CAPITOLO 1
Gruppi di lavoro e team virtuali
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Figura 1.1: Le interdipendenze
tra sottogruppi
Generica
Sequenziale
Reciproca
Intensiva
Bell e Koslowski (2002)
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Figura 1.2: Il modello input-processioutput sull’efficacia dei gruppi
Fattori di input
Processi
Output
Contesto
ambientale
Contesto
organizzativo
Disegno del
compito
Processi
• operativi
• sociali
Efficacia
• prestazione
• soddisfazione
• durata
Composizione del
gruppo
adattato da Hackman (1987), Cohen e Bailey (1997), Mathieu et al. (2008) e
Powell et al. (2004).
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Figura 1.3: La struttura del libro in funzione del
modello di efficacia dei gruppi
Team virtuali in diversi
settori e contesti
(Cap. 6)
Tecnologie
collaborative (Cap. 2)
Leadership (Cap. 3)
Strutture, ruoli, norme
e protocolli (Cap. 5)
La configurazione dei
team virtuali (Cap. 1)
Le differenze culturali
(Cap. 3)
I team virtuali
Elisa Mattarelli
Contesto
ambientale
Contesto
organizzativo
Disegno del
compito
Processi
Efficacia
Composizione
del gruppo
Fiducia, identità e
conflitti (Cap. 4)
Processi operativi
(Cap. 5)
Misure di efficacia
(Cap. 1 e Cap. 5)
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CAPITOLO 2
Le tecnologie collaborative nei
team virtuali
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Figura 2.1: Le tecnologie collaborative più
frequentemente utilizzate
Witchalls (2010)
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Figura 2.2: La teoria della potenza del
media
Compito
• Generazione di
nuove idee
• Scelta di una
soluzione/corso
d’azione
• Negoziazione/
risoluzione e dei
conflitti
•
•
•
•
Media
Testo
Audio
Video
Face to face
Comunicazione
Performance del
compito
• Qualità
• Tempo
• Rispetto del
budget
Allineamento tra
compito e media
Soddisfazione
• Processo
• Risultato
Suh (1999)
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Figura 2.3: Technology Acceptance
Model (TAM)
Esperienza
Volontarietà
Subjective
norm
Percezione di
utilità
Immagine
Intenzione d’uso
Rilevanza nel
lavoro
Effettivo
comportamento
d’uso
Percezione di
facilità d’uso
Qualità
dell’output
Dimostrabilità
Venkatesh e Davis (2000)
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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CAPITOLO 3
La leadership nei team virtuali
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Figura 3.1
Relazioni
leader-seguaci
Buone
Buone
Buone
Buone
Scarse
Scarse
Scarse
Scarse
Struttura del
compito
Alta
Alta
Bassa
Bassa
Alta
Alta
Bassa
Bassa
Potere
Formale
Alto
Basso
Alto
Basso
Alto
Basso
Alto
Basso
Ottanti
I
II
III
IV
VI
VII
VIII
V
Situazione molto favorevole per la leadership
Situazione moderatamente favorevole per la leadership
Situazione sfavorevole per la leadership
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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CAPITOLO 4
I processi sociali nei team virtuali
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Figura 4.1 A: antecedenti del
conflitto sul compito
Mancanza di contesto condiviso:
Distanza
- Diverse percezioni
- Diverse norme
Ridotta omogeneità
Difficoltà nel trasferimento di
informazioni:
Mediazione
delle
tecnologie
- Distribuzione asimmetrica
dell’informazione
- Diverso peso dato alle informazioni
Conflitto sul
compito
Difficoltà di coordinamento
Hinds e Baily (2003)
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Figura 4.1 B: antecedenti del
conflitto relazionale
Mancanza di contesto condiviso:
- Diverse norme
- Diversi ritmi temporali
Distanza
Ridotte relazioni di amicizia
Ridotta omogeneità
Mediazione
delle tecnologie
Effetti negativi sulle relazioni
Difficoltà nel trasferimento di
informazioni:
Conflitto
relazionale
- Distribuzione asimmetrica
dell’informazione
- Diverso peso dato alle
informazioni
Difficoltà di coordinamento
Hinds e Baily (2003)
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Figura 4.1 C: antecedenti del
conflitto di processo
Mancanza di contesto condiviso:
Distanza
- Diversi ritmi temporali
Ridotta familiarità
Difficoltà nel trasferimento di
informazioni:
Mediazione
delle tecnologie
Conflitto di
processo
- Distribuzione asimmetrica
dell’informazione
Difficoltà di coordinamento
Hinds e Baily (2003)
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Figura 4.2 a: Il tipo di conflitto nei
team distribuiti di R&S dell’impresa
CM
a) Tipo di conflitto
7
6
5
4
3
2
1
0
Sul
compito/processo
CM Italia
I team virtuali
Elisa Mattarelli
Relazionale
CM estero
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Figura 4.2 b: La risoluzione del
conflitto dei team distribuitidi R&S
dell’impresa CM
b) Risoluzione del conflitto
Ignorando il
problema
3%
Attraverso il
compromesso
52%
I team virtuali
Elisa Mattarelli
Arrivando allo
scontro
9%
Altro
14%
Attraverso la
gerarchia
22%
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Figura 4.3: Valori dell’identità
dell’unità di R&S di CM
7,0
6,5
6,0
5,5
5,0
4,5
4,0
CM Italia
CM Estero
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Figura 4.4: Identificazione con
CM, con l’unità di R&S e con il
gruppo professionale
7
6,5
6
5,5
5
4,5
4
CM Italia
CM estero
CM
I team virtuali
Elisa Mattarelli
R&S
Gruppo professionale
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Figura 4.5: I meccanismi di chiusura
informali nei team virtuali
Il sottogruppo a status
inferiore cerca di
migliorare la propria
posizione
Differenze di
status iniziali
Il sottogruppo a status
superiore adotta
meccanismi di chiusura
Distanza
geografica
I team virtuali
Elisa Mattarelli
Maggiori differenze
di status
Ridotta consapevolezza
del sottogruppo distante
Metiu (2006).
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CAPITOLO 5
La progettazione dei team
virtuali
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Figura 5.1: I ruoli dei membri del team a
seconda del grado coinvolgimento
Ausiliario
Ausiliario
Esteso
Ausiliario
Centrale
Duarte e Tennant-Snyder (2006)
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Figura 5.2: L’inventario delle competenze
Precedenti esperienze
e formazione
professionale
Abilità cognitive
• Coscienziosità
• Lealtà
• Integrità
• Cooperazione
• Comunicazione
• Self-management
 Indipendenza
 Persistenza
 Motivazione ad
apprendere
• Fiducia negli altri
• Sensibilità culturale
• Uso delle tecnologie
I team virtuali
Elisa Mattarelli
KSA legate allo
svolgimento del
compito
Performance
individuale
Efficacia
del team
KSA legate al lavoro
di gruppo
KSA legate alla
collaborazione a
distanza
Altre variabili:
- Disegno del
compito
- Stile di leadership
- ecc.
(Hertel et al., 2005).
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Figura 5.3: Tecnologie ICT per la
gestione della conoscenza
Creazione
E-learning
Collaboration
Support
Systems
Accumulazione e
accesso
Data warehousing e
data mining
Repositories
Trasferimento
Communication
Support Systems
Enterprise
Information
Portals
Applicazione
Expert
systems
Decision
Support
Systems
Alavi e Tiwana (2003)
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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CAPITOLO 6
L’offshoring delle attività
intangibili e i team virtuali globali
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Figura 6.1: Offshoring e outsourcing
Localizzazione
Proprietaria
Non proprietaria
Struttura
Confini nazionali
Estero
Captive offshoring
Keep in house
(de-localizzazione in un
centro proprietario)
Offshore outsourcing
Domestic outsourcing
(esternalizzazione a
un’impresa fornitrice)
McKinsey Global Institute (2005).
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Figura 6.2: Le motivazioni
dell’offshoring
Percentuale di risposte ‘importante’
e ‘molto importante’
80
70
60
Riduzione di costi
50
Accesso a personale
qualificato
Diminuzione del time to
market
Accesso a nuovi mercati
40
30
20
10
0
2004
2005
2006
Couto et al., 2006
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Costtotale o di una unità di servizio
Figura 6.3: Standardizzazione, costi
unitari e scelta organizzativa
Keep in house
Domestic outsourcing o collaborazioni
Captive offshoring
Offshore outsourcing
Keep in house
Captive offshoring
Domestic
outsourcing
o collaborazioni
Bassa
Standardizzazione
Offshore
outsourcing
Alta
World Trade Report (2005)
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Figura 6.4: Il modello delle fasi
dell’offshoring nel settore IT
4
3
2
1
Proactive strategic focus
Strategia basata sulla
ricerca di vantaggio
competitivo (innovazione,
Proactive cost focus
talenti)
Strategia basata sulla
Offshoring (outsourcing e
ricerca di efficienza
captive) di attività chiave
Offshoring solo di attività
(es. sviluppo nuovi
non chiave
prodotti)
Nascita di strutture ad hoc
Supporto del top
per l’offshore (unità
management
Offshore experimenter
organizzative, piattaforme Sviluppo di competenze
Comincia la
tecnologiche)
manageriali specifiche
sperimentazione (progetti
Diffusione della
Offshore
pilota)
consapevolezza
bystander
Sourcing mirato
dell’offshore
Keep in house Scarso coordinamento tra
Incentivi per il ricorso
oppure domestic iniziative di divisioni
all’offshore
outsourcing
diverse
I team virtuali
Elisa Mattarelli
Carmel e Agarwal (2002)
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Figura 6.5: Quattro strutture di
team virtuali globali di R&S
Modulare
Natura del
progetto
Gassman e von Zedtwit, (2002)
Esplicita
Conoscenza
Sistemico
Tacita
Radicale
Complementari
Team centralizzato
Innovazione
Incrementale
Team con
sottogruppo
architetto
Team con
integratore
Risorse
Ridondanti
Team decentrato
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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CASO 1
I team virtuali e la telemedicina
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Figura 1.1: Le variabili che influenzano la continuità
nella collaborazione a distanza tra professionisti e
organizzazioni nel South Western Telemedicine Program
Caratteristiche del
contesto
Presenza continua
dei professionisti e
integrazione del
flusso di lavoro
•Numero crescente di
organizzazioni e
servizi
Pochi individui
critici
+
-
•Sub-networks
•Nuova identità
I team virtuali
Elisa Mattarelli
Continuità nella
collaborazione
a distanza tra
professionisti e
organizzazioni
+
Limitata
consapevolezza delle
attività remote
(awareness)
+
Collaborazione con
i sub-networks
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CASO 2
I team offshore-onsite di
consulenti IT
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Figura 2.1: La struttura organizzativa dei
team offshore-onsite
Assenza di broker
Presenza di broker
Cliente parte del team
I team virtuali
Elisa Mattarelli
Cliente supervisore del team
GDT3 e GDT6: Il
coordinatore onsite è
incaricato di interagire
con il cliente e con
tutti i membri offshore.
Il cliente fornisce e
supervisiona il lavoro.
GDT8: Il coordinatore
onsite è incaricato di
interagire con i
membri del
sottogruppo offshore.
Il cliente lavora per il
100% del suo tempo
con i membri onsite.
GDT5: Il coordinatore
onsite è incaricato di
interagire con il cliente
e il coordinatore
offshore. Il cliente
fornisce e supervisiona
il lavoro.
GDT7: Il coordinatore
onsite è incaricato di
interagire con con tutti
i membri offshore. Il
cliente fornisce e
supervisiona il lavoro,
interagendo con i
membri onsite.
GDT1 e GDT2: I
membri offshore, i
membri onsite e il
cliente interagiscono
tra loro. Il cliente
lavora per il 100% del
suo tempo nel team.
GDT 4: I membri
offshore e onsite
interagiscono tra loro.
Il cliente interagisce
solo con i membri
onsite. Il cliente
lavora per il 100% del
suo tempo nel team.
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Figura 2.2: L’effetto delle differenze di status
tra sottogruppi e il ruolo della percezione di
vicinanza al cliente e della presenza di broker
Innescata dalla lontananza del
sottogruppo offshore dal cliente,
che non supporta:
• acquisizione di conoscenza
applicativa
• semplificazione del processo
decisionale
• sensazione di guidare il progetto
• visibilità e prestigio personale
Percezione di
differenze di
status tra
sottogruppi
Favorita da:
• creazione di interazioni
formali e informali tra
membri offshore e cliente
• visite dei clienti presso la
sede offshore
• creazione da parte del cliente
di riconoscimenti e premi per
il team
• dimostrazione di interesse per
la cultura offshore
I team virtuali
Elisa Mattarelli
-
Percezione di
vicinanza con
il cliente
Condivisione
di conoscenza
tra sottogruppi
Presenza di
broker tra
sottogruppi
Attraverso:
• procedure formali e sistemi di
gestione della conoscenza
• pratiche emergenti
• gestione del tempo e
sincronizzazione
• considerazione delle
peculiarità locali
• Favorisce lo scambio di
conoscenza codificata tra
sottogruppi
• riduce lo scambio di
conoscenza tacita tra
sottogruppi
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CASO 3
I team di sviluppo software
globali
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Figura 3.1: Il modello che spiega come
l’insoddisfazione dell’identità professionale porti al
riconoscimento di nuove idee di business
Gerbera:
- aggiornamento delle
competenze
- realizzazione di
prodotti complessi
- osservanza di regole e
procedure
- appartenere a
un’impresa prestigiosa
Esperia:
- aggiornamento delle
competenze
- partecipazione
all’intero processo di
sviluppo di un nuovo
prodotto
- autonomia
- creatività
- capacità di contribuire
alla collettività e di
essere da essa
riconosciuto
Gerbera:
Esperia:
- interdipendenze
- interdipendenze
sequenziali tra
inizialmente
sottogruppi
reciproche, poi
- desiderio del
sequenziali tra
sottogruppo tunisino di sottogruppi
essere coinvolto nelle - desiderio del
fasi a monte
sottogruppo indiano di
avere maggiori contatti
con i clienti
I team virtuali
Elisa Mattarelli
Identità
professionale
Gerbera:
- aggiornamento delle
competenze
- osservanza di regole e
procedure
Valori
professionali
insoddisfatti
Interpretazione
dei criteri di
divisione del
lavoro
Esperia:
- partecipare all’intero
processo di sviluppo di
un nuovo prodotto
- autonomia
Gerbera:
- traduzione in francese
e adattamento al
mercato nord africano
dell’ERP prodotto
dall’impresa
Riconoscimento di
nuove opportunità
di business
Esperia:
- aggiunta del modulo
PLM
- entrata nel settore dello
stampaggio
- creazione di un CAD
per il settore navale
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CASO 4
I team virtuali di R&S
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Figura 4.1: Le relazioni
investigate nel caso 4
Rete di
supporto
Multiple team
memberships
Performance
Uso delle
tecnologie
collaborative
38
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Figura 4.2: La rete (network) delle relazioni che
trasferiscono aiuto e consiglio tra i membri
dell’unità di R&S di CM
39
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Figura 4.3: L’effetto di diversi livelli di supporto sulla
relazione tra MTM e performance dei team.
7
6
Performance
5
4
3
Low
Network
Support
Basso
livello di
supporto
Alto livello
di supporto
Hight
Network
Support
2
1
0
Multiple Teams Membership
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Figura 4.4: L’effetto di diversi livelli di supporto sulla
relazione tra MTM e performance dei team
7
Performance
6
5
4
3
Low
IMuso IM
Basso
Alto IM
uso IM
High
2
1
0
Multiple teams Membership
41
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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CASO 5
Le comunità online
I team virtuali
Elisa Mattarelli
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Figura 5.1: Processo di sviluppo di
Apache
Scoperta
problema o
esigenza
I team virtuali
Elisa Mattarelli
Ricerca
sviluppatore
Identificazione
della soluzione
Review della
soluzione da
parte di AG
Inserimento del
codice e della
documentazione
nel repository
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