Il Processo Bilancio sociale
Iniziativa “FARO”: Formazione Associativa alla Rendicontazione e alla Organizzazione
finanziata dal Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali ai sensi della lett. d della legge n. 383/2000, direttiva annualità 2010
RENDICONTAZIONE SOCIALE E MISURAZIONE DEI RISULTATI
I tradizionali documenti contabili sono rivolti agli “addetti ai lavori” e sono
inadeguati a fornire una lettura semplice e immediata delle attività di
un’organizzazione. Di qui lo spazio per la rendicontazione sociale, che permette di
comunicare agli stakeholder i risultati ottenuti in maniera chiara.
Rendicontazione contabile
Rendicontazione sociale
È un obbligo di legge
È un’opzione etica
A chi è rivolta
Agli organi di controllo e agli organismi
vigilanti
Agli stakeholder
Quali informazioni
fornisce
La destinazione delle risorse
economiche, la collocazione nei diversi
capitoli di bilancio, la modalità di
utilizzazione
La ricaduta sociale determinata con la
propria azione, ossia i risultati
raggiunti con l’impiego delle risorse
economiche a disposizione
Valenza
RENDICONTAZIONE SOCIALE E MISURAZIONE DEI RISULTATI
La rendicontazione sociale richiede il monitoraggio (e la successiva comunicazione) delle
performance di un’organizzazione relativamente a 3 aspetti fondamentali:
 l’efficienza, definita come il rapporto tra le risorse impiegate (input) e i risultati
prodotti (output)
 l’efficacia, data dal rapporto tra gli obiettivi e i risultati conseguiti (output)
 l’efficacia sociale, rappresentata dal rapporto tra gli obiettivi attesi e le ricadute
generate sul contesto sociale di riferimento (outcome)
EFFICACIA
OBIETTIVI
OBIETTIVI
(missione, strategie)
INPUT
INPUT
(risorse
impiegate)
(risorse
impiegate)
OUTPUT
OUTPUT
(prestazioni
e servizi)
(prestazioni
e servizi)
EFFICIENZA
EFFICACIA SOCIALE
OUTCOME
OUTCOME
(ricadute
generate)
(ricadute
generate)
UNO STANDARD DI PROCESSO: LA COPENHAGEN CHARTER
Non esistono
standard rigidi per
l’elaborazione del
Bilancio sociale,
ma solo delle
prassi
metodologiche e
operative
riconosciute.
Costituzione del
gruppo di lavoro
Decisione
dell’Alta
Direzione
Feedback dagli
stakeholder
A
H
B
Il processo di
rendicontazione
sociale
Preparazione,
verifica e
pubblicazione
del report
Identificazione
degli stakeholder
Dialogo con gli
stakeholder
C
G
Azioni per il
miglioramento
F
Determinazione
del sistema di
indicatori
Monitoraggio
della
performance
E
D
La Copenhagen
Charter codifica
uno standard di
processo, ossia un
modello per gestire
la stakeholder
relationship
(relazione con gli
stakeholder).
UNO STANDARD DI PROCESSO: LA COPENHAGEN CHARTER
Nel corso delle
prime esperienze,
può accadere che
si segua un
“percorso
abbreviato” per
arrivare a un primo
documento da
sottoporre agli
stakeholder
Costituzione del
gruppo di lavoro
Decisione
dell’Alta
Direzione
Feedback dagli
stakeholder
A
H
B
Il processo di
rendicontazione
sociale
Preparazione,
verifica e
pubblicazione
del report
Identificazione
degli stakeholder
Dialogo con gli
stakeholder
C
G
Azioni per il
miglioramento
F
Determinazione
del sistema di
indicatori
Monitoraggio
della
performance
E
D
Successivamente,
è possibile
recuperare le altre
fasi del processo
attraverso il
coinvolgimento
degli stakeholder
(e una maggiore
interiorizzazione
da parte della
struttura).
A
DECISIONE DELL’ALTA DIREZIONE E COSTITUZIONE DEL GRUPPO DI LAVORO
Rappresenta la volontà del vertice di creare e gestire un rapporto duraturo e articolato con i propri
interlocutori.
La decisione dell’Alta Direzione di intraprendere il processo di rendicontazione sociale implica la
costituzione di un gruppo di lavoro dotato di conoscenze interdisciplinari e in grado di presidiare la
globalità delle attività e dei servizi.
ATTIVITA’
AREE DELL’ORGANIZZAZIONE
B
IDENTIFICAZIONE DEGLI STAKEHOLDER
A seguito della decisione dell’Alta Direzione, e in base alle indicazioni provenienti da questa, saranno
identificati gli stakeholder con il supporto di alcuni strumenti (le matrici).
STAKEHOLDER
Le valenze sono le motivazioni per cui
percorso del Bilancio sociale. Incrociando tali
valenze con gli stakeholder a cui fanno
riferimento nell’apposita matrice
valenze/stakeholder, si misura quali
VALENZE
un’organizzazione decide di intraprendere il
stakeholder influenzano maggiormente l’Ente.
STAKEHOLDER
Attraverso la matrice attività/stakeholder
maggiormente interessati dall’attività
dell’Ente.
ATTIVITA’
vengono definiti quali sono gli stakeholder
B
IDENTIFICAZIONE DEGLI STAKEHOLDER
Dalle precedenti matrici si possono dunque ricavare le categorie di stakeholder interessate dall’attività
dell’Ente da un lato, ed il grado di influenza che ognuna di esse esercita dall’altro. Inserendo le
risultanze
in
un’unica
matrice,
vengono
identificati
gli
stakeholder
chiave
(matrice
interesse/influenza).
INFLUENZA
Alto
INTERESSE
Basso
Bassa
Alta
Stakeholder appetibili
(che è opportuno coinvolgere)
Stakeholder deboli
(che è doveroso coinvolgere)
Stakeholder strategici
(che è necessario coinvolgere)
stakeholder strategici,
caratterizzati da un
elevato livello di
interesse e di influenza
stakeholder appetibili
(che sarebbe
conveniente
coinvolgere),
caratterizzati da basso
livello di interesse e alto
livello di influenza;
stakeholder deboli (che
sarebbe doveroso
coinvolgere),
caratterizzati da alto
livello di interesse e
basso livello di influenza;
stakeholder secondari,
che si caratterizzano per
livelli bassi sia di
interesse sia di influenza.
C
DIALOGO CON GLI STAKEHOLDER
Il bilancio sociale va scritto “mettendosi dal punto di vista degli stakeholder” poiché rappresenta uno
strumento di “ascolto”, oltre che di comunicazione e di rendicontazione.
Comunicazione
Comunicazione
Trasparenza
Trasparenza
Coinvolgimento
Coinvolgimento
Bilancio
Bilancio
sociale
sociale
CCIAA
CdC
Riallineamento
Riallineamento
Ridefinizione
Ridefinizione
strategie/
strategie/obiettivi
obiettivi
STAKEHOLDER
STAKEHOLDER
Ascolto
Ascolto
Gli strumenti di dialogo con gli stakeholder sono:
• focus group;
• interviste;
• integrazione degli strumenti ordinari di ascolto dell’utenza nel processo di rendicontazione sociale
(es. customer satistaction);
• predisposizione di questionari ad hoc;
• panel degli esperti.
D
DETERMINAZIONE DEL SISTEMA DI INDICATORI E MONITORAGGIO DELLE PERFORMANCE
Consiste nel costruire un sistema operativo di indicatori (KPI – Key Performance Indicators) in grado
di fornire una serie di informazioni circa i risultati ottenuti dall’Ente. Questi indicatori devono
rispondere a determinati requisiti – ovvero essere definiti, significativi e misurabili – e si possono
classificare in due grandi categorie: contabili ed extra-contabili (quantitativi e qualitativi).
Gli indicatori extra-contabili consentono di fare valutazioni sull’efficacia sociale delle attività
realizzate dall’ente attraverso:
•il confronto dell’andamento temporale delle performance;
•il confronto con valori richiesti dalla legge o valori stabiliti internamente come obiettivo;
•il confronto con altre organizzazioni (benchmarking).
Gli indicatori contabili utilizzati nell’ambito della rendicontazione sociale devono rendere conto dei
dati economici in maniera più chiara e comprensibile rispetto al bilancio tradizionale, mettendo in
evidenza il rapporto tra le risorse utilizzate e le aree di rendicontazione individuate, più che i risultati
economici conseguiti dall’ente. A questo fine, si effettua la riclassificazione del bilancio per
destinazione, in modo da evidenziare le risorse destinate in funzione degli argomenti trattati nel
bilancio sociale (ovvero in funzione degli ambiti di rendicontazione).
E
MONITORAGGIO DELLE PERFORMANCE
Si procede alla rilevazione, attraverso il sistema di indicatori, della coerenza dei risultati raggiunti
rispetto agli obiettivi, ai valori e alla missione dell’Ente (in una parola, ai suoi “impegni”).
Nei primi cicli di rendicontazione sociale, non essendoci un sistema di rendicontazione appositamente
elaborato, si procede ricostruendo ex post le performance attraverso l’utilizzo dei sistemi informativi
esistenti (“si misura il misurabile”). Quando il processo di rendicontazione sociale è a regime, la
rilevazione si realizza nel corso dell’esercizio, similmente a quanto avviene per il controllo di gestione.
F
AZIONI PER IL MIGLIORAMENTO
Il monitoraggio delle performance consente di individuare, attraverso la rilevazione di scostamenti dagli
obiettivi programmati, eventuali azioni di miglioramento.
Queste ultime possono configurarsi come un vero e proprio Piano di miglioramento che dovrebbe
confluire nel documento di Bilancio sociale, contribuendo a delineare gli “impegni” che l’Ente assume per
gli esercizi futuri, in linea con la circolarità del processo di rendicontazione sociale.
G
PREDISPOSIZIONE, VERIFICA E PUBBLICAZIONE DEL REPORT
La preparazione del documento è la risultante delle precedenti fasi del processo di rendicontazione
sociale e si basa sui contributi apportati da ciascun componente del gruppo di lavoro, in termini di
informazioni, documenti e indicatori compilati.
Pur non esistendo degli standard vincolanti, si può evidenziare una prassi consolidata nella struttura
del bilancio sociale, che prevede l’articolazione del documento nelle seguenti sezioni.
u
IDENTITÀ
• Mission
• Valori
• Obiettivi e strategie
• Governance e
struttura organizzativa
• Contesto in cui opera
v
RENDICONTO
ECONOMICO
• Descrizione del Valore
aggiunto distribuito
agli stakeholder
(riclassificazione del
Conto economico)
• Principali grandezze
patrimoniali
w
RELAZIONE SOCIALE
• Descrizione del
sistema degli
stakehoder
• Descrizione
quali/quantitativa dei
risultati che l’Ente ha
ottenuto in relazione
agli impegni assunti
nei confronti degli
stakeholder
x
PIANO DI
MIGLIORAMENTO
• Piano contenente gli
obiettivi di
miglioramento per gli
esercizi successivi
G
PREDISPOSIZIONE, VERIFICA E PUBBLICAZIONE DEL REPORT
Una volta predisposto, il documento viene sottoposto a verifica da parte del gruppo direzionale
dell’ente per convalidarne i contenuti e valutare la coerenza rispetto agli obiettivi prestabiliti. Si può
eventualmente procedere anche a una verifica esterna da parte di un soggetto terzo o di
rappresentanze qualificate delle categorie di stakeholder.
Le azioni realizzabili ai fini della pubblicazione e comunicazione del documento:
• informare gli stakeholder del processo di rendicontazione in corso, per creare aspettativa e
coinvolgimento;
• elaborare un documento sintetico (abstract) sulla falsariga del bilancio sociale, con una eventuale
declinazione per stakeholder/attività;
• realizzare una brochure del progetto, che riporti le principali risultanze e i riferimenti per
eventuali approfondimenti;
• riservare uno spazio adeguato negli altri strumenti di comunicazione dell’ente (periodici,
pubblicazioni, etc.) e rendere disponibile sul proprio sito una copia scaricabile del bilancio sociale;
• invio diretto e distribuzione presso le sedi dell’Ente;
• realizzare eventi di presentazione, conferenze stampa, comunicati, etc.
H
FEEDBACK DAGLI STAKEHOLDER
Questa fase del processo consente di raccogliere le valutazioni dei portatori di interesse in
merito al Bilancio sociale e all’attività stessa dell’Ente. Si tratta di indicazioni utili anche
nell’ottica delle successive edizioni del Bilancio sociale. Anche in questa fase diversi sono gli
strumenti che si possono utilizzare per raccogliere i giudizi degli stakeholder: incontri pubblici,
strumenti on line, indagini di soddisfazione.
Lo strumento più utilizzato consiste in un questionario da allegare al bilancio sociale.