenze di integrazione
Gruppi di imprese di dimensioni minori
-gemmazione di piccole unità
-natura familiare
-separazione di aree d’affari innovative
a.a. 2010 - 2011
-disegno strategico di integrazione-interdipendenza
20