Master in
Management per le funzioni di coordinamento delle professioni
sanitarie (Tricase) a.a. 2014/2015
Tricase, 16 ottobre 2015
Organizzazione Aziendale
Fabrizio Vicentini, PhD
Agenda
PARTE I
Le tipologie di servizi sanitari
Le tipologie istituzionali
•L’azienda sanitaria locale (Asl);
•L’azienda ospedaliera (Ao);
•L’azienda ospedaliero-universitaria (Aou);
•L’Istituto di ricovero e cura a carattere scientifico (Irccs).
L’assetto organizzativo aziendale
•Le fonti normative
•Il vertice aziendale
•Gli organi di staff e la configurazione divisionale
Le tipologie dei servizi
“Livelli di assistenza”
• Assistenza distrettuale
– Assistenza di base
– Assistenza residenziale
• Assistenza ospedaliera
– per acuti
– riabilitativa
• Assistenza e prevenzione negli
ambienti di vita e di lavoro
– educazione sanitaria
– prevenzione (primaria,
secondaria)
– igiene ambientale
– igiene degli alimenti
– igiene del lavoro
La Asl
Le “divisioni”
L’azienda sanitaria locale nasce dalla trasformazione
della natura giuridica e dall’accorpamento delle
Unità sanitarie locali con il D.lgs n. 502/1992
(Aziendalizzazione)
• Assistenza distrettuale
– Assistenza di base
– Assistenza residenziale
• Assistenza ospedaliera
– per acuti
– riabilitativa
• Assistenza e prevenzione negli
ambienti di vita e di lavoro
– educazione sanitaria
– prevenzione (primaria,
secondaria)
– igiene ambientale
– igiene degli alimenti
– igiene del lavoro
DISTRETTI
PRESIDI OSPEDALIERI
DIPARTIMENTO DI
PREVENZIONE
Le Tipologie Istituzionali
Il panorama delle organizzazioni sanitarie pubbliche in Italia prevede
oggi
quattro principali tipologie istituzionali di organizzazione sanitaria
autonoma:
1. L’Azienda Sanitaria Locale (ASL);
2. L’Azienda Ospedaliera (AO);
3. L’Azienda Ospedaliera Universitaria (AOU);
4. L’Istituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico (IRCCS);
A fianco a queste principali tipologie istituzionali, troviamo anche gli
Ospedali classificati; Presidi privati di ASL;Ospedali privati
accreditati; Ospedali privati non accreditati con il SSN.
Le quattro tipologie istituzionali si differenziano in relazione al
modello di governance adottato, alla missione ad esse assegnata
nell’ambito dell’assetto istituzionale complessivo e per l’assetto
organizzativo interno.
Le tipologie istituzionali nel Ssn
Numero
Media Posti
Letto
Aziende sanitarie locali
143
-
Aziende ospedaliere
160
736
Aziende ospedaliere
universitarie
42
733
Istituti di ricovero e cura a
carattere scientifico
66
242
Tipologie istituzionali
Altre tipologie
Tipologie
Numer
o
Ospedali classificati
45
Presidi privati di ASL
11
Ospedali privati accreditati
Ospedali privati non accreditati
534
94
L’ Azienda Sanitaria Locale (Asl)
1.
2.
3.
4.
5.
E’ un’azienda con caratterizzazione territoriale
Rappresenta l’articolazione locale del sistema sanitario delle singole
Regioni.
Le dimensioni medie delle ASL sono riferite ad una popolazione di
300.000 ab.
La principale obbligazione della ASL, rispetto al regolatore regionale è
l’assicurazione dei Livelli Essenziali di Assistenza.
Il rispetto dei vincoli posti dalla definizione dei LEA a livello nazionale è
coerente con la previsione di un sistema di finanziamento dell’attività
basato su quota capitaria pesata definito dalle diverse Regioni
Alcune Regioni stanno sperimentando dei modelli istituzionali innovativi che ridefiniscono il rapporto
tra popolazione, territorio e responsabilità.
La Regione Marche ha deliberato l’accorpamento delle 13 ASL in un’unica ASL Regionale suddividendo
il territorio in zone.
La Regione Toscana ha riunito le ASL nell’ ambito di tre Aree Vaste. Le Aree Vaste hanno un ambito
geografico interprovinciale, e su ogni territorio insiste una azienda ospedaliera. Le aziende presenti nelle
Aree Vaste concertano gli atti di programmazione, condividono le regole di finanziamento e le modalità
di controllo. Sono definite giuridicamente consorzi interaziendali pubblici e governano per conto delle
singole aziende numerose funzioni.
Le attività
Dipartimento di prevenzione
Distretto
Profilassi delle malattie infettive e
parassitarie
Tutela della collettività dai rischi sanitari
degli ambienti di vita
Tutela della collettività e dei singoli dai
rischi infortunistici e sanitari connessi agli
ambienti di lavoro
Sanità pubblica veterinaria (sorveglianza
epidemiologica delle popolazioni animali,
farmacovigilanza veterinaria, igiene delle
produzioni zootecniche, tutela igienico
sanitaria degli alimenti animali)
Tutela igienico sanitaria degli alimenti
Sorveglianza e prevenzione nutrizionale
Tutela della salute nelle attività sportive
Contribuzione alle attività di promozione
della salute e prevenzione delle malattie
cronico degenerative in collaborazione
con gli altri servizi
Assistenza primaria, garantendo continuità
assistenziale, attraverso il necessario
coordinamento e l’approccio
multidisciplinare
Coordinamento tra medici di medicina
generale e pediatri di libera scelta con
strutture operative a gestione diretta,
organizzate in base al modello
dipartimentale
Erogazione delle prestazioni sanitarie a
rilevanza sociale, connotate da elevata
integrazione
Assistenza specialistica ambulatoriale
Attività di prevenzione e cura di tossico
dipendenti
Attività e servizi consultoriali per la tutela
della salute dell’infanzia, della donna e
della famiglia
Attività e servizi rivolti ai disabili
Attività e servizi di assistenza domiciliare
integrata e per patologie da HIV e per
patologie in fase terminale
Il Modello Organizzativo Istituzionale delle Asl
DIRETTORE GENERALE
DIRETTORE SANITARIO
DIRETTORE AMMINISTRATIVO
SIO
Servizi infermieristici
Contabilità e bilancio
Personale
URP
Quality management
Provveditorato
Servizio Tecnico
CONSIGLIO DEI SANITARI
COLLEGIO DI DIREZIONE
NUCLEO DI VALUTAZIONE
COLLEGIO SINDACALE
DISTRETTI
DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE
PRESIDI OSPEDALIERI
Coordinamento Mmg-Pls
Farmacovigilanza
Dipartimento di medicina
ADI
Sanità pubblica veterinaria
Dipartimento di chirurgia
Specialistica ambulatoriale
Igiene degli alimenti
Sert
Igiene e sanità pubblica
Unità di day-surgery
Dipartimento dei servizi
Ig. e prof. mal. infettive
Medicina dello sport
ASSISTENZA
TERRITORIALE
ASSISTENZA
OSPEDALIERA
Medici di famiglia
IRCCS
Sumai
Ospedali Accreditati
Pediatri lib. scelta
Aziende ospedaliere
Area in convenzione
Ospedali per
riabilitazione
L’azienda Ospedaliera
•
La AO non ha una caratterizzazione territoriale.
•
Secondo il D.lgs 502/92 deriva dalla riconversione e la concessione di
autonomia ad enti ospedalieri prima integrati nell’ ambito della USL.
•
La AO è chiamata ad erogare vari servizi di assistenza sanitaria (ricoveri
ordinari, day hospital, day surgery, ricoveri di riabilitazione, specialistica
ambulatoriale).
•
La sua missione è legata alla “ produzione” di servizi di assistenza
ospedaliera.
•
Il sistema di finanziamento si basa sul sistema di classificazione DRG.
•
Esistono due tipologie di aziende ospedaliere:
1.
2.
Aziende ospedaliere di rilievo nazionale e interregionale  si
caratterizzano per la presenza di almeno tre alte specialità e un
assetto organizzativo dipartimentale.
Aziende ospedaliere a valenza regionale
L’azienda Ospedaliera
DIRETTORE GENERALE
DIRETTORE SANITARIO
Igiene ospedaliera
Servizi infermieristici
Contabilità e bilancio
Personale
Archivio Cartelle Cliniche
Quality management
Provveditorato
Servizio Tecnico
DIPARTIMENTO DI DIAGNOSTICA PER IMMAGINI
Servizio di radiologia
DIRETTORE AMMINISTRATIVO
CONSIGLIO DEI SANITARI
COLLEGIO SINDACALE
NUCLEO DI VALUTAZIONE
COLLEGIO DI DIREZIONE
DIPARTIMENTO CHIRURGIA GENERALE
UO di Chirurgia generale
DIPARTIMENTO DI MEDICINA
UO di Medicina interna
Servizio di medicina nucleare
DIPARTIMENTO DEI SERVIZI DI LABORATORIO
Servizio di Microbiologia
Servizio di anatomia patologica
DH di chirurgia
DH di medicina
Amb. di medicina
Servizio di radioterapia
Servizio di chimica clinica
UO di Chirurgia toracica
UO di Cardiologia
UO di chirurgia oncologica
UO di oncologia
UO di Chirurgia ortopedica
Azienda Ospedaliero - Universitaria
• Il modello istituzionale dell’ AOU è previsto dal D.lgs 517/99.
• Rientrano in tale categoria i Policlinici Universitari a gestione diretta, e
quelle Aziende Ospedaliere dove l’attività universitaria prevale su quella
ospedaliera.
• Svolgono una triplice funzione di assistenza, didattica, ricerca.
• Le AOU concorrono al raggiungimento degli obiettivi posti dalla
programmazione sanitaria nazionale e regionale, oltre a realizzare i compit
istituzionali universitari.
• In termini di organizzazione interna le AOU adottano un modello organizzativo
dipartimentale, arricchito dalla presenza del dipartimento ad attività
integrata DAI.
• Gli organi dell’AOU: Direttore Generale, Collegio Sindacale, Organo di
Indirizzo.
• Assetto di Governance complesso ed elaborato che presuppone i
raggiungimento di un delicato equilibrio tra pareri spesso contrastanti.
Istituti Di Ricovero E Cura A Carattere
Scientifico (Irccs)
• Il D.lgs 288/2003 li definisce “enti a rilevanza nazionale dotati di autonomia e
personalità giuridica che, secondo standards di eccellenza, perseguono finalità di
ricerca, in prevalenza clinica e traslazionale, in campo biomedico e in quello della
organizzazione dei servizi sanitari, unitamente a prestazioni di ricovero e cura ad
alta specialità.
• La missione degli IRCCS si caratterizza per la strumentalità dell’assistenza alla
ricerca clinica, di base ed applicata, e alla ricerca sui servizi sanitari.
• Gli IRCCS sono finanziati, in base al D.lgs 502/92 che stabilisce che una quota
pari all’ 1% del F.S.N. sia destinata, ogni anno, a finanziare l’attività corrente e
finalizzata.
• Il D.lgs 288/03 ha rivisto l’assetto di Governance degli IRCCS, aprendo la strada
ad una gestione maggiormente partecipata delle strutture di ricerca, anche con
l’intervento del capitale privato
Le Fonti Normative
L’atto Aziendale
1.
L’azione regolatoria dei diversi livelli istituzionali (nazionali e regionali)
avviene tramite la mediazione giuridica dell’atto aziendale di diritto
privato (D.Lgs.229/99)
2.
La disciplina dell’atto aziendale amplia l’ambito di autonomia dell’
organizzazione dell’azienda sanitaria (D.Lgs.229/99) rispetto al modello
gestionale previsto dai decreti del ’92 e ’93, rientrando nelle
competenze affidate alle Regioni.
3.
•
•
•
L’atto aziendale dovrà contenere obbligatoriamente:
l’articolazione organizzativa;
lo schema dei poteri gestionali e delle deleghe;
la scelta degli obiettivi e degli strumenti per conseguirli.
4.
Nell’elaborazione delle linee guida per l’adozione dell’atto aziendale da
parte delle AO e ASL le Regioni hanno come riferimento il modello
organizzativo istituzionale (D.Lgs.502/92 e D.Lgs.229/99), che fornisce
indicazioni relative al vertice aziendale, agli organi aziendali collegiali,
all’articolazione organizzativa interna, alle posizioni dirigenziali delle
professioni mediche
Il Vertice Aziendale
1. Le aziende sanitarie (Asl,Ao,Aou) condividono l’assetto del
vertice direttivo e gli organi aziendali. Essi sono:
•
il Direttore Generale (organo monocratico)
•
il Consiglio dei Sanitari (organo collegiale)
•
il Collegio Sindacale (organo di controllo interno)
2.
Inoltre possono essere considerati organi anche il Direttore
Sanitario, il Direttore Amministrativo e il Collegio di Direzione.
Il Direttore Generale
1.
Il DG è il legale rappresentante dell’azienda, è responsabile della gestione
complessiva e nomina i responsabili delle strutture operative dell’
azienda.
2.
La sua autonomia risulta limitata da tre elementi:
•
dalle indicazioni poste dalla programmazione sovraordinata e dalla dialettica delle
relazioni istituzionali con il regolatore regionale e con la sfera di controllo
politico;
•
dalla necessità di acquisire, nei casi previsti dalla legge, pareri obbligatori da
parte degli organi di direzione e da parte del consiglio dei sanitari;
•
dal rispetto di procedure previste da leggi nazionali o regionali.
3.
Il DG è nominato con provvedimento della Regione sulla base di un
rapporto fiduciario con l’autorità sanitaria regionale, e il suo rapporto di
lavoro ha natura privatistica.
4.
Al DG spetta la nomina del Direttore Sanitario e del Direttore
Amministrativo, con un incarico di diritto privato, di durata quinquennale,
basato su un rapporto fiduciario.
Il Direttore Sanitario
1.
La nomina del DS è disciplinata dal DPR 484/97 che prevede i requisiti
per la nomina.
2.
Il DS “dirige i servizi sanitari ai fini organizzativi ed igienico-sanitari e
fornisce parere obbligatorio al DG sugli atti relativi alle materie di
sua competenza” Sotto il profilo delle responsabilità, il ruolo del DS
appare alquanto delicato,sotto il profilo tecnico si tratta di un’attività
di governo delle operazioni aziendali nell’ambito del nucleo operativo.
3.
Le articolazioni interne delle direzioni sanitarie, possono prevedere
unità dedicate alla realizzazione dei seguenti processi:
•
Organizzazione del lavoro nelle UO mediche e coordinamento interno
dipartimentale;
Organizzazione e gestione del personale infermieristico e tecnico;
Controllo delle infezioni nosocomiali;
Gestione e valutazione della qualità;
Valutazione delle tecnologie sanitarie;
Epidemiologia clinica e valutazione dell’efficacia e dell’appropriatezza;
Gestione delle problematiche medico legali;
Risk management e gestione della sicurezza aziendale;
Gestione delle relazioni con il pubblico;
Gestione dei sistemi informativi sanitari compresa l’analisi della qualità dei
dati SDO e loro valorizzazione.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Il Direttore Amministrativo
1.
La principale attribuzione del DA è la direzione dei servizi amministrativi
e fornire pareri obbligatori al DG, che può comunque derogare motivando
una eventuale decisione non conforme al parere ricevuto.
2.
Nell’ ambito della Direzione Amministrativa si realizzano molteplici
processi:
•
•
•
•
•
•
Il governo contabile e amministrativo propriamente inteso;
La gestione finanziaria;
La programmazione e il controllo di gestione;
La gestione strategica delle risorse umane;
La gestione del patrimonio;
La gestione delle infrastrutture, degli impianti e delle attrezzature ( tra cui la
IC);
La funzione di acquisto dei materiali e la gestione logistica degli stessi;
La gestione dei sistemi informativi ed informatici;
La gestione della comunicazione e del marketing.
•
•
•
3.
Molti dei processi sopra elencati, e dei precedenti inerenti la DS,
mostrano elevati livelli di integrazione ed interazione.
4.
Molti sono spesso assunti quali attività di staff alla Direzione Generale.
Gli Organi Collegiali
• Gli organi collegiali si differenziano in relazione al loro ruolo in organi
di GOVERNO, di CONSULENZA, di CONTROLLO.
• Ciascuno si differenzia per la composizione e per le modalità di nomina
dei membri che lo costituiscono.
ORGANO
FUNZIONE
Collegio Sindacale Controllo interno
Nucleo di
Valutazione
Controllo esterno
COMPOSIZIONE
Cinque membri esterni
In genere 3 membri interni
o esterni all’azienda
Collegio di
Direzione
Governo
aziendale
DS, DA, Dir.distretti sociosanitari,Dir. Dipartimenti,
Dir. presidi ospedalieri.
Consiglio dei
Sanitari
Consulenza
tecnica
DS è il presidente e medici
e altri laureti ( elettivo)
Agenda
PARTE III
• Il dipartimento nel SSN: quadro normativo di
riferimento
• La progettazione organizzativa dei
dipartimenti
•
•
•
•
•
il grado di decentramento di autonomie e responsabilità (grado di
dipartimentalizzazione);
il modello organizzativo interno al dipartimento (assetto formale
interno);
le modalità di accorpamento delle unità operative complesse e
semplici (criteri di dipartimentalizzazione);
le microstrutture e le posizioni organizzative (progettazione
micro-strutture);
la selezione dei meccanismi di coordinamento (coordinamento).
La risposta (2):Il modello organizzativo
dipartimentale
Le nuove esigenze…
La figura del medico che agisce in solitudine ed in scienza e coscienza
deve sostituita dall’azione di equipes multidisciplinari che adottano
tecnologie complesse per affrontare problematiche di salute con
evidenti conseguenze anche sulla natura stessa del rapporto
medico-paziente (Cosmacini, 1997).
L’obiettivo…
ricomporre da un lato la frammentazione delle conoscenze
specializzate e di favorire la condivisione dei risorse (tecnologiche)
divenute sempre più costose (Guzzanti e Longhi, 1984).
La Risposta…
afferma la necessità di “federare tra loro unità primariali aventi
comuni interessi scientifici ed assistenziali” in “divisions” (i
dipartimenti) con l’obiettivo di condividere risorse, spazi, posti letto
e tecnologie favorendo la convergenza di competenze mediche e non
mediche altamente specializzate
(Cogwheel Report NHS, 1967)
Il modello organizzativo dipartimentale:
obiettivi e benefici attesi
 Obiettivo organizzativo: migliore coordinamento del complesso di
attività che si realizzano in un ospedale: assistenza, ricerca e
didattica
 Obiettivo clinico: promozione della qualità dell’assistenza e
crescita dell’efficacia e dell’appropriatezza delle prestazioni
 Opportunità di federare i diversi professionisti intorno a
percorsi diagnostico terapeutici condivisi (EBM)
 Obiettivo economico: realizzazione di economie di scala e di
gestione
 Il capo dipartimento è chiamato a ristrutturare
profondamente il proprio modello di professionalità,
rafforzando la componente tecnico-gestionale e quella
direzionale
 Obiettivo strategico: diffusione delle conoscenze scientifiche e
sviluppo delle competenze organizzative (learning by doing e
learning by interacting)
Il dipartimento nel Ssn: quadro normativo
di riferimento
 L’organizzazione interna degli ospedali è stata regolata da
provvedimenti e normative a carattere nazionale e locale.
 L. 132 del 1968: struttura organizzativa basata sulla
contrapposizione tra reparti e servizi clinici (criterio della
rilevanza della specializzazione clinica).
 D.P.R 128 del 1969: facoltà per le strutture assistenziali di
strutturarsi secondo una forma dipartimentale
 Accorpamento delle divisioni, sezioni e servizi affini e
complementari, al fine di migliorare la loro efficienza operativa,
dell’economia di gestione e del progresso tecnico e scientifico
 Aggregazione nell’ambito di 3 macro-aree:
1. Servizi igienico-organizzativi
2. Servizi di diagnosi e di cura
3. Servizi generali e amministrativi
Il dipartimento nel Ssn: quadro normativo
di riferimento
Legge 833/1978:
 attribuisce alle Regioni un ruolo centrale nella definizione
dell’organizzazione interna degli ospedali attraverso i
dipartimenti.
D.P.R. n. 128/1969
La riorganizzazione su base dipartimentale deve avvenire:
 area dei servizi igienico organizzativi;
 area dei servizi di diagnosi e cura;
 area dei servizi generali e amministrativi.
148/1975 (DM 8 nov. 1976): Dipartimento e relazioni con altri
servizi extra-ospedalieri
• per intensità di cure
• per settori nosologici o specialistici
• per organo o apparato
D.Lgs 502/1992 (art. 4, c.10): la riorganizzazione dei presidi su base
dipartimentale come condizione essenziale per l’ottenimento dello
status di azienda ospedaliera;
Il dipartimento nel Ssn: quadro normativo di
riferimento
D.lgs 229 del 1999
 riconosce
nel
modello
dipartimentale
l’assetto
organizzativo a cui le aziende sanitarie (pubbliche e
private) devono uniformarsi se intendono conseguire
l’accreditamento delle proprie attività sanitarie presso il
Ssn.
 L’art. 17 del d. lgs 229/99 disciplina gli organi
dipartimentali:
1. Il direttore di dipartimento
2. Il comitato di dipartimento
La progettazione organizzativa dei
dipartimenti
Le dimensioni della progettazione dipartimentale
Autonomia manageriale e forze costrutturali sono chiamate a
contribuire per definire i seguenti aspetti strutturali:
1. Il grado di decentramento delle autonomie e responsabilità (grado di
dipartimentalizzazione)
2. Il modello organizzativo interno al dipartimento (assetto formale
interno)
 2 organi istituzionali: monocratico (direttore) e collegiale (comitato
di dipartimento)
3. Le microstrutture e le posizioni organizzative (progettazione delle
micro-strutture)
 job description, modelli di professionalità e di competenze
4. La selezione dei meccanismi di coordinamento (coordinamento)
5. Le modalità di accorpamento delle unità operative complesse e
semplici (criteri di dipartimentalizzazione)
La progettazione organizzativa
Oggetto dell’analisi

struttura organizzativa
Strumenti di analisi organizzativa



struttura
finanziaria
economico- 

mix di servizi
all’utenza

risorse
infrastrutturali, 
tecnologiche
e
strumentali

morale
lavoro

offerti 
analisi degli organigrammi
funzionigrammi
mappatura dei processi
e
dei
sistemi per il controllo di gestione
questionari per la
qualità percepita
valutazione
della
analisi infrastrutturale e tecnologica
del 

analisi di clima
analisi indicatori (turn over, assenteismo,
conflitti sindacali, ecc.)
Performance

sistemi bilanciati di indicatori e sistemi di
classificazione dei pazienti

relazioni
organizzative
inter- 

conoscenze
e
delle 
competenze individuali e 
collettive
e
qualità
social network analysis
inventario delle competenze
social network analysis
La struttura organizzativa: modello istituzionale
Comitato Dip.
Direttore
dipartimento
UFF. attività amm.ve
e di supporto
UFF. gest. personale
non laureato
UO
UO
UO
UO
Modulo
organizzativo
Modulo
funzionale
Unità specialistiche Ambulatori o
day-hospital
ex-tabella XVIII
Progettare il dipartimento significa
definire …
• (grado di dipartimentalizzazione)
– il grado di decentramento di autonomie e
responsabilità;
• (assetto formale interno)
– il modello organizzativo interno al dipartimento;
• (criteri di dipartimentalizzazione)
– le modalità di accorpamento delle unità
operative complesse e semplici;
• (progettazione micro-strutture)
– le microstrutture e le posizioni organizzative;
• (coordinamento)
– la selezione dei meccanismi di coordinamento.
La scelta del grado di
dipartimentalizzazione
L’adozione del modello dipartimentale implica:
1. Il cambiamento della “filosofia” sottostante alla
complessiva gestione dell’ospedale
2. Un certo decentramento di competenze gestionali
e tecnico-professionali dal livello direzionale al
livello dipartimentale
3. Un allungamento
gerarchico
della
catena
di
controllo
4. La ridistribuzione di competenze tra il vertice
strategico e il nucleo operativo
L’organizzazione Dipartimentale e le
interdipendenze con il livello di corporate
DIrettore Generale
Direttore Sanitario
Direttore Amministrativo
COGE
URP
Contabilità e Bilancio
SIO
Dipartimento
Dipartimento
Dipartimento
Dipartimento
Dipartimento
di Medicina
Emergenza/Urgenza
di Chirurgia
Imaging
Diagnostica
Grado di dipartimentalizzazione
Forte
Debole
Verticale
Funzionale
 Agisce la supervisione diretta
(gerarchia) a tutti i livelli
 Agiscono meccanismi di
coordinamento laterale e basati
sulla standardizzazione
 Agisce la supervisione diretta  Agiscono meccanismi di
solo tra livello corporate e
coordinamento laterale e basati
dipartimenti
sulla standardizzazione
 Internamente agiscono
meccanismi di coordinamento
laterale e basati sulla
standardizzazione
Il grado di dipartimentalizzazione
• Area direzionale
– Definizione degli standard
• Unità di HTA, comitati
buon uso sangue,
prontuario farmaceutico
– Programmi aziendali di RM,
QM, ECM
– Gestione integrata sistema
informativo
– Verifica e controllo
(epidemiologia clinica e
cdg)
Responsabile per il governo
clinico/Direttore sanitario
• Dipartimenti
– Adozione standard
(protocolli)
– Verifica e controllo (audit;
supporto a cdg e
epidemiologia clinica)
– Ricerca e sviluppo
– Programma dipartimentale
ECM
– Adozione programmi
aziendali QM, RM
Direttore di dipartimento
Clinici e Staff
Unità di staff
Progettare il dipartimento significa
definire …
• (grado di dipartimentalizzazione)
– il grado di decentramento di autonomie e
responsabilità;
• (assetto formale interno)
– il modello organizzativo interno al dipartimento;
• (criteri di dipartimentalizzazione)
– le modalità di accorpamento delle unità
operative complesse e semplici;
• (progettazione micro-strutture)
– le microstrutture e le posizioni organizzative;
• (coordinamento)
– la selezione dei meccanismi di coordinamento.
L’assetto organizzativo interno
• Gli organi “istituzionali”
– Direttore
– Comitato
– Assemblea
• Le unità operativa
– Semplici e complesse
– Diagnostiche e terapeutiche
– Strutturali o “professionali”
• I gruppi interdipartimentali
• Le unità di staff
L’assetto organizzativo interno
L’assetto interno del dipartimento
Le principali scelte di assetto interno riguardano:
1.
La figura del direttore di dipartimento
2.
Le caratteristiche e il ruolo degli organi collegiali
3.
L’articolazione interna delle unità cliniche
4.
Le caratteristiche delle unità di staff non cliniche
L’assetto organizzativo interno
La figura del direttore di dipartimento
 Il ruolo e le attribuzioni del direttore di
dipartimento sono disciplinate dall’art. 17 bis del d.
lgs 299/99.
 Viene nominato dal direttore generale fra i dirigenti
con incarico di direzione delle strutture complesse
aggregate nel dipartimento.
 Il direttore di dipartimento assume responsabilità:
1.Professionali in materia clinico-organizzativa e della
prevenzione
2.Gestionale nell’ambito delle unità operative
semplici e complesse che afferiscono al
dipartimento stesso
L’assetto organizzativo interno
La figura del direttore di dipartimento
 Le principali attribuzioni del direttore di dipartimento sono:
1. Predisposizione del piano delle attività e dell’utilizzazione
delle risorse disponibili
2. Negoziazione con la direzione generale del budget
dipartimentale nell’ambito della programmazione aziendale
3. Monitoraggio e verifica dei risultati conseguiti in merito alla
programmazione dipartimentale
4. Partecipazione al collegio di
rappresentante del dipartimento
direzione
in
qualità
di
5. Promozione e coordinamento delle iniziative per il
miglioramento continuo della qualità di concerto con il
comitato di dipartimento (protocolli diagnostico terapeutici e
attività di audit)
L’assetto organizzativo interno
Gli organi collegiali
 2 diverse configurazioni interne al dipartimento:
1. Un solo organo: il comitato di dipartimento
2. 2 organi: il comitato di dipartimento e il consiglio (o
assemblea) di dipartimento per assicurare una rappresentanza
più ampia da parte dei clinici nelle decisioni fondamentali del
dipartimento (AOU)
 I comitati di dipartimento assumono un ruolo
particolarmente critico in relazione al governo delle
risorse e alle politiche relative alle sperimentazioni
cliniche.
Progettare il dipartimento significa
definire …
• (grado di dipartimentalizzazione)
– il grado di decentramento di autonomie e
responsabilità;
• (assetto formale interno)
– il modello organizzativo interno al dipartimento;
• (criteri di dipartimentalizzazione)
– le modalità di accorpamento delle unità
operative complesse e semplici;
• (progettazione micro-strutture)
– le microstrutture e le posizioni organizzative;
• (coordinamento)
– la selezione dei meccanismi di coordinamento.
I criteri di dipartimentalizzazione
•
•
•
•
I criteri di accorpamento
delle unità operative non
sono indipendenti dagli
obiettivi che l’azienda si
pone attraverso l’adozione
del modello dipartimentale
Organizzativo
Economico-Finanziario
Strategico
Clinico
Meta-Criteri
I criteri di accorpamento delle unità operative
in Dipartimenti
Criterio di
Accorpamento
Classi di età
Svantaggi
Svantaggi
Se si esclude l’immediata fase dopo il parto la
condivisione di competenze tra l’area ostetricoginecologica e quella pediatrica appaiono
assolutamente minimali.
Alla luce della variazione del panorama
demografico ed epidemiologico nel prossimo
futuro tutto l’ospedale potrebbe essere occupato
da pazienti con una struttura per età di tipo
“geriatrico”.
Esempio
Dipartimento maternoinfantile
Dipartimento geriatrico
I criteri di accorpamento delle unità operative
in Dipartimenti
Criterio di
Accorpamento
Intensità delle
cure
Obiettivi/Vantaggi
Esempio
Fa convergere quelle tecnologie e competenze
che intervengono nelle fasi più critiche del
percorso salute-malattia-salute di un paziente
(pronto soccorso, terapia intensiva, sale
operatorie per l’emergenza).
DEA
Attività caratterizzate da un livello di intensità di
utilizzo di risorse più basso rispetto all’assistenza
nella fase acuta.
Dipartimento per la
medicina di
riabilitazione
I criteri di accorpamento
Obiettivi/Vantaggi
Criterio di
Accorpamento
•
Area
nosologica
•
•
•
Accorpamento
per organo o
apparato
•
•
Aree
Specialistiche
•
•
Esempio
Affrontare una specifica malattia o un
gruppo di patologie simili.
Maggiore coerenza ed efficacia su
specifiche malattie che richiedono un
apporto di risorse importanti.
Risposta trasversale alle esigenze dei
pazienti
Dipartimento medico
chirurgico di
Oncologia (percorso k
polmone)
Dipartimento
Cardiopolmonare
Integrare unità specialistiche
responsabili per la diagnosi, cura e
riabilitazione di un particolare organo o
apparato;
Rafforzare la natura processuale
dell’organizzazione ospedaliera (settore
nosologico) e le opportunità di
specializzazione delle conoscenze e
delle competenze(area specialistica);
Dipartimento
cardiologico, di
gastroenterologia,
delle neuroscienze,
dell’apparato
osteoarticolare
Maggiore coerenza ed efficacia su
specifiche malattie che richiedono un
apporto di risorse importanti;
Concentrazione di conoscenze
scientifiche nella medesima area
specialistica;
Conseguimento delle massime sinergie
in termini di economie di scala.
Dipartimento di
medicina generale
Dipartimento di
chirurgia generale
Alcuni esempi...
Tipologie Dipartimenti
Meta-criteri di Riferimento
Area medica
Area specialistica
Area chirurgica
Area specialistica
DEA
Intensità di cura
Patologia clinica
Servizi
Materno infantile
Classi di età
Diagnostica per immagini
Servizi
Salute mentale
Area specialistica
Cardiovascolare
Organo o apparato
Neuroscienze
Organo o apparato
Riabilitazione
Intensità di cura
Oncologia medica
Area nosologica
Oncologia medico chirurgica
Area nosologica
Anestesia e rianimazione
Intensità di cura
Nefrourologia e dialisi
Organo o apparato
Ortopedia e traumatologia
Organo o apparato
Alcuni esempi...
Tipologie Dipartimenti
Meta-criteri di Riferimento
Farmacia
Servizi
Pediatria
Classi di età
Geriatria
Classi di età
Trasfusionale
Servizi
Malattie infettive
Area specialistica
Ostetricia e ginecologia
Area specialistica
Gastroenterologia
Area specialistica
Pneumologia
Area specialistica
Dermatologia
Area specialistica
Odontoiatria
Area specialistica
Trapianti
Intensità di cura
Testa e collo
Organo o apparato
Mono unità
Area specialistica
Amministrativo e tecnico
Altro
Direzione medica ospedaliera
Altro
Soluzioni di dipartimenti previsti da Leggi
e Decreti dello Stato
DIPARTIMENTO
Dipartimento (centro di
riferimento) per la
lotta all’Aids e alle
malattie infettive
Dipartimento di
emergenza sanitaria
ed accettazione
(DEA)
Dipartimento di
prevenzione
RIFERIMENTO
LEGISLATIVI
CRITERIO
APPLICATO
Art. 9 L. 135/90
Criterio del settore
nosologico
D.P.R. 27 marzo 1992,
D.P.R. 1 marzo 1994;
(P.S.N. 1994-1996)
Intensità
assistenziale
Art. 7 D.lgs. 502/92 come
modificato dal D.lgs.
229/99.
Intensità
assistenziale
Dipartimento maternoinfantile
D.P.R. 1 marzo 1994 (P.S.N.
1994-1996)
Classe di età degli
assistiti
Dipartimento di salute
mentale
D.P.R. 7 aprile 1994
Settore nosologico
D.M. Sanità 29 gennaio 1992
Per specialità
Dipartimento alte
specialità
Studio UCSC
 350 aziende sanitarie hanno ricevuto il questionario,
233 rispondenti (67%).
 I dati sono riferiti a 1805 dipartimenti ospedalieri:




52,7% ASL (74%);
41,5% Aziende ospedaliere (70%);
4,7% IRCCS (39%);
1,1% Policlinici Universitari (27%)
 Compliance a livello territoriale




68% nel Nord Ovest,
88% nel Nord Est,
63% nel Centro Italia
58% nel Sud ed Isole.
Risultati
ASL
(%)
AZIENDE
OSPEDALIERE
(%)
POLICLINICI
UNIVERSITARI
(%)
IRCCS
(%)
Area specialistica
39
33
37
16
Intensità delle
cure
15
13
5
9
Classi di età
11
10
16
4
Servizi
18
16
21
19
Organo o
apparato
8
14
16
34
Area Nosologica
3
6
0
14
Altro
5
8
5
4
100%
100%
100%
100%
I criteri di dipartimentalizzazione
Meta-Obiettivi
MetaCriteri
Coordinamento
(Organizzativo)
Qualità
(Clinico)
Economie di
scala
(Economico)
Conoscenze/
Competenze
(Strategico)
Intensità
cure
*
**
***
**
Classe di
età
*
*
**
*
**
***
(opportunità
cross-fertilization
e
specializzazione)
***
**
(opportunità di
specializzazione)
**
***
(opportunità di
cross-fertilization
e
specializzazione)
Settore
Nosologico
Aree
specialisti
che
Organo/
Apparato
***
***
*
*
*
***
(limitatam
ente a
certi
settori
nosologici
)
Dipartimento di neuroscienze
Nel dipartimento di Neuroscienze trovano integrazione le
molteplici competenze specialistiche dell’assistenza di
pazienti affetti da patologie medico-chirurgiche neurologiche.
Pietro Attilio Tonali
Unità operative complesse
Neurochirurgia
Neurochirurgia funzionale e spinale
Neurofisiopatologia
Neurologia
Neuroriabilitazione e Neuropsicologia
Neurotraumatologia
Dipartimento di Scienze chirurgiche
UNITÀ OPERATIVE COMPLESSE
Chirurgia digestiva
Chirurgia plastica
Chirurgia endocrina
Chirurgia senologica
Chirurgia generale 1^
Chirurgia sostitutiva
Chirurgia generale 1^ (CIC)
Chirurgia toracica
Chirurgia generale 2^
Chirurgia urologica (CIC)
Chirurgia generale 2^ (CIC)
Day surgery
Chirurgia generale 3^
Endoscopia digestiva chirurgica
Chirurgia generale e trapianti
d'organo
Urologia
Chirurgia generale ed epatobiliare
Servizio di emodialisi
L’assetto organizzativo interno
L’articolazione interna delle unità cliniche
Dovrebbe prevedere 3 articolazioni organizzative (ASSR):
1. L’unità operativa - si distingue in:
 Unità operativa di servizi diagnostici e/o terapeutici vs unità operativa clinico
assistenziale (posti letto ordinari e di day-surgery)
 Unità operativa semplice vs unità operativa complessa in relazione alla
dimensione operativa della struttura di riferimento
2. Il modulo organizzativo
 Articolazione dell’unità operativa dettata e connotata dalla peculiarità
dell’attività svolta in termini di competenze professionali e di soluzioni
tecnologiche adottate (es. un modulo di fisiopatologia respiratoria
nell’ambito di una unità operativa di pneumologia).
3. Il modulo funzionale
 Individuato in relazione all’esigenza di adottare specifici modelli
organizzativi coerenti con specifiche modalità di erogazione
dell’assistenza (day-hospital/day surgery, l’ambulatorio o l’assistenza
domiciliare).
Progettare il dipartimento significa
definire …
• (grado di dipartimentalizzazione)
– il grado di decentramento di autonomie e
responsabilità;
• (assetto formale interno)
– il modello organizzativo interno al dipartimento;
• (criteri di dipartimentalizzazione)
– le modalità di accorpamento delle unità
operative complesse e semplici;
• (progettazione micro-strutture)
– le microstrutture e le posizioni organizzative;
• (coordinamento)
– la selezione dei meccanismi di coordinamento.
Assetto formale interno: Le unità di staff
L’articolazione interna delle unità di staff
 Le unità di staff sono chiamate a governare due distinte
sfere di autonomia integrando aspetti sia gestionali che
clinici.
 Soluzioni strutturali adottabili eterogenee - si
distinguono in base:
1. Al numero di unità di staff strutturate
2. Alla dimensione e alla complessità dell’unità stessa
 L’ASSR (1996) suggerisce un modello “istituzionale” per
l’assetto interno del dipartimento con 2 unità di staff:
1. L’ufficio per la gestione del personale infermieristico e tecnico
2. L’ufficio per le attività amministrative di supporto e di segreteria
 Le unità di staff più comunemente attivate attengono
alla sfera clinica organizzativa (ECM e gestione
operativa del personale sanitario non medico).
Assetto formale interno: Le unità di staff
Autonomie economico-gestionali








Supporto all’elaborazione delle
strategie aziendali (attraverso la
partecipazione al collegio di
direzione)
negoziazione del budget economico
interno al dipartimento;
negoziazione del budget degli
investimenti
(technology
assessment)
gestione
delle
risorse
infrastrutturali
e
tecnologiche
comuni del dipartimento;
assegnazione dei premi di risultato
proposta
delle
nomine
dei
responsabili di unità operativa
attuazione
dei
modelli
organizzativi
reporting sull’attività svolta
Autonomie clinico-organizzative





Analisi dei gap di professionalità e
elaborazione dei piani di formazione
ECM per medici, infermieri e personale
tecnico;
governo del personale infermieristico e
tecnico (turnistica e organizzazione del
lavoro)
Elaborazione e attuazione di modelli di
valutazione della qualità basati su
indicatori e su meccanismi di peer
review (medical o clinical audit);
Elaborazione e attuazione dei protocolli
diagnostico terapeutici;
Organizzazione della libera professione
intramuraria;
Le unità di staff
Funzioni dipartimentali di staff
Indipendenti
dal grado di
dipartimentalizzazione
Correlate con il grado di
dipartimentalizzazione
Epidemiologia clinica
Controllo di gestione
Formazione continua ECM
Amministrazione del
personale
Gestione sistema
informativo
Amministrazione contabile
Quality management
Technology assessment
Economato-provveditorato
Le unità di staff
54%
24%
22%
Gestione approvvigionamenti
30%
10%
73%
22%
5%
0%
32%
38%
Gestione personale sanitario
non medico
Controllo di gestione
70%
20%
10%
Gestione sistemi informativi
40%
40%
20%
Gestione ECM
20%
30%
Parzialmente decentrate a livello dipartimentale (persona fisica)
Totalmente accentrate a livello aziendale
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Parzialmente decentrate a livello dipartimentale (unità di staff)
Il modello del Policlinico universitario “A.
Gemelli”
Giunta di Dip.
Comitato di
di Dip.
Dip.
Comitato
Direttore
dipartimento
Coordinamento
operativo
Area Direzione
Generale
Controllo di
gestione
Case-managers
RID
Servizio
Infermieristico
Area Direzione
Sanitaria
UO
RAD
UO
UO
UO
Area Direzione
Amministrativa
I ruoli di integrazione
– Ruoli gestionali
• Responsabile amministrativo di dipartimento (funzionario
amministrativo di dipartimento)
• Responsabile infermieristico di dipartimento
– Ruoli di integrazione assistenziale
• Responsabile dei Servizi Sanitari
• Nurse coordinator o Case manager
• “Hospitalist”
Dipartimentalizzazione e governo clinico:
l’adozione di “ruoli di integrazione” in tre casi
aziendali
Policlinico
Universitario
(Lazio)
Irccs
Pediatrico
(Lazio)
A.O.U.
Toscana
Anno costituzione
2001-2002 e 2005
2002
2003
Integrato
(Università/SSR)
NO
NO
SI
Progressiva
Radicale
Radicale
Regolamento
Unico
Uno per
dipartimento
Unico
Forte/Debole[2]
Forte
Debole
Forte
Verticale
Funzionale
Verticale
NO
NO
SI
(Servizi
amministrativi)
Implementazione
progressiva/radical
e[1]
Verticale/funzionale
[3]
Organi di staff
dipartimentale
(UO)
Dipartimentalizzazione e governo clinico:
l’adozione di “ruoli di integrazione” in tre casi
aziendali
Organi di staff
dipartimentale
(UO)
Policlinico
Universitario
(Lazio)
Irccs
Pediatrico
(Lazio)
A.O.U.
Toscana
NO
NO
SI
(Servizi
amministrativi)
Ruoli di
integrazione
-Responsabile
amministrativo
-Responsabile
infermieristico
Gruppi
interdipartimentali
(formalizzati)
-Centro
interdipartimental
e di senologia
-Centro
interdipartimental
e di oncologia
-Funzionario
amministrativo
-Caposala o
Capotecnico
coordinatore
SI
-Responsabile
amministrativo
-Responsabile
infermieristico
-Responsabile
dei servizi
sanitari
SI
I “Business Managers”
A.O.U. Toscana
Irccs Pediatrico (Lazio)
Policlinico
Universitario (Lazio)
Job Description
Job description
Job Description
Coadiuva, per quanto di sua competenza, il Direttore del
Dipartimento nel processo di budget, nella rilevazione dei
fabbisogni e nella gestione e monitoraggio delle attività;
Garantisce il supporto amministrativo per le attività di
gestione dei servizi alberghieri, sanitari, logistici ed economali
e per le attività di gestione e mantenimento dei beni
patrimoniali;
Provvede alle attività amministrative relative alla gestione
economica del Dipartimento;
Provvede all’attività di gestione del personale, per quanto di
sua competenza;
Cura e gestisce le componenti amministrative dei processi
sanitari, quali ticket, CUP, esenzioni, iscrizioni, referti,
accettazione, flussi informativi e quant’altro necessario;
Garantisce, per il tramite del personale amministrativo, il
soddisfacimento delle necessità logistiche del Dipartimento e
delle S.O.D. in esso comprese.
Garantisce l’interazione tra il Dipartimento e la
Direzione dei servizi amministrativi;
offre supporto al Coordinatore di Dipartimento, ai
responsabili di Unità Operativa e al Caposala o
Capotecnico coordinatore;
garantisce la gestione delle attività amministrative del
Dipartimento e delle singole Unità Operative ad esso
appartenenti e l’assistenza al Coordinatore di
Dipartimento, secondo i principi e le procedure definiti
dalle Direzioni competenti dell’Ospedale;
 partecipa alla elaborazione degli obiettivi di budget e
del progetto di budget annuale, garantendo il supporto
al Coordinatore di Dipartimento ed ai responsabili di
Unità Operativa e agendo da interfaccia con i
competenti settori della Direzione dei servizi
amministrativi;
partecipa alla gestione delle attività dipartimentali
connesse alla garanzia della sicurezza e alla tutela
dell’ambiente e dei posti di lavoro (ex l. 626/94);
svolge attività di segreteria del Comitato di
Dipartimento e dell’Assemblea di Dipartimento e, in
generale, attività connesse all’assistenza offerta al
coordinatore di Dipartimento per tutte le pratiche di
carattere amministrativo.
Supporta il Direttore di Dipartimento nella
pianificazione e nella gestione del Budget svolgendo
analisi gestionali in collaborazione con i vari
responsabili afferenti al Dipartimento, curando la
raccolta dei report e la loro diffusione;
effettua revisioni periodiche per il monitoraggio
della Gestione economica (analisi degli scostamenti,
trend, rischi/opportunità, azioni correttive, ecc.);
fa da raccordo tra il Dipartimento e gli uffici tecnico
amministrativi del Policlinico per l’attuazione delle
delibere della Direzione di Sede e della Giunta di
Dipartimento;
assicura l’applicazione dei processi e delle
procedure aziendali e collabora alla loro eventuale
definizione/revisione;
svolge funzioni di segretario di Giunta e coordina le
attività del personale di segreteria del Dipartimento;
garantisce, in termini di coordinamento e
supervisione, la redazione dei turni di guardia mensili
del personale medico del Dipartimento;
analizza e propone, in collaborazione con il RID,
interventi organizzativi finalizzati alla soddisfazione
del paziente.
Training formativo di base
Training formativo di base
Training formativo di base
Laureato con esperienza interna
Diplomato
laureato
Permanenza in azienda
Permanenza in azienda
Permanenza in azienda
Min 7-8 anni
27 anni (media)
7-8 anni
I “Business Managers”
Dipendenza Gerarchico-Funzionale
Risponde gerarchicamente al responsabile del controllo di gestione e funzionalmente
al Direttore di Dipartimento
Job description
Partecipazione all’attività di pianificazione del budget di Dipartimento
Partecipazione alla definizione della proposta di budget annuale aziendale
Definizione di piani/programmi attraverso cui raggiungere gli obiettivi
dipartimentali
Supporto in attività di reengineering organizzativo:
Supporto al Direttore di Dipartimento nella definizione delle linee di attività
necessarie per raggiungere gli obiettivi economici di budget e nella sensibilizzazione
dei responsabili delle Unità Operative rispetto al razionale utilizzo delle risorse
Verifica dei dati e analisi del consumo di risorse attraverso un monitoraggio
continuo;
Semplificazione dei processi comunicativi a tutti i livelli e diffusione informazioni
all'interno del dipartimento e tra il dipartimento e gli uffici tecnico-amministrativi;
Relazioni funzionali con gli uffici tecnico-amministrativi per stipula di convenzioni,
formulazione e successivo monitoraggio delle richieste presentate dal Comitato di
Dipartimento ai Servizi tecnico-amministrativi, problemi routinari;
Funzioni di segreteria di giunta di dipartimento e coordinamento attività del
personale di segreteria del dipartimento;
Convocazione giunta di dipartimento, stesura del verbale di giunta.
Il coordinamento infermieristico
A.O.U. Toscana
Irccs Pediatrico (Lazio)
Policlinico
Universitario (Lazio)
Job Description
Job Description
Job Description
Collabora direttamente nella definizione dei percorsi
assistenziali, nella negoziazione del budget e nella
pianificazione operativa, ha la responsabilità
dell’organizzazione integrata delle attività infermieristiche
assistenziali del Dipartimento.
Esercita attività di coordinamento delle attività dei capi sala,
Gestisce, sotto la direzione funzionale del Direttore di
Dipartimento ed in conformità con le linee guida ed i protocolli
operativi delle relative Unità Professionali aziendali, le attività
tipiche delle figure professionali di pertinenza, garantendo il
coordinamento della loro azione e dell’ottimale utilizzo delle
risorse loro affidate.
concorda con il RSI la proposta di programmazione
annuale delle risorse infermieristiche, ausiliarie e
tecniche da all'Amministrazione in sede di definizione
del budget, sulla base degli indirizzi definiti dal Comitato
di Dipartimento e con l'obiettivo di garantire
l'autosufficienza del Dipartimento stesso;
sovrintende alla gestione delle risorse infermieristiche,
ausiliarie e tecniche assegnate al Dipartimento,
promuovendone l'integrazione, l'interscambiabilità e la
piena capacità produttiva e assistenziale;
collabora con il RSI alla individuazione,
sperimentazione e promozione di modelli innovativi
dell'assistenza infermieristica.
Supporta il Direttore di Dipartimento al
raggiungimento dei livelli ottimali di assistenza
attraverso l’elaborazione dei piani di lavoro per il
personale infermieristico, tecnico e ausiliario;
Collabora con il Dirigente del Servizio
Infermieristico alla programmazione e alla
pianificazione dell’assistenza infermieristica
in collaborazione con la Dirigenza infermieristica
programma e coordina i meccanismi di mobilità
interdipartimentale,
si occupa della risoluzione delle problematiche
quotidiane connesse alla copertura dei turni;
programma, organizza e valuta l’inserimento del
personale neoassunto;
promuove e adotta un comportamento orientato al
mantenimento di un buon clima organizzativo,
contribuisce alla gestione delle risorse strutturali,
tecnologiche e di materiali di consumo;
contribuisce alla definizione degli standard e
all'individuazione degli indicatori di verifica di
efficacia, efficienza, economicità e qualità delle
prestazioni erogate dal dipartimento;
favorisce l’integrazione fra le diverse professioni
presenti all'interno del dipartimento, permettendo il
raggiungimento congiunto degli obiettivi concordati;
collabora alla definizione dei piani di
aggiornamento e di formazione del personale
infermieristico, tecnico e ausiliario;
elabora
protocolli
assistenziali,
con
la
collaborazione
del
Servizio
Infermieristico,
verificando l’applicazione dei protocolli
Il responsabile dei servizi sanitari
dipartimentali
A.O.U. Toscana
 Coadiuva il Direttore di Dipartimento nella gestione del
budget assegnato;
 Gestisce gli aspetti connessi con la tutela della salute dei
lavoratori e dei pazienti;
 Sovrintende alle problematiche di tutela dell’igiene
ambientale;
 Cura l’attività di raccolta, trasporto, stoccaggio e
smaltimento dei rifiuti ospedalieri;
 Controlla le attività di pulizia, disinfezione, disinfestazione e
sterilizzazione;
 Collabora nella definizione delle strategie e dei protocolli di
lotta contro le infezioni ospedaliere ed occupazionali.
Training formativo di base
6 esperienza direzione sanitaria di presidio
8 acquisiti ad hoc per concorso
Progettare il dipartimento significa
definire …
• (grado di dipartimentalizzazione)
– il grado di decentramento di autonomie e
responsabilità;
• (assetto formale interno)
– il modello organizzativo interno al dipartimento;
• (criteri di dipartimentalizzazione)
– le modalità di accorpamento delle unità
operative complesse e semplici;
• (progettazione micro-strutture)
– le microstrutture e le posizioni organizzative;
• (coordinamento)
– la selezione dei meccanismi di coordinamento.
La standardizzazione dell’assistenza
Input
Output
Outcome
Processo
Assistenza
Standardizzazione
• capacità
• materie (farmaci e presidi)
• tecnologie
Standardizzazione dell’assistenza
• Modalità e tempi di lavoro
• Regole uso servizi diag/ter
• Programmazione
Indicatori std.
• efficienza
• appropriatezza
• qualità percepita
Indicatori std.
• efficacia
• salute
I meccanismi di coordinamento
Meccanismi di
coordinamento
Standardizzazione dei processi
assistenziali
Standardizzazione degli output
e degli outcomes
Standardizzazione delle
capacità
Soluzioni adottate nel dipartimento

Protocolli diagnostico terapeutici



Medical e clinical audit
Epidemiologia clinica
Sistemi di classificazione

Programmi di studio delle scuole di
specializzazione
Piani formativi per il programma
Educazione continua in medicina (ECM)
per medici e personale sanitario


Standardizzazione delle
norme culturali

Diffusione della sensibilità organizzativa
e delle responsabilità gestionali
Diffusione
dell’Evidence
Based
Medicine
I meccanismi di coordinamento
Per trattare una serie di problematiche in modo
congiunto e coordinato tra unità operative appartenenti
a Dipartimenti differenti, si procede alla costituzione dei:
 G.O.I.P. –
Permanenti
 G.O.I.T. –
Temporanei
Gruppi
Operativi
Interdipartimentali
Gruppi
Operativi
Interdipartimentali
I meccanismi di coordinamento
Direttore
genergale
Organi collegiali
Staff
Direttore
Amministrativo
Dipartimento di
medicina
Dipartimento di
chirurgia
Riabilitazione
Degenza ordinaria medica
Day hospital med. Ambul.
Med e diag.
Degenza ordinaria
chirurgica
Gestione pazienti con K-polmonare
Competenze
multidisciplinari
Dipartimento dei
servizi
Daysurgery
Chirurgia abulat.
Day hospital chirurgico
Servizi igienico-organizzativi
Processi trasversali
Direttore
presidio
quality management, epidemiologia clinica, marketing,
valutazione tecnologie, ICT
Processi amministrativi e tecnici
Dipartimento
amministrativo
Direttore
sanitario
Competenze
specialistiche
Team multidiciplinare (GOIP - formalizzato)
Comunità della pratica (informale)
Ruoli di integrazione
(case managers)
FINE