LA VALUTAZIONE E LA
VALORIZZAZIONE DEL PERSONALE
DELLE AZIENDE SANITARIE
Federica Bandini 2005
Indice
 A. La valutazione come sistema cardine delle
nuove politiche del personale e le finalità
 B. Gli ambiti di valutazione (il collegamento
con gli istituti contrattuali) le metodologie
collegate (errori e colloquio)
 C. Le responsabilità e gli organi coinvolti nel
processo di valutazione
 D. Lo stato delle esperienze e le indicazioni
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per il futuro
A. La valutazione e le politiche del personale
Il sistema di valutazione diviene l’elemento di
riferimento delle politiche del personale in quanto:
 costituisce la base per le principali decisioni in
materia di sviluppo del personale: retribuzione
variabile, progressione di carriera, formazione;
 genera informazioni utili anche per gli altri sistemi
operativi di gestione del personale: programmazione,
reclutamento e selezione;
 fornisce ai capi uno strumento efficace per il governo
delle risorse umane
 cessa in ogni caso di essere un sistema facoltativo
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Finalità di assistenza e sviluppo
 Fornire consulenza e supporto ai collaboratori in
modo che essi possano migliorare la loro
prestazione
 motivare
i
collaboratori
mediante
il
riconoscimento dei propri meriti e aiutare a
diagnosticare problemi individuali e organizzativi
 sviluppare
l’impegno
nei
confronti
dell’organizzazione attraverso la discussione
riguardante le opportunità di cariera
 IL VALUTATORE SI TRASFORMA IN UN
HELPER (AIUTO) E NON JUDGE (GIUDICE)
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B.
Gli ambiti di valutazione
metodologie collegate
e
le
Ambiti di valutazione
Cosa si valuta e a che scopo
Posizione
Il contenuto del lavoro, la complessità della
posizione organizzativa e la rilevanza che
assume nella struttura organizzativa.
Prestazione
I risultati quali-quantitativi forniti in un periodo di
riferimento a fronte di obiettivi predeterminati e
dei relativi comportamenti organizzativi.
Migliorare l’efficienza e conferire elasticità al
mercato interno del lavoro al fine di renderlo più
dinamico e concorrenziale
La professionalità dimostrata e cumulata in un
determinato periodo (esperienza, formazione,
prestazioni cumulate)
Definire i piani di sviluppo e i percorsi di carriera
Potenziale (sviluppo
professionale?)
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GLOSSARIO
POSIZIONE
Insieme di
attività e
responsabilità
rispetto a un
particolare
livello
organizzativo
POTENZIALE
PRESTAZIONE
Insieme delle
Insieme dei
capacità di un
comportamenti con
individuo non
cui un individuo
ancora utilizzate,
raggiunge gli
in quanto non obiettivi, predefiniti e
richieste dal
comunicati, che gli
ruolo che sta
sono stati posti
ricoprendo
all’interno del suo
ruolo
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RUOLO
Modello
costituito
dall’insieme
dei
comportamenti richiesti in termini di attività e
attesi in termini di integrazione alla cultura
dell’organizzazione.
La posizione circoscrive quali attività devono
essere svolte (cosa fare-parte prescrittiva), la
cultura a quali regole, valori, norme è
necessario attenersi nello svolgimento delle
attività (come fare - parte discrezionale)
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B.1 Valutazione del potenziale (sviluppo
professionale)
 Valutazione
che apprezza la capacità
dell’individuo di progredire, si tenta di
diagnosticare
capacità,
caratteristiche
professionali, attitudini potenzialmente
presenti anche se non utilizzate nella
posizione attualmente ricoperta
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B.2 Valutazione delle posizioni
A questo proposito è necessario:
 identificare le posizioni da valutare e
analizzarne il contenuto (eventualmente riprogettare quelle non congruenti al quadro
organizzativo)
 valutare e graduare le posizioni attraverso i
vari metodi, sintetici (graduatoria e
classificazione) o analitici (punteggi o
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fattori)
Pre-condizioni all’introduzione di
sistemi di valutazione delle posizioni
 La possibilità di definire la rilevanza delle posizioni
organizzative” deve seguire logicamente la riprogettazione
organizzativa interna. Infatti la progettazione (o
riprogettazione) organizzativa consiste principalmente nell’
individuazione delle articolazioni funzionali e nella
definizione dei contenuti di responsabilità . La graduazione
delle posizioni consente invece di valutare il livello di
responsabilità.
 Tale disegno organizzativo (e il relativo regolamento) ha
due riferimenti oggettivi: da un lato i servizi che si
vogliono erogare, e dall’altro le strategie che l’azienda
vuole perseguire.
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Fasi per la valutazione di
posizione
 Job analysis tramite interviste, questionari,osservazioni e
contemporaneo ad una preliminare attività di
razionalizzazione organizzativa.
 Iob description: si descrivono analiticamente e in forma
scritta le responsabilità, le interdipendenze, i rapporti
esterni, dopo aver definito le principali finalità della
posizione
 Job evaluation: si definisce il valore relativo di ciascuna
posizione che consente il confronto tra le stesse.
 Job specification: requisiti professionali richiesti
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Metodo Hay (1984): tre fattori
 Know how: il livello di competenze richiesto per
ricoprire la posizione
 Problem solving: intensità del processo mentale
richiesto, e limiti posti dall’organizzazione
all’attività cognitiva necessaria per la risoluzione
dei problemi
 Accountability: il livello di influenza sulle
grandezze economiche e il livello di
discrezionalità concesso.
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Criteri per la graduazione degli incarichi dei
dirigenti
Criterio
Complessità
Parametri
 n° di articolazioni organizzative
 utilizzo di metodologie e strumentazioni significativamente innovative a livello
tecnologico
 attività con impatto chiaro ed immediato sull’utenza
Dimensione
 dotazione organica effettiva
 entità della dotazione strumentale (espressa in £.)
 valore economico delle risorse attribuite alla struttura organizzativa
Livello di autonomia e  incarichi formali attribuiti dalla direzione
 funzioni di vigilanza, ispezione e controllo
responsabilità
 gestione autonoma di unità operative ecc.
Competenza specialistico –  specificità tecnico – professionale e dinamicità scientifico - culturale della
posizione e dei membri dell’équipe dell’unità organizzativa coinvolta.
funzionale
Rilevanza strategica
 rilevanza aziendale con riferimento a specifici obiettivi aziendali
Pesi
da 1 a 15
da 1 a 15
da 1 a 15
da 1 a 15
da 1 a 1513
Incarichi professionali
 Possibili criteri:
– Dove opera (profilo strategico)
– Linee di attività e capacità (cosa fa)
– Quali conoscenze comprovate utilizza
(formazione/esperienze)
– Quali conoscenze potrà usare (linee di ricerca che
sta sviluppando)
La valutazione di prestazione avverrà rispetto a standard professionali
prodotti dalla letteratura e dalle comunità scientifiche
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MAPPATURA DELLE
COMPETENZE
Forma
di
check-up
organizzativo,
considerato dal punto di vista dei
contributi di cui l’organizzazione ha
bisogno da parte delle persone in
termini di competenze.
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Errori da evitare
 Cercare di evitare la concezione organizzativa
prevalente che è la “dimensione organizzativa”
dell’incarico (posti letto, risorse) a definirne il
peso e la posizione nella scala gerarchica oltre che
il valore economico. Tale concezione ha fatto
proliferare in passato i moduli e l’irrigidimento
delle strutture.
 Non valorizzare gli incarichi di natura
professionale (art.27 e 28 del CCNL)
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Ruoli e Criteri per l’attribuzione degli
incarichi dirigenziali
 Gli incarichi di direzione di Dipartimento sono conferiti secondo le
procedure previste dagli ordinamenti interni delle A.U.S.L.
 Gli incarichi di direzione di Struttura Complessa sono conferiti dal D.G
(fatte salve le procedure previste dal D.P. R 484-97).
 Gli
incarichi di direzione di struttura semplice o alta
specializzazione/studio/ricerca vengono conferiti (dopo 5 anni e in
seguito a valutazione positiva art.32/CCNL) dal D.G. su proposta scritta
e motivata del competente responsabile di struttura complessa secondo
quanto previsto dall’art. 28/ CCNL.
 All’atto di prima assunzione sono conferibili solo incarichi di natura
professionale dall’azienda su proposta del responsabile della struttura di
appartenenza con atto scritto e motivato.
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Presupposto contrattuale
 L’assegnazione dell’incarico comporta la
sottoscrizione tra l’azienda e il dirigente di
un contratto individuale nel quale si
definiscono gli ambiti di responsabilità
lavorativa e tutti gli aspetti connessi al
conferimento.
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B.3 Valutazione delle prestazioni
A questo proposito è necessario:
• rendere operativo il concetto di prestazione:
valutazione dei risultati correlati ad obiettivi,
progetti, comportamenti organizzativi
• definire gli ambiti cui riferirla: individuale,
collettiva, per équipe, per categorie etc.
• progettare
una
strumentazione
tecnica
adeguata per consentire la valutazione
complessiva dell’attività svolta dall’operatore
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La verifica contempla
 I comportamenti
osservabili indicati
da una lista di fattori
espressivi delle
capacità richieste
all’operatore rispetto
alla posizione
ricoperta
 Il grado di
raggiungimento
degli obiettivi
concordati tra
valutato e valutatore
nel periodo di
riferimento. Obiettivi
comunicati,
partecipati e
accettati.
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Performance
 Connubio tra risultati attesi e comportamenti
correlati al risultato in virtù del ruolo e della
posizione ricoperta
 Ciò che permette ad una persona di esprimere i
comportamenti richiesti dal ruolo è la competenza
 Competenza articolata in un sistema in cui
interagiscono capacità, conoscenze ed esperienze
finalizzate di un individuo.
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Aree di competenze che
compongono ogni ruolo:
competenze specialistiche/tecniche
competenze relazionali
competenze organizzative/procedurali
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Funzione manageriale del
coordinatore:
 Realizzare e diffondere le scelte strategiche
 essere innovativi e saper apprendere
 controllare e valutare i processi
 valorizzare il potenziale umano e gestire il
personale
 programmare e gestire attività e risorse
 gestire le informazioni e la comunicazione
 progettare il sistema di erogazione del
servizio infermieristico ed alberghiero
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Capacità-Indicatori
 Impegno lavorativo
 Orientamento all’utente
 Adattamento ai cambiamenti organizzativi
 Grado di coinvolgimento nei processi aziendali
 Capacità di pianificazione e controllo dei processi
 Capacità di gestione dei conflitti
 Capacità di tutoring
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 Meglio
insistere sui comportamenti
strettamente legati al lavoro (task
performance) piuttosto che quelli legati al
contesto (es. cooperare con i colleghi,
identificarsi nell’organizzazione). Ma ciò
non è sempre possibile.
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Metodi di misurazione
 Scale forzate
 Critical incident (descrizione di fatti
significativi): annotare periodicamente i
comportamenti del valutato particolarmente
rilevanti.
 MBO per figure con elevata autonomia
decisionale e discrezionalità
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COMPORTAMENTI
Prestazione
efficace
COMPETENZE
Esperienze
Finalizzate
Conoscenze
Capacità
Posizione
Esercizio
Ruolo
Attitudine
Cultura
Motivazione
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Prestazione
 Risultato individuale
 Risultato di gruppo
 produce rilevanti
 si sensibilizzano gli individui a
stimoli sull’impegno
dei singoli operatori,
ma non è detto che
abbia significatività
elevata per l’azienda
collaborare tra loro per ottenere
un determinato risultato.
Aumentare la produttività
diventa un processo collettivo
ed essere con questo coerente
 Risultato dell’organizzazione
profit sharing, stock options
aumentare la partecipazione dei
lavoratori alla vita dell’azienda
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Pre-condizioni all’introduzione di
sistemi di valutazione dei risultati
Attivazione del sistema di programmazione e controllo,
ovvero:
• fissazione degli obbiettivi generali e particolari
• definizione dei Centri di responsabilità;
• definizione delle schede di budget e dei relativi
indicatori di risultato (strumento operativo)
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La valutazione dei dirigenti art.32 CCNL
 E’ diretta alla verifica del livello di raggiungimento degli
obiettivi assegnati e della professionalità espressa oltre
che a:
Capacità organizzative
– capacità di collaborazione interna e partecipazione
– capacità dimostrata nel motivare, guidare e valutare i
collaboratori
– orientamento all’utenza
Capacità professionali
– appropriatezza e qualità clinica delle prestazioni
– capacità nel promuovere le innovazioni tecnologiche (e la
ss.formazione e selezione)
 i risulati finali sono riportati nel fascicolo personale e
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serviranno per la conferma o il conferimento di qualsiasi
tipo di incarico
 Sono
comportamenti che vengono ritenuti
espressivi del contenuto “dirigenziale” dell’attività
del responsabile di struttura
 Per la conferma dell’incarico vengono valutati
comportamenti da “gestori di risorse”, obiettivi
individuali
correlati
all’assunzione
di
“responsabilità
gestionali”
che
l’incarico
organizzativo comporta e raggiungimento degli
obiettivi di budget della struttura diretta (che
annualmente sono stati oggetto di verifica da parte
del NDV)
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 Coerenza tra posizione e risultato
La valutazione del comparto
 Produttività collettiva e premio per la qualità (art
32 c.1 lettera G)
 Progressione orizzontale (art.35)
– Risultati ottenuti
– Impegno e qualità delle prestazioni individuali
Ultima fascia
– Migliorare l’organizzazione interna del lavoro
– Impegno verso i neoassunti
– Iniziativa personale in attività con rilevanza esterna
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Indicatori di valutazione per
progressione verticale
 Una possibile interpretazione:
– Capacità professionale somma di esperienza
lavorativa maturata, formazione professionale e
formazione manageriale
 Per quelle categorie professionali che fanno
dell’autonomia professionale il principio
guida del loro agire quotidiano
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La trasparenza della valutazione: il processo
(art. 32 trasparenza dei criteri e dei risultati)
 Opportunità che un certo numero di protagonisti
partecipino alla fase di progettazione
 raccogliere opinioni e suggerimenti in merito alla
valutazione (formazione)
 creare un comitato o task force da affiancare alla
Direz. del personale/Svil.Org.zione, o in alternativa
affidare proprio al comitato la progettazione.
 L’appoggio della direzione generale e la
partecipazione dei protagonisti della valutazione
sono i fattori critici di successo, più delle
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metodologie utilizzate
La trasparenza della valutazione: il colloquio
(art.32 informazione adeguata e partecipazione del
valutato, anche atraverso la comunicazione e il
contradditorio)
 La
comunicazione della valutazione è
requisito fondamentale dello strumento
 Oggetto del colloquio non sono le opinioni del
valutatore sul valutato come persona, ma
soltanto la sua prestazione in un determinato
periodo di tempo
 Servono ad individuare le cause dell’errore
(perché ha sbagliato) piuttosto che affermare
che è un incapace. La raccolta “dei fatti”
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dovrebbe precedere ogni decisione
Il valutatore, nel corso del colloquio con il
valutato, comunicherà i seguenti aspetti
– azioni della struttura di appartenenza previste per
l’anno in corso;
– attuale collocazione del valutato nella struttura
organizzativa in termini di posizione attuale;
– dati professionali e curriculari del valutato ed
esplicitazione dei suoi punti di forza da mantenere e
rafforzare ai fini del raggiungimento dei risultati;
– eventuali punti di debolezza nelle performance del
valutato su cui bisogna porre particolare attenzione
per agire, al fine del miglioramento, anche con
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azioni formative;
Gli errori di valutazione
 Effetto alone: una caratteristica positiva o negativa
viene estesa a tutto l’insieme e il giudizio
complessivo
è
influenzato
pesantemente
dall’originario. Vi fate influenzare da un impressione
generale del valutato (timido  inibito, passivo, con
poca iniziativa)
 Per ridurre l’effetto alone occorrono:
– sistemi di valutazione analitici e non globali, con un
numero ridotto di fattori molto distinguibili fra loro,
– è più opportuno chiedere descrizioni (per esprimere i
diversi gradi) rispetto a semplici aggettivi o numeri.
 Le prestazioni passate non devono influenzare le
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valutazioni del periodo corrente
 Effetto alone successivo: è la conseguenza della
successione con la quali vengono fatte le
valutazioni di più persone. Il voto è influenzato
dalle performance di chi ci precede.
 Per ridurre l’effetto alone occorre:
– predisporre i gradi non sempre con lo stesso andamento
(a volte crescenti e a volte decrescenti, o addirittura
graduali) evitando che il valutatore contrassegni
meccanicamente le varie graduazioni e costringendolo
invece a prendere in considerazione fattore per fattore
le diverse possibilità di giudizio
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 Errore
sistematico: errore implicito nello
standard utilizzato (per alcuni il voto più alto è 7
per altri 10). Può essere rilevato solo con un
controllo statistico a posteriori.
 Si può ovviare se le gradazioni dei diversi fattori
vengono espressi con un giudizio analitico,
piuttosto che con un aggettivo o numero.
 Oppure comunicando i dati statistici
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 Errore mediano o tendenza ai giudizi
medi: non ci si scosta da giudizi medi,
spesso è intenzionale per:
– paura di non essere in grado di giustificare
giudizi estremi
– paura delle conseguenze della valutazione
– paura delle reazioni del collaboratore
 Per ovviare metodo della “distribuzione
forzata”
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 Pregiudizi, stereotipi: giudizi formulati sulla base
di preconcetti politici, generazionali, culturali. In
ambito organizzativo non è utile utilizzare le
categorie del buono-cattivo, bene-male a priori ma
valutare ogni comportamento come coerenteincoerente rispetto agli obiettivi da raggiungere.
 Memoria: persistenza nel tempo di giudizi già
attribuiti ad una persona, non tenendo in debito
conto i cambiamenti comunque avvenuti
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 Proiezione: la valutazione avviene in base del
maggiore o minore grado di conformità alle
caratteristiche del capo
 Distorsione causata dalla rilevanza delle
mansioni: si valuta meglio aprioristicamente un
collaboratore che svolge mansioni più qualificate
trascurando il fatto che la valutazione va
espressa in funzione del lavoro/obiettivo
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assegnato
L’integrazione
 I vari sistemi vanno integrati e correlati
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C. Le responsabilità e gli organi
coinvolti nel processo di valutazione
1) I ruoli coinvolti e i criteri per l’attribuzione degli
incarichi.
2) La dirigenza e i coordinatori.
3) Il Collegio tecnico e il nucleo di valutazione.
4) Gli staff tecnici di supporto (settore personale,
comitato budget etc.)
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Possibili valutatori
 Il valutato stesso:
– interviene nella definizione degli obiettivi nel
caso di VBO.
– Si autovaluta e compila la scheda prima del
valutatore, se c’è difformità il capo motiva e
aggiunge il suo parere.
 I pari livello e colleghi (peer evaluation)
 I capi gerarchici diretti e non
 I clienti esterni ed interni
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1) Ruoli e Criteri per l’attribuzione
degli incarichi dirigenziali
 Gli incarichi di direzione di Dipartimento sono conferiti secondo le
procedure previste dagli ordinamenti interni delle A.U.S.L.
 Gli incarichi di direzione di Struttura Complessa sono conferiti dal D.G
(fatte salve le procedure previste dal D.P. R 484-97).
 Gli
incarichi di direzione di struttura semplice o alta
specializzazione/studio/ricerca vengono conferiti (dopo 5 anni e in
seguito a valutazione positiva art.32/CCNL) dal D.G. su proposta scritta e
motivata del competente responsabile di struttura complessa secondo
quanto previsto dall’art. 28/ CCNL.
 All’atto di prima assunzione sono conferibili solo incarichi di natura
professionale dall’azienda su proposta del responsabile della struttura di
appartenenza con atto scritto e motivato.
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2) Valutazione di tipo one-over-one
(art.32 diretta conoscenza dell’attività del
valutato)
 Valutazione effettuata dal capo diretto e
rivista dal superiore, che può aggiungere
eventuali osservazioni
 Oppure il superiore fa una valutazione
autonoma che viene discussa e confrontata
con quella del capo diretto
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Valutazione con più protagonisti
Superiore diretto, superiore di questi come
co-valutatore di controllo, un responsabile
della direzione come “registratore” e
garante del metodo. Oppure nucleo di
valutazione come garante del metodo o
organo a cui ricorrere, il valutato stesso.
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La valutazione dovrà quindi essere:
 Trasparente, pre-definita e concordata attraverso il
maggior consenso e coinvolgimento possibile
 Graduale e globale, ovvero essere comprensiva di
più aspetti (risultati, comportamenti, formazione) e
procedere per gradi
 Continua
e sistematica (non solo come in
precedenza sul personale neo-assunto)
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continua
 Costruttiva, in quanto rimane come patrimonio
dell’organizzazione poiché inclusa nel fascicolo
personale del dipendente del quale si tiene conto
per l’attribuzione degli incarichi.
 Omogenea e semplice nella sua architettura
complessiva, in quanto supportata da scelte di
natura organizzativa e dai contratti
 Flessibile, per poter adattare un impianto generale
alle molteplici situazioni specifiche
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COMPETENZA
Caratteristica intrinseca dell’individuo, appartenente
alla dimensione psicologica, costituita dall’insieme
articolato di capacità, conoscenze, esperienze
finalizzate.
Si
esprime attraverso comportamenti e
necessita, per esprimersi della motivazione e del
contesto.
L’aspetto specifico del contesto, che impatta sulla
nascita e sviluppo della competenza, è la cultura
organizzativa.
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GLOSSARIO
COMPORTAMENTO
Insieme di capacità
azioni osservabili,
messe in atto da un
individuo, sollecitate
dalla combinazione
di contesto e di
caratteristiche
proprie della
persona
CONTESTO
Insieme di elementi
ambientali che
conferiscono a una
situazione il suo
specifico significato
e indirizza la scelta
dei comportamenti
attuabili
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GLOSSARIO
ATTITUDINE
Rappresenta il substrato
costituzionale e
permanente di una
capacità. L’attitudine si
trasforma in capacità solo
se trova condizioni esterne
(contestuali) ed interne
(motivazionali) favorevoli al
suo manifestarsi. Le
condizioni esterne sono
essenzialmente costituite
da opportunità di esercizio,
dalla possibilità di
esprimersi
CAPACITA’
Dotazione personale che
permette di eseguire con
successo una determinata
prestazione. Questa
possibilità di riuscita è a
sua volta condizionata
dall’attitudine.
La capacità ha natura
intrinseca proprio per il suo
radicarsi nel patrimonio
attitudinale dell’individuo,
che è stabile.
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GLOSSARIO
ESPERIENZA
FINALIZZATA
Sperimentazione di
particolari attività
lavorative o extralavorative che hanno
consentito di di
esercitare, provare,
esprimere le capacità e
le conoscenze
possedute dalla persona
MAPPATURA DELLE
COMPETENZE
Forma di check-up
organizzativo,
considerato dal punto di
vista dei contributi di
cui l’organizzazione ha
bisogno da parte delle
persone in termini di
competenze.
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La valutazione del personale
Il caso della regione Lombardia
Il ruolo delle dirigenza e dei quadri nella
valutazione delle competenze
 La valutazione delle competenze del
personale delle categorie è attribuita a
coordinatori e/o dirigenti nella totalità dei
casi
 Nelle 13 aziende che dichiarano di farla è
attribuita in 10 casi ai dirigenti superiori, in
3 al Nucleo di valutazione
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Nuclei di valutazione
 Tutte le aziende l’hanno costituito con un numero di
componenti che vanno da 3 a 9
 15 casi composizione completamente esterna
 4 casi composto solamente da dirigenti interni
 21 casi misti - in 10 casi è maggiore il numero di
interni (nei nuclei più numerosi) – in7 è maggiore il
numero degli esterni
 Notevole eterogeneità di professionisti coinvolti (quasi
sempre compresenza di competenze mediche,
amministrative e sociali)
 In seguito al 286 alcune aziende hanno
trasformato/sostituito il NDV in una UO interna
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all’azienda collocata in staff alla direzione generale
Collegi tecnici
 Al 30 maggio 2002 solo 27 aziende l’avevano costituito
 Da 3 a 8 componenti
 In 3 casi composto solo da esperti dello stesso profilo e
della stessa disciplina interni e/o esterni con anzianità di
servizio maggiori di quelle del valutato o maggiori a 15
anni e da uno o più esperti in tecniche di valutazione
 In 4 casi è prevista la presenza del DA, D. Sanitario e
D.Sociale (in 2 casi possono essere anche di aziende
esterne)
 In 15 casi da D.A o DS a seconda del profilo del
dirigente valutato, dal Direttore di Dipartimento e dal
Direttore di U.O di afferenza (in un caso non di
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afferenza)