Corso di
Analisi e Contabilità dei Costi
Docente Federica Palazzi
[email protected]
A.A. 2013-2014
Activity Based Management
Il passaggio dall’ABC all’ABM
L’ABC è un sistema di
calcolo dei costi
L’ABM è un sistema di
controllo direzionale
ATTIVITA’
Misura il consumo di
risorse rispetto ad oggetti
di costo mediante cost
driver causali
Le attività e i processi
sono gli oggetti da gestire
su cui il management vuole
intervenire per migliorare
l’efficienza (ridurre i costi) e
l’efficacia.
Massimo Ciambotti
ABC e ABM

ABC: le attività sono definite al fine dell’attribuzione
dei costi agli oggetti di costo.
La visione ABC richiede un livello più sintetico di definizione
delle attività, al fine di individuare i resource driver e gli
activity driver in grado di attribuire i costi alle attività e agli
oggetti di costo.

ABM: le attività sono definite per il miglioramento dei
processi.
L’obiettivo è quello di gestire i costi nei processi,
individuando opportuni process cost driver.
Process cost driver è qualsiasi fattore che determina un
cambiamento nell’ammontare dei costi di un’attività
all’interno di un processo. La definizione delle attività è più
analitica.
Massimo Ciambotti
La visione per processi dell’ABM
Una VISIONE PER PROCESSI implica la scomposizione di tutta
l’azienda in ATTIVITA’ E PROCESSI a monte e a valle fra
loro collegati.
 Un’attività è un sub-sistema di operazioni.
 Un processo è costituito da più attività collegate da un
rapporto di tipo cliente-fornitore.
Questo permette di:
 comprendere meglio le cause che generano i costi nei
processi e nelle attività;
 identificare i fattori critici su cui fare leva per migliorare le
prestazioni;
 progettare modi più efficienti ed efficaci per svolgere le
operazioni (miglioramento continuo) ed utili a migliorare le
performance aziendali.
Massimo Ciambotti
L’analisi dei process cost driver nell’ABM
I resource driver e gli activity driver impiegati nell’ABC non
sempre sono adatti a capire le cause che richiedono lo
svolgimento di una certa attività e il sostenimento del
relativo costo: l’ABM richiede di identificare dei
process cost driver.
Es. attività di movimentazione
Activity Driver per imputare il costo della movimentazione ai
prodotti (lotti) – numero di movimentazioni
Process cost Driver per capire quali variabili condizionano il
consumo di fattori produttivi nello svolgimento di un’attività
e sulle quali occorre intervenire – layout degli impianti,
carente standardizzazione dei componenti, ecc.
Massimo Ciambotti
Principali differenze di metodo tra ABC e ABM
ABC
ABM
- sintesi di attività
- pochi resource e activity
driver
- disaggregazione analitica
delle attività;
- identifico molti process cost
driver
SPEDIZIONE PRODOTTO
Attività: spedizione prodotto
SPEDIZIONE PRODOTTO
attività:
Driver: n. consegne
Uso AC driver con obiettivo di calcolare
il costo di prodotto.
ricevimento ordine;
raccolta prodotto;
imballaggio;
etichettatura;
preparazione vettore;
caricamento;
verifica finale consegna.
Driver: possibili fattori che determinano
cambiamenti nell’ammontare dei costi.
Uso PC driver con obiettivo di gestire
I costi delle attività.
Massimo Ciambotti
Realizzazione di un sistema ABM
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Definire le attività e i loro collegamenti in modo da
identificare i processi (processo come insieme logico di
attività);
Determinare i costi e le misure di performance delle
attività;
Definire l’output di ogni attività (fattore rispetto al quale la
variazione del costo è legata più direttamente);
Imputare i costi agli oggetti di costo sulla base del volume
di attività;
Determinare i fattori critici di successo (KSF) dell’impresa
che creano valore per il cliente;
Valutare efficacia ed efficienza di attività e processi in
funzione dei KSF così da poter decidere se eliminare o
modificare attività e processi.
Massimo Ciambotti
Strumenti dell’ABM utili al miglioramento continuo
Per realizzare un sistema ABM, e dunque gestire i costi
delle attività al fine di realizzare un miglioramento
continuo nelle modalità di svolgimento delle operazioni, è
necessario avere informazioni sul modo in cui si svolgono
le attività e i processi.
Tali informazioni possono essere ottenute da:
a. L’ANALISI DEL VALORE DEI PROCESSI
b. L’ANALISI DEI PROCESS COST DRIVER
c.
LE MISURE DI PERFORMANCE DI ATTIVITA’ E PROCESSI
Massimo Ciambotti
a. L’ANALISI DEL VALORE DEI PROCESSI
Metodologia per ridurre i costi e migliorare i processi per
mezzo dell’identificazione delle attività che non aggiungono
valore (non-value-added activities) per il cliente finale.
Come: analizza tutti i processi distinguendo le attività non a
valore aggiunto (NVA) dalle attività a valore aggiunto
(VA) per il cliente, al fine di valutare se eliminare o ridurre
le NVA activities, potenziare le VA activities, riallocare
risorse da NVA a VA activities.
Esempi: sono NVA activities l’attività di trasporto delle MP da parte
del fornitore, l’attività che genera prodotti difettosi, l’attività di
movimentazione lungo il processo produttivo, ecc.
Mentre sono VA il processo di verniciatura, l’attività di packaging,
l’attività di servizio post-vendita, ecc.
Massimo Ciambotti
a. L’ANALISI DEL VALORE DEI PROCESSI
(James Harrington, 1991)
ATTIVITA’
SI
CONTRIBUISCE
ALLE RICHIESTE
DEL CLIENTE?
È NECESSARIA PER
L’OUTPUT?
NO
NO
si
SI
VALORE AGGIUNTO
ESTERNO
- Fornire documenti richiesti
- Consegnare al cliente
ATTIVITA’ CHE DEVONO
ESSERE SVOLTE PER
SODDISFARE LE
RICHIESTE DEL
CLIENTE
VALORE AGGIUNTO
INTERNO
- Aggiornare i dati del personale
- Preparare un report finanziario
ATTIVITA’ NECESSARIE AL
FUNZIONAMENTO DEL
PROCESSO E ALLA SUA
INTEGRAZIONE CON ALTRI
PROCESSI AZIENDALI
CONTRIBUISCE ALLE
RICHIESTE DEI CLIENTI
INTERNI?
NO
SENZA VALORE
AGGIUNTO
- Rivedere
- Rilavorare
- Trasportare
ATTIVITA’ CHE NON
CONTRIBUISCONO AI BISOGNI
DEL CLIENTE O AL
FUNZIONAMENTO DEL
PROCESSO. POTREBBERO
ESSERE ELIMINATE
Massimo Ciambotti
a. L’ANALISI DEL VALORE DEI PROCESSI
ESEMPIO di Process Value Analysis
I passi da compiere:
1. Identificare le attività e misurare i tempi di ciclo;
2. Distinguere tra VA e NVA activities;
3. Quantificare il costo delle attività con l’ABC in modo da
ottenere un report delle risorse impiegate in attività VA e
NVA;
4. Comparare i costi per attività e per prodotto;
5. Valutare le alternative di miglioramento:



Riduzione costi
Cambiamento procedure di processo
Cambiamento mix di prodotto
Massimo Ciambotti
b. ANALISI DEI PROCESS COST DRIVER
I PROCESS COST DRIVER sono i fattori che determinano o
influenzano i costi (perché devo svolgere questa attività?).
Scomporre processi e attività in modo dettagliato.
Analizzare il legame cliente-fornitore tra i processi e le attività.
Per una più efficace identificazione dei process cost driver . Il
passaggio dal “calcolo” alla “gestione” dei costi (cost
management) richiede la capacità di individuare
correttamente le cause della loro insorgenza, al fine di una
rimozione, attenuazione o di un miglioramento della
gestione nell’ottica del cliente finale.
Massimo Ciambotti
b. ANALISI DEI PROCESS COST DRIVER
Esempi di Process Cost Driver:



Ordine di modifica di produzione proveniente dalla
progettazione;
Eccessiva difettosità dei componenti provenienti da
un’attività a monte;
Ritardi nella consegna di un output dell’attività precedente
che costituisce input per l’attività oggetto di analisi.
Massimo Ciambotti
c. IDENTIFICAZIONE DELLE MISURE
DI PERFORMANCE
Identificazione dei parametri con cui misurare i risultati di
un’attività o processo onde verificare il grado di
miglioramento.
Natura dei parametri:
- quantitativo-monetari (€)
- quantitativi (N).
Aspetti misurati:
- economico-finanziari: costi, efficienza economica
- quantitativi: volume di output, efficienza produttiva, tempi
- qualitativi: qualità, soddisfazione del cliente
Perché non sono sufficienti misure di costo di prodotto o di attività?
Perché il costo non è l’unico fattore critico di successo, ma anche e
soprattutto qualità, capitale umano, innovazione, flessibilità.
Massimo Ciambotti
c. IDENTIFICAZIONE DELLE MISURE DI
PERFORMANCE
Esempi di misure di performance:



EFFICIENZA:
numero fatture emesse/ore personale impiegato
valore risorse impiegate/valore output ottenuto
DURATA:
lead time delle attività (tempi di attraversamento, tempi di
trattamento dei documenti)
QUALITA’:
tasso di difettosità come percentuali di scarti
percentuali di rilavorazioni
numero di errori nella fatturazione
Massimo Ciambotti
Processo logico di progettazione di un sistema di
misurazione della performance in ottica ABM
1. Analisi della mission e degli
obiettivi strategici
FORMULA IMPRENDITORIALE
2. Parametri strategici (KSF):
PARAMETRI/DRIVER
STRATEGICI
- soddisfazione del cliente;
-
superiorità del prodotto;
immagine sul mercato;
qualità;
affidabilità;
tempestività;
leadership tecnologica.
ATTIVITA’ E PROCESSI
3. Indicatori di performance
se il parametro strategico è la tempestività,
l’indicatore di performance è: % di consegne puntuali
durate dei ritardi.
DETERMINAZIONE DEL
LIVELLO DI PERFORMANCE
SODDISFACENTE
ATTRIBUZIONE DELLE
RESPONSABILITA’
Massimo Ciambotti
Processo logico di progettazione di un sistema di
misurazione della performance in ottica ABM
PRINCIPALI LIMITI

Difficoltà di creare un legame tra l’andamento degli
indicatori e i risultati economico-finanziari;

Differente orizzonte temporale delle misure monetarie
rispetto a quelle non monetarie;

Necessità di uno schema teorico globale per evitare
conflitti.
Massimo Ciambotti
Opzioni decisionali
Esistono numerose opzioni decisionali coerenti con il
miglioramento continuo cui l’ABC-ABM può fornire un
supporto di misurazione:
1.
2.
3.
4.
5.
Eliminazione delle attività NVA;
Decisioni finalizzate a ridurre il tempo o le risorse
impegnate per realizzare un’attività;
Selezione di attività a basso costo già in sede di
progettazione;
Condivisione di attività ove ciò sia possibile;
Ridefinizione dei prezzi in base all’analisi della redditività
della clientela.
Massimo Ciambotti
In sintesi …
ABC
ABM
FOCALIZZAZIONE
Attività
Attività
APPROCCIO
CONCETTUALE
Riforma dei sistemi di
costing in chiave
sistemica (modello della
catena del valore)
Olistico, basato sul
concetto di attività
come livello
elementare di analisi
APPROCCIO
METODOLOGICO
Risorse-attività-prodotti
Input-attività-output
SUPPORTO
DECISIONALE
Limitato alle decisioni
strategiche di prodotto
Supporta le strategie
di miglioramento
continuo.
Utile per il decisionmaking a diversi
livelli
Massimo Ciambotti