Collegio Provinciale IPASVI di Gorizia
Le strade della motivazione: ripartire dagli esiti
ass.li attraverso l'analisi del lavoro inf. "La
soddisfazione al lavoro degli infermieri"
Monfalcone, 11 dicembre 2012
La qualità di vita degli operatori
all'interno degli ambienti di lavoro
Dott.ssa Orietta Masala
• La nuova sfida, nell'organizzazione dei servizi sanitari, è
rappresentata dalla qualità di vita degli operatori
all'interno degli ambienti di lavoro.
E' opinione diffusa che gli ambienti di lavoro
sono diventati luoghi dove si erogano
prestazioni
professionali
senza
alcuna
personalizzazione; in altre parole, molte
organizzazioni pongono l'enfasi sulla necessità
di condividere gli obiettivi dell'azienda con i
dipendenti senza che poi, questa affermazione
di principio sia seguita da atti concreti.
Tale situazione di scollamento
organizzativo
e
motivazionale
genera il fenomeno denominato
"disagio organizzativo" intendendo
con questo qualsiasi dinamica, di
natura
personale,
sociale
o
istituzionale, che impedisca in
modo rilevante il raggiungimento
degli obiettivi organizzativi..
Shortage
Fenomeno mondiale
Ricerca delle cause
Ricerca di personale da altri paesi
Reclutamento infermieri “anziani”
Murray, M.K.
The nursing shortage: Past, present, and future
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Condizioni di lavoro
Sicurezza del paziente
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Soddisfazione lavoro
Stress
Burnout
Turnover
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Il lavoro può diventare per gli infermieri causa
di stress e di angoscia che si riflettono nella
vita privata e portano a disturbi psico-fisici con
un basso livello di soddisfazione lavorativa e
personale
Cortese CG. Job satisfaction of Italian nurses: an exploratory study. J Nurs Manag 2007; 15(3): 303312
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Il mantenimento e il miglioramento della salute
individuale è legato anche al contesto organizzativo del
lavoro
la qualità della vita degli infermieri è
notevolmente influenzata dalla loro soddisfazione
lavorativa
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3
Nei contesti di lavoro dove gli infermieri hanno
sviluppato un senso di utilità sociale, godono di piena
autonomia professionale e beneficiano di buoni
rapporti interpersonali, si riscontra una maggiore
soddisfazione lavorativa nonché un’avversione a
cambiare lavoro
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L‟International Council of Nurses
(2007) ha recentemente affermato
che gli infermieri amano il
loro lavoro ma non l‟ambiente in
cui esso si svolge.
Un “buon posto di lavoro per gli
infermieri”, è il luogo ideale per la
pratica infermieristica dove
è possibile massimizzare la salute
e il benessere degli operatori,
dove sono perseguiti i migliori
outcomes clinici e le migliori
performances organizzative
(RNAO* 2006).
* Registered Nurses’Association of Ontario
Nel luglio 2003 the Registered Nurses’ Association
of Ontario (RNAO), con la sovvenzione del Ontario
Ministry of Health and Long-Term Care
(MOHLTC), in collaborazione con Health Canada,
Office of Nursing Policy, ha iniziato lo sviluppo di
linee guida di miglior pratica basate sull’evidenza
per creare degli “healthy work environmentsG”
(ambienti di lavoro salutari) per infermieri.
Come avviene nell’ambito della
decisionalità clinica, è importante
che coloro che sono focalizzati
sulla creazione di ambienti di
lavoro salutari, prendano decisioni
basate sulla miglior evidenza
possibile.
La strada che alcune
organizzazioni stanno
diffondendo è quella dei Magnet
Hospital, in cui le parole
d'ordine sono empowerment*,
autonomia professionale e
controllo gestionale condiviso.
*indica sia un concetto che un processo che permette di
raggiungere gli obiettivi si basa su due elementi principali: la
sensazione di poter compiere azioni finalizzate e il controllo la
capacità di percepire la propria influenza sugli eventi.
L'American Academy of Nursing (Aan) ha
documentato i primi studi su questo fenomeno a
partire dal 1983: da quanto fino a ora riportato
in letteratura gli ospedali magnete, oltre a
essere in grado di trattenere gli infermieri,
garantiscono outcomes migliori, minor rischio di
mortalità, migliore qualità delle cure (minor
numero
di
eventi
avversi),
maggiore
soddisfazione degli utenti e miglior rapporto tra
assistenza erogata e costi sostenuti.
Gli ospedali magnete (o calamita)
sono ospedali che gli infermieri, ma
non solo loro, considerano "buoni
posti
di
lavoro",
con
alte
percentuali di soddisfazione tra il
personale, un basso turn over e
basse percentuali di posti scoperti
in organico.
Magnet Hospital
Le strutture in grado di trattenere il personale
infermieristico sono quelle che sostengono
il personale e la qualità dell’assistenza.
Kelly (2011).
L’ospedale magnete crea attrattiva in quanto ha
individuato i punti di forza su cui l’intera organizzazione può
investire per tracciare percorsi virtuosi che consentono agli
operatori di percepire il proprio ospedale come un luogo nel
quale investire professionalmente per un periodo lungo,
traendone soddisfazione.
Parsons ML (2011)
Le caratteristiche strutturali degli ospedali
magnete furono individuate intervistando
gli infermieri, con questi primi studi è stato
validato uno strumento il “Nursing Work
Index” (NWI) successivamente utilizzato
per determinare quanto un ospedale si
poteva definire un ambiente di buona
pratica professionale.
5 domini (sfere, ambiti, insiemi di variabili)
dell’ambiente lavorativo che sostengono la pratica
professionale infermieristica monitorati dagli ospedali
magnete.
1.
2.
3.
4.
5.
La partecipazione degli infermieri alla gestione
ospedaliera
Una chiara e dichiarata filosofia infermieristica
Abilità manageriale e di leadership supportive
Adeguatezza delle risorse
Rapporti collegiali infermiere-medico.
Il programma di riconoscimento degli Ospedale
Magnete prevede un’autovalutazione iniziale di
14 aree o forze definite come ‘magnetiche’ e che
riportano al coinvolgimento, valorizzazione e
sostegno della professione infermieristica, ed un
successivo esame da parte di una commissione
nominata dall’American Nurses Credentialing
Center (ANCC), che verifica l’aderenza ai criteri
previsti per l’accreditamento.
American Nurses Credentialing Center. Magnet Recognition
Program: Magnet-designated facility
information. http://www.nursecredentialing.
org/ancc/magnet/searchmagnet.cfm.
Gli ospedali che ottengono il riconoscimento
assumono la denominazione di Magnet
Hospital ANCC, sono rivalutati ogni quattro
anni e, su base volontaria, possono
partecipare a ricerche comparative con le
strutture ospedaliere già riconosciute.
American Nurses Credentialing Center. Magnet Recognition
Programme. Disponibile da: http://
www.nursingwordl.org/ancc/magnet.html
14 punti di forza Magnet Hospital
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14.
Qualità della leadership infermieristica
Struttura organizzativa
Stile del management
Politiche e programmi per la gestione personale
Modello professionale di assistenza
Qualità dell’assistenza
Qualità del miglioramento
Consulenze e risorse
Autonomia
Ospedale e Comunità
Infermieri come insegnanti
Immagine della professione infermieristica
Relazioni interdisciplinari
Sviluppo professionale
Nel 2001 Kramer and Schmalemberg portarono le
caratteristiche del magnetismo del Nursing Word Index
ad 8 riconosciute dagli infermieri essenziali e a maggior
impatto sulla qualità dell’assistenza.
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•
Sostegno per la formazione
Operatori competenti nella clinica
Autonomia
Competenze infermieristiche esperte
Sostegno da parte del responsabile infermieristico
Adeguata dotazione
organica
quali-quantitativa
dell’equipe assistenziale e cultura assistenziale
centrata sul paziente.
Kramer M, and Schmalemberg CE. Best quality patient care.
Nurs Adm Q 2005; 29:275-87.
Un aspetto ancor meno studiato ma molto
rilevante per le organizzazioni sanitarie è
quello dei risultati sui pazienti. Negli anni dal
1994 al 2004 sono stati studiati la relazione
tra caratteristiche dell’ospedale Magnete e
alcuni esiti clinici quali la soddisfazione per le
cure ricevute il tasso di mortalità a 30 giorni e
la durata media della degenza
Aiken LH, Sloane DM, Lake ET, Sochalski J, Weber
AL. Organization and outcomes of inpatient
AIDS care. Med Care 1999
Una analogia con il magnetismo è
lo sforzo compiuto da molti
ospedali italiani verso processi di
accreditamento e certificazione.
Spesso però il processo è imposto
dall’alto ed ha caratteristiche
burocratiche come ad esempio la
produzione di documenti.
Esempi concreti
Il progetto Athena ha permesso alla
Direzione SITR di adottare indirizzi
strategici e intraprendere azioni di
miglioramento nella gestione del
personale, con l’obiettivo di aumentare il
livello di soddisfazione. Le azioni
intraprese hanno l’obiettivo di sviluppare e
sostenere la motivazione dei professionisti,
fondamentale per raggiungere un livello
adeguato di assistenza.
Dal 1996 presso il Policlinico S. Orsola
Malpighi di Bologna è stato istituito il
Servizio Infermieristico, Tecnico e
Riabilitativo (SITR) e, sin dal 1999, si è
iniziato a modificare il sistema incentivante,
legato agli aspetti contrattuali, con
l’obiettivo di renderlo sempre più coerente
con il contesto organizzativo e
professionale.
La direzione del SITR ha individuato alcune posizioni
funzionali, assegnate su base volontaria, in base ad una
selezione e con un percorso formativo, che comportano
una responsabilizzazione, e siano oggetto di valutazione
(ad esempio Referente della qualità, Ricercatore EBN,
Tutor, Referente organizzativo o di settore, Referente
informatico, ecc.) e a svilupparle attraverso corsi di
formazione che permettessero di acquisire le conoscenze e
competenze necessarie. L’esercizio della funzione viene
valutato dal coordinatore o dal capo progetto ed alla
posizione è stato legato un incentivo economico.
Esempi concreti
l‟Azienda OspedalieroUniversitaria Santa Maria della
Misericordia di Udine ha intrapreso un
percorso di trasferimento ed
adattamento del modello organizzativo
“Magnet Hospital” allo specifico
contesto.
Il processo di adattamento ha portato ad
una semplificazione del modello
originale (14 forze del
Programma Magnet Hospital),
individuando in 5 forze quelle ritenute
aree di intervento prioritario,
pertinenti ed applicabili al contesto che
riguardavano:
Esempi concreti
1. Il supporto organizzativo
all‟assistenza infermieristica,
2. L‟autonomia professionale,
3. La comunicazione interprofessionale,
4. La qualità del lavoro,
5. Lo sviluppo professionale.
3.2 Sviluppo progettuuale
Nell‟arco del triennio 2007-2009, i
Per ciascuna delle 5 forze, sono stati professionisti sono stati impegnati nella
sviluppati progetti specifici.
produzione di strumenti
di supporto alla attività clinica e
gestionale (es.: politiche, protocolli,
procedure), hanno collaborato
alla attivazione di progetti di area clinica
(es.: continuità delle cure, piani per
l‟attività chirurgica, percorsi diagnostico
terapeutici) e di area gestionale (es.:
Middle Management meetings, piani di
lavoro correlati agli obiettivi di budget).
Per concludere
Sono emersi alcuni elementi :
• una cultura aziendale che sostiene il
personale infermieristico e la qualità
dell’assistenza migliora la qualità di vita degli
operatori all’interno dei luoghi di lavoro
• Bisogna approfondire l’aspetto dei risultati sui
pazienti
• Mancano esperienze in Europa e Italia
• L’eccellenza come caratteristica dell’intera
organizzazione
Per concludere