 Parte IV – I Sistemi Informativi nelle aziende
Sistemi, funzioni aziendali e ruoli tecnici.
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Il caso Mango Fashion: moda veloce, sistemi
efficaci
 La sfida: modifiche mensili agli stili ed alla moda; Mango possiede 731 negozi in 72 paesi
 La soluzione. Un sistema di controllo e riordino delle scorte che tiene traccia di tutte le vendite
facendo un rapporto tra magazzino e negozio.
 Il team di Design si riunisce ogni settimana per riaggiustare i valori di trend.
 I sistema di distribuzione alloca i singoli prodotti dotati di bar-code ai singoli negozi in base al
mix pre-definito di prodotto per territorio / negozio.
 Il sistema
• riduce in maniera determinante il “time to market”, accrescendo la velocità dell’impresa
• accresce l’accuratezza del processo decisionale
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Le tipologie principali di Sistemi all’interno delle organizzazioni
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Sistemi diversi per bisogni diversi
Si possono individuare 3 categorie principali di Sistemi destinati ai
diversi livelli organizzativi:
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1.
Sistemi operazionali: sono destinati a supportare l’opera di lavoratori
e dei loro responsabili a livello operativo, mantenendo traccia delle
attività e delle transazioni elementari
2.
Sistemi manageriali: sono quelli che devono servire alle attività di
monitoraggio, controllo, decisionali ed amministrative
3.
Sistemi strategici: sono destinati al supporto del senior
management, in modo da metterli nelle condizioni di valutare e dare
una risposta alle problematiche di tipo strategico.
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Le principali tipologie di sistemi
• Transaction Processing Systems (TPS)
• Management Information Systems (MIS)
• Decision-Support Systems (DSS)
• Executive Support Systems (ESS)
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Le 4 tipologie principali di Sistemi nelle aziende
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Transaction Processing Systems (TPS)
Livello Operazionale:
• Input: transazioni; eventi (anche da altri sistemi)
• Processing: ordinamento; elencazione; aggiornamento
• Output: report dettagliati ed uscite verso altri sistemi
• Utilizzatori: personale di linea; supervisori
Esempio: gestione presenze e stipendi del personale.
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Rappresentazione simbolica di un sistema transazionale per
la gestione delle presenze e degli stipendi
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Applicazioni di livello TPS tipiche
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Management Information Systems (MIS)
Livello Manageriale
• Input: volumi elevati di dati di livello transazionale
• Processing: modelli semplici
• Output: report di sintesi / grafici
• Utilizzatori: livelli manageriali intermedi
Esempio: budget annuale
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Management Information Systems (MIS):
come solitamente funzionano
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Sistemi MIS: un esempio di
reportistica
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Decision-Support Systems (DSS)
Livello Manageriale
• Input: dati del livello transazionale
• Processing: Interattivo
• Output: analisi per processi decisionali
• Utilizzatori : professionisti, manager di staff
Esempio: analisi costi nei contratti di acquisto
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Decision-Support Systems (DSS) – struttura funzionale
Sistema di supporto alle decisioni nella stima dei viaggi per il trasporto su nave
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EXECUTIVE SUPPORT SYSTEMS (ESS)
Il livello Strategico
• Input: dati aggregati
• Processing: interattivo
• Output: proiezioni / trend
• Utilizzatori: Senior manager
Esempio: piano operativo triennale
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La relazione tra i diversi sistemi
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 Parte V – I Sistemi Informativi e le funzioni aziendali
Specializzazione e sistemi IT.
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La nascita della specializzazione
nelle funzioni aziendali
L’accrescersi della dimensione e della complessità impone la specializzazione
• Pensiamo al passaggio dall’artigiano in bottega alla fabbrica di mobili
La specializzazione implica la parcellizzazione delle funzioni:
• Le persone fanno al meglio solo determinate cose
• L’organizzazione deve raccordare e rendere armonico l’insieme
• Il paradigma che ci aiuta a capire il tutto può essere l’orchestra
 Funzioni = strumenti
 Coordinamento = localizzazione, spartito, direttore d’orchestra.
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I sistemi per le funzioni di Sales &
Marketing - 1
Funzioni principali dei sistemi:
• Gestione delle vendite, ricerche di mercato, promozioni,
definizione prezzi, nuovi prodotti
Sistemi principali:
• Sistema di gestione delle informazioni delle vendite, sistema
per le ricerche di mercato, sistema di quotazione e pricing
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I sistemi per le funzioni di Sales &
Marketing - 2
ESEMPIO DI
SISTEMA
DESCRIZIONE
LIVELLO
ORGANIZZATIVO
Gestione ordini
Inserimento, elaborazione e tracking
degli ordini
Operazionale
Analisi del pricing
Determinazione dei prezzi per i prodotti
ed i servizi
Manageriale
Previsioni
sull’andamento
delle vendite
Preparazione delle stime triennali di
vendita
Strategico
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I sistemi per le funzioni di
Manufacturing & Production - 1
Funzioni principali dei sistemi:
• Pianificazione, acquisti, spedizione, ricezione, progettazione,
operazioni
Sistemi principali:
• Sistemi di pianificazione dei materiali e delle risorse, sistemi
di controllo degli ordini, sistemi di supporto alla
progettazione, sistemi di controllo qualità, sistemi per il
supporto alla produzione ed all’assemblaggio
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I sistemi per le funzioni di
Manufacturing & Production - 2
ESEMPIO DI
SISTEMA
DESCRIZIONE
LIVELLO
ORGANIZZATIVO
Controllo
macchinari
Controllo / direzione delle attività di
macchine ed equipaggiamenti
Operazionale
Pianificazione
della produzione
Decisioni su quando e quanto produrre
Manageriale
Localizzazione
degli impianti
Decisione su dove andare a produrre
Strategico
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Come funziona un sistema di
gestione del magazzino
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I sistemi per le funzioni di Financing &
Accounting Systems - 1
Funzioni principali dei sistemi:
• Budgeting, bilancio, fatturazione, contabilità costi
Sistemi principali:
• Sistema per la gestione del bilancio, sistema per la gestione
della fatturazione, sistema per la gestione dei pagamenti,
sistema di gestione del budget, sistema per la gestione dei
fondi
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Versione 1.0 - Roma, 2009.01.19
I sistemi per le funzioni di Financing &
Accounting Systems - 2
ESEMPIO DI
SISTEMA
DESCRIZIONE
LIVELLO
ORGANIZZATIVO
Fatturazione
Tiene traccia di quanto l’azienda deve
ricevere
Operazionale
Budgeting
Preparazione dei budget di breve
periodo
Manageriale
Pianificazione dei
profitti
Pianificazione dei profitti di lungo
periodo
Strategico
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I sistemi per le funzioni di Human
Resource - 1
Funzioni principali dei sistemi:
• Archivio dati del personale, benefit, sistemi di
remunerazione, relazioni sindacali, formazione
Sistemi principali:
• Sistema di gestione paghe & contributi, di gestione profili del
personale, di gestione dei benefit, di gestione dei percorsi di
carriera, di gestione della formazione
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I sistemi per le funzioni di Human
Resource - 2
ESEMPIO DI
SISTEMA
DESCRIZIONE
LIVELLO
ORGANIZZATIVO
Formazione e
sviluppo
Gestione della formazione, degli skill e
della valutazione delle performance
Operazionale
Analisi dei metodi
di remunerazione
Monitoraggio dei livelli e della
distribuzione dei salari e dei benefit
Manageriale
Pianificazione
risorse umane
Pianificazione dei bisogni di personale
di lungo periodo
Strategico
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Come funziona un sistema di HR Mgt.: l’esempio della
gestione dati del personale
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 Parte VI – L’integrazione tra funzioni e modalità operative
Una introduzione alle Enterprise Application
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Un organigramma è quanto ci si aspetta di trovare in una qualunque struttura organizzata …
— Catena di comando —
 Esso indica le relazioni di autorità che legano le diverse funzioni
 Definisce i confini e marchia le strutture in termini di competenze specialistiche
 Supporta la struttura delle valutazioni e del sistema premiante ma…
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…l’immagine che fornisce un organigramma presenta tutta una serie di
problematiche in termini organizzativi quali
— gerarchie e processi aziendali —
Per chi e come
lavoriamo
 Un organigramma non chiarisce chi sia il Cliente, i servizi che l'azienda stessa gli fornisce
e neppure il flusso del lavoro attraverso il quale si produce il servizio erogato.
La struttura per
“silos”
 La visione verticale porta inevitabilmente ad una gestione, da parte dei manager, per
singole unità, ciascuna a sé stante, stabilendo obiettivi fra loro non interrelati: il risultato è
la percezione delle "altre" funzioni come nemiche e non alleate nella battaglia contro la
concorrenza.
La
comunicazione
 I problemi fra unità non possono essere risolti a livello medio-basso ma "salgono" subito
a livello alto in uno scontro (od un accordo) fra i manager che poi comunicheranno verso
il basso la soluzione raggiunta (con inevitabile perdita di tempo del Management)
L’allocazione
delle risorse
 La lotta di ciascuna funzione per i propri obiettivi porta all'ottimizzazione interna anche a
scapito della funzionalità, degli interessi o delle strategie di TUTTA l'azienda. Un tale
approccio non facilita certamente la capacità di cambiamento o la velocità di risposta ai
cambiamenti esterni.
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Per tutte queste ragioni si è affermato il concetto di azienda come sistema di
processi:
 Un'immagine dell'azienda basata su processi porta a meglio comprendere il motivo della sua
esistenza, cioè il Cliente, ciò che essa produce, quindi il prodotto, il modo con cui lavora, cioè il
flusso di lavoro
 In tal modo ci si rende conto di come viene effettivamente svolto il lavoro, cioè attraverso processi
o flussi di lavoro che "tagliano" le varie funzioni attraversandole
 Si possono evidenziare con una visione per processi i rapporti interni attraverso i quali vengono
prodotti i servizi che si offriranno al Cliente.
 L'organizzazione viene così vista non più in senso verticale, come una serie di gerarchie di funzioni,
ma in senso orizzontale, cioè un sistema/insieme di relazioni E di processi.
CLIENTE
FORNITORE
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Avere un’organizzazione eccellente significa avere processi “best in class”
 Un'organizzazione è valida solo quando lo sono i suoi processi, quando cioè questi
• rispondono alle esigenze del Cliente,
• sono efficaci ed efficienti,
• hanno degli obiettivi chiari,
• sono tenuti sotto controllo.
 Se infatti ogni funzione esiste per servire determinate esigenze, la misura della sua capacità sarà la
quantità di valore aggiunto che essa fornisce E la soddisfazione dei suoi clienti in relazione ai
prodotti o servizi che produce
 I processi Best In Class sono logici, descritti, gestiti, aggiornati;
• bisogna esaminare COME gli imput vengono trasformati in output, qual è quella serie di passi
miranti a produrre un prodotto o, nel nostro caso, un servizio
• troppo spesso non ci sono o ci sono troppo pochi processi ben definiti (in qualche modo il lavoro
è svolto, e questo è tutto), mentre quei processi che pure sono descritti sono ormai obsoleti
• i risultati sono sempre connessi a processi affidabili, cioè a processi che producono sì valore MA
lo fanno in maniera SISTEMATICA,
– i processi vanno tenuti sotto controllo affinché non debordino da quanto previsto
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Versione 1.0 - Roma, 2009.01.19
Ma un’azienda è un insieme di processi che agiscono come SISTEMA
 Un sistema è un insieme di parti che interagiscono
tra loro funzionando come un tutt’uno
 Le singole parti agiscono insieme per tentare di
raggiungere l’obiettivo del sistema stesso (come nel
corpo umano)
 Non esistono sistemi senza obiettivi, ma esistono
obiettivi che non vengono comunicati
 Un sistema è fatto di sottoinsiemi subordinati.
• Come nel corpo umano, respirazione e
circolazione sono sottosistemi o parti che
supportano l’esistenza del sistema.
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Versione 1.0 - Roma, 2009.01.19
I confini del sistema azienda
 Un'organizzazione è efficace se tutte le funzioni e le attività lavorano insieme come un’orchestra
per supportare i fini dell’intero sistema
• Il pericolo della sub-ottimizzazione è sempre presente nella forma di sottosistemi che investono
risorse per i propri fini a scapito del sistema
 L’efficacia di una organizzazione non si misura mai all’interno dei suoi confini: oggi il Cliente non
può essere sopportato, la scarsa qualità del fornitore non gli può essere solo passata, i processi
non possono funzionare “per caso” o per eroismo, le funzioni non si possono permettere di
sprecare le risorse.
Analisi dei
Progettazione
consumatori
dei servizi e dei
processi
Fornitori
A
B
C
D
Ricezione e test
del materiale
Distribuzione
Realizzazione e verifica
Controllo di processi, attrezzature e metodi
35 di 111
C
l
i
e
n
t
i
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Versione 1.0 - Roma, 2009.01.19
Processi di Business & SI - 1
I processi di business sono dunque:
• La modalità con cui il lavoro viene organizzato, coordinato e
finalizzato alla produzione di un prodotto o servizio che sia di
valore
• E’ la concreta sequenza con cui fluisce il lavoro , i materiali,
l’informazione e la conoscenza - tipi di attività
• La modalità univoca di coordinamento del lavoro,
dell’informazione e della conoscenza
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Processi di Business & SI - 2
Modalità con cui utilizzare i SI:
• Automazione di segmenti di processo
• Coordinamento delle dinamiche del dato attraverso
l’organizzazione
• Ripensamento completo del processo
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Versione 1.0 - Roma, 2009.01.19
Esempi di Business Process - 1
Manufacturing & production:
• Assemblaggio prodotti, controllo qualità, produzione
lista materiali
Sales & marketing:
• Identificazione dei clienti, creazione di modelli di
sensibilizzazione al servizio, vendita
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Esempi di Business Process - 2
Finance & accounting:
• Pagamento creditori, produzione di bilanci e consuntivi
finanziari, gestione dei conti bancari
Human resource:
• Assunzione del personale, valutazione delle
performance, attribuzione di benefit al personale
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Processi di Business & SI - 3
Processi che sono cross-funzionali:
• Vanno oltre i confini tra Vendite & Marketing, Produzione, e
Ricerca e Sviluppo
• Raggruppano il personale e le attività in un taglio diverso dalle
singole specializzazioni in una vista che privilegia la realizzazione
di qualcosa
Esempio: il processo di gestione degli ordini
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Processi di Business & SI – 4: l’esempio del processo ordini
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Sistemi per l’integrazione dei processi
di business attraverso l’intera azienda
Le Enterprise Application:
• sono progettate per essere di supporto all’intera organizzazione nei
suoi processi di coordinamento ed integrazione
Sono di solito:
• Sistemi di Enterprise Resource Planning (ERP)
• Sistemi per la Supply Chain Management (SCM)
• Sistemi per la Knowledge Management (KMS)
• Sistemi per la Customer Relationship Management (CRM)
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La Enterprise Application Architecture
Enterprise
Resource
Planning
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Versione 1.0 - Roma, 2009.01.19
La visione tradizionale dei SI
44 di 111
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I sistemi di Enterprise Resource Planning
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Benefici degli ERP
• Aiutano ad unificare la struttura aziendale e l’organizzazione:
il fine è realizzare una sola struttura nelle sue diverse
dimensioni
 Manageriale: processi capaci di gestire tutta l’azienda e
basati sulle competenze coordinate di ogni funzione
 Tecnologica: una sola piattaforma unificata
 Business: processi di business guidati dalle esigenze del
Cliente ed attività operative più efficienti
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Le sfide poste dagli ERP
• Difficili…da tirare su: richiedono sempre modifiche profonde nel
modo con cui funzionano i processi delle varie strutture
• Tecnologia: sono necessari ulteriori elementi software per
raccordare l’ERP agli ulteriori sistemi esistenti, oltre a notevoli
investimenti in tempi, denaro e competenze
• Coordinamento dell’organizzazione e dei processi decisionali
orientato alla centralizzazione: potrebbe non essere il modo
migliore per far funzionare l’azienda
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I sistemi di Knowledge Management
• L’idea di base è che possano raccogliere le competenze ed
il sapere rendendolo disponibile ovunque sia necessario per
supportare i processi di business e le decisioni manageriali
• Sono tipicamente capaci di accedere a ed essere alimentati
da fonti esterne
• Sono destinati ad essere di supporto ai processi di
acquisizione, registrazione, distribuzione ed applicazione
delle competenze
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Il Knowledge Management:
cosa è alla fine della fiera ?
 Knowledge Management = definizione profili per la
registrazione di dati connessi a:
•Fatti (sapere esplicito)
•Persone (sapere implicito o tacito)
 Profili = Metadata
 Metadata = aggregazione di dati elementari ed eterogenei.
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Dati, fatti & realtà
 I dati non sono la realtà
•Ne possono essere una rappresentazione, ma solo parziale …
 Quanto registrato in termini di dati è il miglior test del grado di competenza
sulla realtà
 I dati e le persone sono cose diverse
•Una persona può essere rappresentata da un sistema e spesso, sui livelli
non particolarmente alti, sostituita da essa …
– Chi si fida a condividere una conoscenza che può renderlo sostituibile ?
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Un caso d’uso: la collaborazione nei progetti distribuiti
Project Portal (Intranet)
Quality of Knowledge
Search
PMC Business
Performance Mgt.
Publish
document
Project Portal (Internet)
Project Portal (Intranet)
Search for document 1
via Search
(pull strategy)
Create
document
Check-in
document
Workflow and
Integration
51 di 111
Publish
document
(push strategy)
Search
Project Knowledge
Repository
Workflow Management
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Un ulteriore caso s’uso – la Pfizer
 Multinazionale Farmaceutica fortemente orientata alla ricerca.
 Adotta una approccio sistematico alla cattura delle competenze
 Progettazione di una architettura che integra le fonti informative interne ed esterne dando agli
utenti accesso intuitivo e tool di ricerca
 Collaborazione cross-funzionale tra team multi-disciplinari con esperti di tutte le strutture. Questi
team si dedicano a far leva sulle competenze per assicurare benefici diretti come riduzione costi
o miglioramento della risposta al Cliente
 Benefici
• n.1 – la Pfizer è in grado di produrre un aggiornamento settimanale relativo ai propri mercati
ed ai prodotti di riferimento con base informativa globale sulle principali categorie di prodotti.
• n. 2 – Uno spazio informativo coordinato e condiviso che permette agli utilizzatori interni di
prevedere i trend e condividerli con i partner.
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Versione 1.0 - Roma, 2009.01.19
I sistemi di Supply Chain Management (SCM)
• Possibilità di operare un raccordo ed un coordinamento stretti
delle attività connesse alle operazioni di acquisto, realizzazione
e movimento dei prodotti / servizi
• Sono sistemi che cercano di integrare fornitori, realizzatori,
distributori e clienti
• Possono ridurre i tempi, eliminare le ridondanze ed i costi di
magazzino
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Versione 1.0 - Roma, 2009.01.19
Le funzioni dei sistemi di SCM possono
permettere alle aziende di (1):
• Decidere quando e cosa produrre, stoccare e spostare
• Capacità di propagare gli ordini rapidamente
• Tracciare lo status degli ordini
• Verificare la disponibilità e monitorarne i livelli
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Versione 1.0 - Roma, 2009.01.19
Le funzioni dei sistemi di SCM possono
permettere alle aziende di (2):
• Ridurre i costi di immagazzinamento, di trasporto e di stoccaggio
• Tenere traccia delle spedizioni
• Pianificare la produzione sulla base delle richieste effettive dei
clienti
• Comunicare e diffondere con rapidità le modifiche ai progetti /
configurazioni di prodotti e servizi
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Il sistema di SCM della Haworth
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Versione 1.0 - Roma, 2009.01.19
I sistemi di SCM hanno come obiettivo quello di:
• gestire tutte le modalità utilizzate dalle aziende per
gestire i clienti attuali e potenziali (i c.d. “canali
distributivi”)
• fornire sistemi per la migliore gestione
dell’assistenza al Cliente
• dare una vista unificata del Cliente attraverso l’intera
azienda
• consolidare i dati dei clienti da fonti multiple e fornire
dei tool analitici per dare risposta alle loro richieste
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DM– 2009.01.19- PARTE I – rel. 1.0.ppt
Versione 1.0 - Roma, 2009.01.19
I sistemi di SCM – il Cliente come centro delle attività
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 Parte VII – Opportunità, sfide e soluzioni
Un’agenda per i manager
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Versione 1.0 - Roma, 2009.01.19
Cosa attende i Manager moderni …
Le opportunità: straordinarie, di usare i SI per
realizzare del vero valore ed accrescere la
profittabilità delle proprie imprese
Le sfide:
• L’integrazione tra sistemi eterogenei e complessi, avendo
una visione d’insieme dell’azienda
• Formazione manageriale e del personale continua
• Responsabilizzazione sui costi dei SI e accrescimento
della capacità di gestirli
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Alcune idee per affrontare quelle sfide
• Tenere sempre aggiornato e controllare l’insieme dei sistemi,
le connessioni all’interno e con l’esterno, i sistemi “dedicati”
delle singole strutture
• La formazione di personale e manager
• Responsabilizzazione per costi e benefici sul business e non
sui SI
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Domande ?
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