Laurea specialistica in programmazione e gestione
delle politiche e dei servizi
SECONDO ANNO
Modulo: La gestione dei servizi sociali
Sessione: Il controllo di gestione
29 Maggio 2009
Il controllo di gestione
1
Scaletta della giornata
Introduzione al corso
Dalle 9:30 alle 10:00
Presentazione dei partecipanti e delle loro aspettative
Dalle 10:00 alle 10:30
Sistematizzazione delle aspettative
Dalle 10:30 alle 11:00
L’impresa sociale e il controllo di gestione: il modello proposto
Dalle 11:15 alle 13:00
Pausa pranzo
Dalle 13:00 alle 14:00
Il Modello di analisi: l’ambiente esterno e il profilo organizzativo
Dalle 14:00 alle 14:45
Il Modello di analisi: l’esplicitazione della Missione e il disegno della mappa
strategica
Dalle 14:45 alle 15:45
Il Modello di analisi: la definizione di misure e indicatori “bilanciati” di supporto alla
gestione
Dalle 16:00 alle 17:00
Il Modello di analisi: i destinatari delle informazioni prodotte dal sistema, la
periodicità di generazione delle informazioni e le modalità di presentazione
Dalle 17:00 alle 17:45
Struttura del documento per l’esame
Dalle 17:45 alle 18:00
Il controllo di gestione
2
Dati anagrafici:
Cognome, Nome, ecc.
Formazione scolastica
Aspettative nei confronti
del corso: il controllo di
gestione
Rappresentare con
un disegno
il controllo di gestione
Che cos’è per me il
controllo di gestione?
Il controllo di gestione
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Cosa cambia tra impresa “privata” e impresa “sociale”?
• Lo scopo dell’impresa. Dalla remunerazione del capitale investito all’erogazione di un servizio (di
solito) di utilità sociale;
• La finalizzazione delle decisioni. Nell’impresa privata le decisioni sono finalizzate quindi alla
massimizzazione del risultato economico, in quella sociale invece sono finalizzate all’ottimizzazione del
servizio offerto date le risorse disponibili;
• Il parametro di misurazione del grado di raggiungimento delle finalità di impresa nel primo caso è
quindi il reddito, mentre nel secondo caso dovrebbe essere la qualità e quantità dei servizi o, meglio
ancora, il contributo dell’impresa alla risoluzione delle problematiche sociali;
• Il servizio è concetto più vago e meno misurabile del risultato economico.
Il problema è quello di definire logiche e strumenti di controllo direzionale coerenti con
le caratteristiche specifiche delle imprese sociali.
Attenzione: anche le imprese sociali devono salvaguardare il proprio equilibrio economico se vogliono continuare
ad erogare i propri servizi. La distinzione si fonda sulle finalità per cui le risorse eco-fin vengono impiegate!
Il controllo di gestione
4
Le caratteristiche delle imprese sociali rilevanti per il controllo direzionale
•
Assenza del reddito come indicatore di misurazione della gestione aziendale
•
Tendenza ad assumere la natura di aziende di servizi
•
Maggiori vincoli alla definizione di obiettivi e strategie
•
Meccanismi di acquisizione di risorse finanziarie meno direttamente legati alla
cessione di beni e servizi
•
Organismi di controllo
•
Direzione generale
•
Rilevanza delle influenze politiche
Il controllo di gestione
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L’ATTIVITÀ DI GESTIONE
rappresenta
l’insieme di decisioni e conseguenti azioni
relative al reperimento, all’allocazione e
all’utilizzo di risorse per conseguire un fine
(missione e conseguenti obiettivi da perseguire)
Il controllo di gestione
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È importante introdurre strumenti gestionali volti a sottolineare le relazioni esistenti tra:
RISULTATI
ECONOMICI
SODDISFAZIONE
DELL’UTENTE
Il controllo di gestione
RISULTATI
SOCIALI
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Il controllo di gestione nelle realtà non profit è quell’insieme di attività
volte a mettere in condizione il management di prendere decisioni
“informate” e finalizzate:

ad assicurare il conseguimento della missione,

attraverso un impiego efficiente, efficace ed economico
delle risorse a disposizione,

Il controllo di gestione
nonché attraverso il rispetto delle normative vigenti.
Efficienza:
rapporto tra risorse impiegate (input) e risultati conseguiti (output)
Efficacia:
rapporto tra risultati conseguiti (output) e finalità dell’organizzazione (missione)
Economicità:
equilibrio tra costi e ricavi che si traduce nel monitoraggio di entrate ed uscite nonché nella
valutazione dei macro fenomeni che potrebbero impattare sul rapporto tra costi e ricavi.
8
IL CONTROLLO E’ SOLO UN MOMENTO
DELL’ATTIVITÀ DI GESTIONE:
Controllo
DOVE SIAMO ?
Programmazione
COSA DOBBIAMO
FARE PER... ?
DOVE VOGLIAMO
ANDARE ?
Pianificazione
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PIANIFICAZIONE
Processo di definizione delle strategie
e dei piani di medio-lungo periodo
Attività di revisione dei piani
di medio-lungo periodo
PROGRAMMAZIONE
(Budgeting)
Processo di definizione dei piani di azione
di breve periodo e valutazione del relativo
impatto tecnico, economico e finanziario
Attività di
revisione dei piani
di breve periodo
GESTIONE
MONITORAGGIO
(Controllo di Gestione)
Il controllo di gestione
Attività di gestione e sviluppo del core
business
Processo di monitoraggio dei risultati
ottenuti e analisi delle determinanti di tali
risultati
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Ambiente esterno
(socio-economico)
Bisogni dei
destinatari
del servizio
Profilo
organizzativo
Missione
Strategia
Obiettivi
Aziendali
Fabbisogni
strategico-organizzativi
e informativi
Obiettivi
Individuali
SISTEMI DI SUPPORTO
ALLA GESTIONE
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Ambiente esterno
(socio-economico)
Bisogni dei
destinatari
del servizio
Profilo
organizzativo
Missione
Strategia
Obiettivi
Aziendali
Fabbisogni
strategico-organizzativi
e informativi
Obiettivi
Individuali
SISTEMI DI SUPPORTO
ALLA GESTIONE
Il controllo di gestione
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Il sistema competitivo di riferimento: ambiente esterno e bisogni dei destinatari
NUOVI
ENTRANTI
CON-CORRENTI
DESTINATARI
DEL SERVIZIO
FORNITORI
SOSTITUTI
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Il profilo organizzativo
Analizzare il profilo organizzativo dell’impresa significa tratteggiare gli elementi che ne caratterizzano
l’organizzazione e le regole di funzionamento secondo le seguenti dimensioni:
Struttura
Meccanismi
operativi
La struttura organizzativa/ruoli
Regole e procedure
Le famiglie professionali presenti e le
Sistemi informativi
relative responsabilità
La dimensione degli organici
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Ambiente esterno
(socio-economico)
Bisogni dei
destinatari
del servizio
Profilo
organizzativo
Missione
Strategia
Obiettivi
Aziendali
Fabbisogni
strategico-organizzativi
e informativi
Obiettivi
Individuali
SISTEMI DI SUPPORTO
ALLA GESTIONE
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Profilo organizzativo
Ambiente esterno
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

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

Mercato stabile ma non completamente saturo
Concorrenza varia ed aggressiva
Clienti piccoli e numerosi ma sempre più esigenti
Normativa in continua evoluzione
Basso costo del denaro ed inflazione contenuta
Globalizzazione del mercato
Semplificazione amministrativa
Appartenenza ideologica vissuta in modo differente dal
passato
Nascita e sviluppo delle reti di impresa
Esistenza di una struttura provinciale e di zone decentrate
Scarsa integrazione servizi-sindacale e provinciale-zone
Struttura organizzativa tradizionalmente "rigida"
Scarsa attenzione alla dimensione economica
Mancanza di un sistema di pianificazione e controllo diffuso
Scarsa autonomia gestionale delle funzioni
Anzianità aziendale medio-alta
Livello culturale molto sbilanciato sull'operatività
Struttura organizzativa molto articolata e complessa
Mancanza di un sistema di gestione delle risorse umane
Mancanza di un adeguato sistema informativo
Missione
Essere un “Centro di Servizi”
per le imprese artigiane del territorio
STRATEGIE
· Migliorare l’immagine
· Realizzare continue innovazioni di servizio e di processo
· Garantire estrema coerenza tra prezzo e qualità
· Essere attenti alle esigenze dei clienti
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Crescente difficoltà
di esplicitare chiaramente la mission e di
definire strategie ad essa collegate
Crescente difficoltà
di tradurre la strategia in azione,
collegare la gestione operativa alla strategia
Verificata e assoluta carenza delle tradizionali
misure economico-finanziarie nel monitorare
le performance di aziende con patrimoni di
competenze e di altre risorse intangibili elevati.
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I sistemi di Balanced Scorecard si pongono come obiettivo principale quello di individuare una serie di
parametri-obiettivo tra loro bilanciati in grado di:
 tradurre la strategia in azione;
 catturare anche le dimensioni intangibili della gestione;
 consentire un ampio monitoraggio delle performance aziendali.
Uno strumento per realizzare un controllo di gestione innovativo, un controllo strategico,
un Sistema
Il controllo di gestione
di Supporto alla Gestione
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Qual è la mission aziendale? In cosa si vuole
eccellere?
Fase 1
Definire Missione
Fase 2
Costruire la mappa
strategica
Quali sono le relazioni di causa/effetto tra
strategie, variabili e processi critici?
Fase 3
Individuare Obiettivi
La Missione in quali obiettivi strategici si concretizza?
Fase 4
Identificare misure e indicatori
Fase 5
Il controllo di gestione
Elaborare piani di azione
Cosa si deve misurare in ciascuna prospettiva e
con quale parametro?
Quali azioni si devono avviare per
raggiungere i target desiderati?
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Fra le varie proposte di Balanced Scorecard quella che si è affermata
ed è la più conosciuta è quella di Kaplan e Norton.
Nella loro proposta le quattro prospettive rispetto alle quali fornire le informazioni sono le seguenti:
Financial Perspective
destinata a descrivere e sintetizzare le dinamiche
reddituali e finanziarie
Customer Perspective
chiamata a dar evidenza ai motivi per i quali il livello di
soddisfazione e di fidelizzazione dei clienti/utenti è più o
meno elevato
Internal Processes Perspective
preposta a seguire e misurare le perfomance nell’ambito
dei processi gestionali dai quali dipendono i risultati delle
due precedenti prospettive
Learning & Innovation Perspective
che si prefigge di individuare e monitorare dove è
opportuno
sviluppare
apprendimento
e
innovazione/cambiamento
Es. sintesi
Es. Dettaglio
Il controllo di gestione
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La Balanced Scorecard si è affermata nelle imprese perché:
è uno strumento intuitivo
è uno strumento che presenta
pochi selezionati indicatori chiave
Il controllo di gestione
Espressione della
Tra loro collegati da
strategia
relazioni di causa-effetto
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Ambiente esterno
(socio-economico)
Bisogni dei
destinatari
del servizio
Profilo
organizzativo
Missione
Strategia
Obiettivi
Aziendali
Fabbisogni
strategico-organizzativi
e informativi
Obiettivi
Individuali
SISTEMI DI SUPPORTO
ALLA GESTIONE
Il controllo di gestione
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Dall’esplicitazione delle strategie alla definizione degli obiettivi aziendali
Il controllo di gestione
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Dall’esplicitazione delle strategie alla definizione degli obiettivi aziendali
Il controllo di gestione
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La definizione di misure e indicatori per il monitoraggio degli obiettivi
Il controllo di gestione
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La definizione di misure e indicatori per il monitoraggio degli obiettivi
Il controllo di gestione
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I destinatari delle informazioni
Indicatore
Destinatari
Indicatori e driver di performance economica
Incassi mensili suddivisi per tipologia di servizio
Responsabili di Servizio
Costo del personale suddiviso per tipologia di servizio
Direzione, Responsabili di Servizio,
Responsabile del personale
Conto Economico di servizio
Direzione, Responsabili di Servizio
Indicatori relativi alla prospettiva dei processi interni
Numero di ore di servizio prestate per operatore
Responsabile del Personale, Responsabili di
Servizio
Minuti di assistenza per utente
Direzione, Responsabili di Servizio
Costo del personale/Totale incassi
Direzione, Responsabile del Personale
Indicatori relativi alla prospettiva utente
Numero posti offerti/numero domande presentate
Direzione, Ufficio Relazioni con il Pubblico
Numero di reclami ricevuti dai committenti o dalle famiglie degli utenti
Responsabili del Servizio, Assicurazione
Qualità
Numero posti offerti/numero residenti appartenenti alle fasce di popolazione target
Direzione, URP, Progettazione nuovi servizi
Il controllo di gestione
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Per garantire la piena soddisfazione dei fabbisogni informativi occorre calibrare in modo
differenziato tempi e modalità di presentazione dei report
Il controllo di gestione
•
FLASH REPORT mensili;
•
REPORT DI SINTESI ogni tre mesi;
•
REPORT DI DETTAGLIO semestrali e annuali.
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In particolare i tempi di presentazione dei differenti report possono essere
schematizzati come segue:
G
F
M
A
M
G
L
A
S
O
N
D
F.R.
F.R.
F.R.
F.R.
F.R.
F.R.
F.R.
F.R.
F.R.
F.R.
F.R.
F.R.
Report
trimestrale
Report
trimestrale
Report
Semestrale
Il controllo di gestione
Report
Annuale
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Occorre infine precisare che:
Il REPORT ANNUALE comprende tutte le informazioni fornite nel report semestrale oltre a
quelle che specificatamente vengono raccolte una volta all’anno, così come il REPORT
SEMESTRALE comprende le informazioni prodotte trimestralmente oltre a quelle elaborate
appositamente nel semestre.
Nei REPORT TRIMESTRALI vengono elaborate tutte le informazioni raccolte mensilmente oltre
a quelle previste per questo specifico report.
Il controllo di gestione
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Le modalità di presentazione delle informazioni: un esempio
Il controllo di gestione
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Le modalità di presentazione delle informazioni: un esempio
Incassi per servizio
Ore lavorate per servizio
Costo del personale per servizio
N° domande evase
N° pazienti trattati
N° reclami ricevuti
N° posti offerti
N° domande ricevute
Grado di soddisfazione degli utenti
N° ore di formazione erogate
N° partecipanti a corsi di formazione
N° progetti finanziato con FSE
N° persone valutate per obiettivi
Il controllo di gestione
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Il sistema di Controllo di gestione: altre indicazioni progettuali
Si suggerisce inoltre di:
•
Realizzare un controllo che aiuti a condurre efficaci analisi strategiche ovvero
valutando, dove possibile:
- consistenti serie storiche,
- la situazione dei concorrenti.
•
Misurare le performance non solo in termini economico-finanziari, ma valutando:
- la prospettiva dell’utente,
- la prospettiva dei processi interni,
- la prospettiva dell’apprendimento e della crescita.
Il controllo di gestione
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La struttura dell’elaborato finale
L’output finale consiste in un elaborato scritto che ha come oggetto la definizione di un sistema di controllo
di gestione per una realtà scelta a piacere dal candidato. In particolare il documento dovrà comprendere i
seguenti capitoli:
1.
I prodotti/servizi offerti dall’impresa sociale
2.
Il sistema competitivo di riferimento e la Missione dell’impresa
3.
Le strategie e gli obiettivi dell’organizzazione
4.
Le principali misure e gli indicatori: misure di natura economica (quantitative), misure
di natura tecnico-gestionale (qualitative)
5.
I destinatari delle informazioni prodotte dal sistema di Controllo di Gestione
6.
La periodicità di generazione delle informazioni
Il controllo di gestione
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LETTURE CONSIGLIATE:
1.
Robert N. Anthony, David W. Young (1992) – “Controllo di gestione per il settore non profit” – Ed. McGraw-Hill
2.
Ciro D’Aries (2003) – “Il controllo di gestione negli Enti Locali” – Ed. Il Sole24Ore
3.
D. Basso, F. Freato, F. Vidotto (2000) – “Qualità e Controllo di Gestione nelle II.PP.A.B.” – Ed. Vega
4.
R. S. Kaplan, D. P. Norton (2000) – “Balanced Scorecard. Tradurre la strategia in azione” – Ed. ISEDI
5.
A.A. Atkinson, R Kaplan (2000) – “Advanced Management Accounting” Ed. ISEDI
6.
Giusepponi K., (a cura di), L’evoluzione del controllo di gestione nelle realtà pubbliche e non profit, Sistemi editoriali SE, 2003
7.
Anthony R.N., Young D. W, Non profit. Il controllo di gestione., McGraw-Hill, 2002
8.
Lorino P., Il controllo di gestione strategico. La gestione per attività, ed. Franco Angeli, 1992
9.
Lo Martire G., Le organizzazioni non profit. Il controllo di gestione e l’analisi di bilancio., ed. Franco Angeli, 1999
10.
Propersi A., Le aziende non profit. I caratteri, la gestione, il controllo., ETAS, 1999
11.
Allison M., Kaye J., Pianificare il non profit, McGraw-Hill, 1998
12.
Trovati G., (a cura di), Il successo in azienda. Strategia, carriera, risultati., Il Sole24ore, 15.03.2004
13.
M. Molteni, Le misure di performance nelle aziende non profit di servizi alla persona, Padova, ed. CEDAM, 1997;
14.
Santesso E., Ferrarese P., Controllo di gestione: limiti e prospettive di sviluppo, Torino, ISEDI, 1990;
15.
Vidotto F., “Qualità e controllo di gestione nei servizi alla persona: una sfida da affrontare” in Nuova Proposta, Roma, UNEBA, 1995;
16.
Arduini S., le aziende non profit. Il controllo dell’efficacia e dell’efficienza, Giappichelli, 1996.
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Come contattarci:
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