Il budget delle altre aree
e Il budget globale
di Massimo Ciambotti
Il budget delle altre aree
Considerazione delle rimanenti aree aziendali (STRUTTURE CENTRALI):

Direzione Generale e servizi

Amministrazione e controllo

Finanza

Ricerca e sviluppo

Pubbliche relazioni

Gestione del personale
Si tratta di aree dove prevalgono attività amministrative (d’ufficio e non
produttive) e che sono qualificabili tutte come centri di costo
In queste aree la maggior parte dei costi sono slegati da volumi produttivi:
costi discrezionali o vincolati
I costi vincolati




Sono i costi “vincolati” alla struttura aziendale ovvero
che dipendono da scelte passate o scelte
strategiche future; es. beni ad utilizzo pluriennale
che comportano delle quote di amm.to legate ai piani
di ammortamento (e di investimento) pluriennali
Possibile considerazione dell’incremental budgeting
Ricorso allo Zero Based Budgeting
Ulteriori metodologie per ridurre i costi delle
strutture centrali (Activity Based Management;
Overhead value analysis)
Il budget delle altre aree
Costi
amministrativi
- Personale
- Ammortam.ti
- Per servizi
- Altri
Totale
Amm.ne e R&S
controllo
Finanza Direzione
Generale
I budget intersettoriali

Alcuni costi di gestione sono trasversali
rispetto ai singoli budget ovvero si riflettono
su tutti i CdR dell’impresa:
–
Costi per investimenti -> B. INVESTIMENTI
–
Costi del personale (operai, impiegati, dirigenti)
-> B. DEL PERSONALE
Budget degli investimenti
Il budget degli investimenti





Riguarda la programmazione di acquisti esterni o della
produzione interna di beni (materiali, immateriali o finanz.) ad
utilizzo pluriennale
Al contrario degli altri budget settoriali, considera un arco di
tempo pluriennale
Deriva dall’aggregazione di una pluralità di richieste o progetti
di investimento
Traduce in termini operativi (dettaglio della scelta) le linee
generali già fissate nei piani pluriennali
Concorre alla definizione del fabbisogno finanziario dell’anno di
budget
1
2
Le fasi di redazione del budget degli investimenti
1) Esame del piano pluriennale degli investimenti
2) Redazione del budget annuale degli investimenti
3) Verifica della fattibilità tecnica (CdR) e della
convenienza economica e finanziaria dei singoli
investimenti (area finanza e controller)
4) Verifica della conformità tecnica ed economicofinanziaria degli investimenti (convalida finanziaria di
tutti gli investimenti attraverso il budget finanziario)
5) Autorizzazione degli investimenti
6) Consuntivazione e controllo sugli interventi di
investimento realizzati
I progetti di investimento




Risultano evidenti e forti i legami con la
pianificazione strategica (a)
I progetti sono relativi a tutte le aree aziendali (b)
I progetti sono classificati per obiettivi all’interno del
budget (c)
La valutazione degli investimenti proposti viene
effettuata su basi di valutazione e di carattere
tecnico ed economico-finanziario (d)
(a)
Gli investimenti: esempi per area



(b)
Area produzione: acquisto di macchinari,
impianti e fabbricati, etc.
Area commerciale: investimenti pubblicitari,
campagne promozionali, acquisto di nuove
filiali, etc.
Altre aree: finanziamento di progetti di
ricerca, acquisto nuove sedi amministrative,
etc.
Gli investimenti
Possono essere classificati in:
 strategici o di rinnovo, per l’innovazione
dell’azienda;
 di espansione, per l’incremento della capacità
produttiva;
 di razionalizzazione delle risorse, per migliorare
l’efficienza (rinnovo tecnologia?);
 di sostituzione, per evitare il degrado e
l’obsolescenza dei beni di proprietà
(c)
La valutazione degli investimenti





(d)
Metodo del Tasso Annuale Medio (T.A.M.) o del
rendimento medio (es. R.O.I.);
Metodo del tempo di recupero (o “pay-back period”);
Metodo dell’attualizzazione dei flussi di cassa
prospettici o “Net Present Value” (N.P.V.);
Metodo del Tasso Interno di Rendimento (T.I.R.).
Metodo denominato “Economic Value Added”
(E.V.A.);
Metodo del tasso di rendimento medio
Consiste nel calcolare il rapporto tra rendimento annuo
dell’investimento e investimento medio
Dunque è metodo reddituale
ROI=
Reddito operativo
Totale investimenti
ROE=
Reddito netto (utile)
Capitale sociale
Il ROI è tuttora il parametro più usato dalle
aziende per la valutazione dei risultati
soprattutto a livello di Divisione (Business Unit)
Metodo del tempo di recupero
PR =
Investimento iniziale
Flusso annuale di recupero
Flusso di recupero =
reddito netto
+ ammortamenti
(flusso di cassa)
ESEMPIO: Investimento iniziale = € 150.000
Flussi di recupero
flussi cumulati
anno 1
€ 55.000
€ 55.000
anno 2
€ 40.000
€ 95.000
anno 3
€ 40.000
€ 135.000
anno 4
€ 30.000
€ 165.000
L’investimento è recuperato in 3,5 anni
Metodo del tempo di recupero





Considera l’investimento in termini di flussi di cassa
che è in grado di generare: metodo basato su criteri
finanziari
E’ semplice da calcolare ma
Trascura l’ottica economica
Non considera il valore finanziario del tempo
Non considera flussi successivi al Periodo di
Recupero stabilito come obiettivo
Metodo Net Present Value

NPV: è il valore attuale netto dell’investimento (VAN)
attualizzazione
(valore finanziario del tempo)
1
1  i 
Tasso di
attualizzazione
 Considera il valore del
denaro nel tempo
utilizzando criteri
matematico-attuariali
 Considera tutti i flussi di
cassa, sia E che U
 Selezione dei progetti che
massimizzano il valore
attuale
Metodo Net Present Value
n
VAN  
t 1
FIRt
1  i 
t
 FIU 0
FIR = flussi finanziari di recupero
FIU = flusso finanziario in uscita
t = periodo di realizzazione dei flussi
i = tasso di attualizzazione
Reddito netto + ammortamento + oneri finanziari
Budget del personale
Il budget del personale
Determinazione organico necessario alla realizzazione
dei volumi previsti:
a) Qual è la dimensione ottimale? Calcolo del numero
di persone da impiegare (assumere/ridestinare? a
tempo determinato o indet.?)
b) Quali interventi di politica del personale?
c) Quanto cosa una risorsa? Attribuzione all’organico
dei costi loro connessi (costi orari per posizione)
Dimensione ottimale della MOD diretta
Per definire l’organico ottimale:
1. Conoscere il programma di produzione
2. Considerare il tempo standard unitario di impiego
Programma della =
MOD diretta
Programma di x N. Ore standard
produzione (Q)
di impiego di
MOD per prodotto
Questo è il fabbisogno di ore annuali
Dimensione ottimale della MOD diretta
3. Devo determinare le ore di presenza che assicura in
media un operaio per conoscere la dimensione (n.
operai) ottimale
Ore di presenza media pro-capite (P)
P = C – Fr – Fs – A + S
Dove:
C = ore di calendario (Esclusi Sabato e Domeniche)
Fr = Ferie (ore corrispondenti)
Fs = Festività infrasettimanali (ore corrispondenti)
A = assenteismo (una % per malattie, scioperi, etc.)
S = straordinario (ore corrispondenti)
Es. Determinazione delle ore di
presenza
Ore di presenza media pro-capite (P)
P = C – Fr – Fs – A + S
Esempio:
C = 52 settimane, 5 giorni di 8 ore = 2.080 ore
Fr = 30 giorni di 8 ore = 240 ore
Fs = 10 giorni di 8 ore = 80 ore
A = 5% di 2.080 ore = 104 ore
S = 10% di 2.080 ore = 208 ore.
P = 2.080 – 240 – 80 – 104 + 208 = 1.864 ore
Dimensione ottimale vs. effettiva
4. Confronto della dimensione ottimale (fabbisogno)
con la dimensione effettiva (ore disponibili)
Organico MOD =
Ore totali MOD/ Ore di
presenza media pro-capite
Ne derivano le decisione in tema di
assunzioni/licenziamenti/ destinazione ad altre
mansioni
Interventi di politica del personale
Prevedere costi incrementali legati a:
-
Corsi di formazione ed addestramento
Avanzamenti di carriera
Premi di produzione e altre forme di
incentivazione
Definizione del costo del lavoro
Misurazione del costo del fattore lavoro per ogni
categoria (operaio, impiegato, ecc.) e qualifica:
- Retribuzione lorda
- Contributi previdenziali e assistenziali
- Trattamento di fine rapporto
- Spese per formazione, aumenti retributivi e simili
E’ questo costo che viene poi
inserito nei programmi operativi
dei vari centri di responsabilità
(budget settoriali)
Master Budget
Il consolidamento dei budget settoriali
Redazione di un unico budget globale d’azienda
Bilancio d’esercizio preventivo



a) budget economico (o conto economico preventivo);
b) budget patrimoniale (o stato patrimoniale preventivo);
c) budget finanziario (o prospetto di flussi finanziari preventivi).
Il consolidamento dei budget settoriali





Coordinare i singoli budget settoriali
Identificare e misurare a livello aggregato gli obiettivi
ed i programmi aziendali (visione d’insieme)
Allocare e distribuire le risorse all’interno
dell’azienda tra le varie aree ed i vari responsabili
Verificare la fattibilità economico-finanziaria dei
programmi
Guidare l’attuazione dei programmi a breve
Il budget economico
Conto Economico preventivo
Costi e Ricavi d’esercizio
Consolidamento di:
 Budget area commerciale;
 Budget area produzione;
 Budget finanziario;
 Budget altre aree funzionali
Il budget economico: obiettivo



Evidenziare il reddito netto dell’esercizio successivo
Calcolare numerosi risultati intermedi:
- Margine Lordo di contribuzione
- Risultato Operativo
- Risultato prima delle imposte
Può assumere diverse configurazioni in relazione
agli scopi conoscitivi perseguiti (non
necessariamente schema civilistico!)
Il budget economico: obiettivo
Configurazione articolata per aree gestionali
A) Valore della produzione (area operativa)
B) Costo della produzione (area operativa)
A – B = (C) Risultato Operativo
D) Saldo (Proventi – Oneri) Atipici
E) Saldo (Proventi – Oneri) Finanziari
F) Saldo (Proventi – Oneri) Straordinari (*)
(C) +/- (D) +/- (E) +/- (F) = (G) Risultato al lordo delle imposte
H) Oneri tributari
(G) – (H) = Risultato al netto delle imposte
Il budget economico: obiettivo
Configurazione a margine di contribuzione
A) Ricavi di vendita
B) Costo variabile del venduto
A – B = (C) Margine lordo di contribuzione
D) Costi fissi di produzione
C) – D) = (E) Risultato industriale
F) Costi commerciali (variabili e fissi), costi R&S, spese
amministrative/generali
E) – F) = (G) Risultato Operativo
H) Saldo (Proventi – Oneri) Atipici
I) Saldo (Proventi – Oneri) Finanziari
L) Saldo (Proventi – Oneri) Straordinari
(G) +/- (H) +/- (I) +/- (L) = (M) Risultato al lordo delle imposte
N) Oneri tributari
(M) – (N) = Risultato al netto delle imposte
Il budget economico: obiettivo
Il budget economico: obiettivo
Riclassificazione a valore aggiunto
A) Valore della produzione (ricavi; produzioni interne; variaz. scorte prodotti finiti)
B) Costi operativi esterni (consumi di materie; spese per servizi ammin.vi; servizi comm.li)
A) – B) = (C) Valore aggiunto
D) Costi operativi interni (spese per lavoro subordinato e altre spese di gestione
caratteristica ed accessoria)
C) – D) = (E) Margine Operativo Lordo
F) Quote di ammortamento e di accantonamento
E) – F) = (G) Risultato Operativo
H) Saldo (Proventi – Oneri) Atipici
I) Saldo (Proventi – Oneri) Finanziari
L) Saldo (Proventi – Oneri) Straordinari
(G) +/- (H) +/- (I) +/- (L) = (M) Risultato al lordo delle imposte
N) Oneri tributari
(M) – (N) = Risultato al netto delle imposte
Duplicazione di costi e ricavi?!?
- Attenzione alle duplicazioni durante il consolidamento (es. personale;
quote di ammortamento già inserite nei budget settoriali)
- Alcuni costi dei CdR comuni potrebbero essere già stati “ribaltati”
Esempio: Budget centro manutenzioni (€)

MOD diretta 150

Materiali di consumo 20

Energia elettrica 30
= costituiscono i costi da ribaltare sui due centri produttivi di Tornitura e Stampaggio
(50% cadauno) 200*

Stipendi 80

Ammortamenti 20

Spese varie 10
= costi da non ribaltare 110**
Totale costi del centro Manutenzione 310
Duplicazione di costi e ricavi?!?
Duplicazione di costi e ricavi?!?
Infatti:
Budget economico consolidato (solo per i costi)
 Costi centro tornitura 750
 Costi centro stampaggio 1.330
 Costi da centro manutenzione 110**
tot. 2.190 C.V.d.
Budget finanziario




Budget finanziario (o prospetto di flussi finanziari preventivi)
Quantitativamente: verificare la fattibilità finanziaria dei
programmi d’esercizio (tramite autofinanziamento o fonti
esterne)
Qualitativamente: ottenere informazioni su
- Qualità della struttura finanziaria
- Costo del capitale
- Individuazione di alternative e destinazione delle eccedenze
Suddivisione in due prospetti:


BUDGET FONTI-IMPIEGHI
BUDGET DI CASSA
Budget finanziario

Budget delle fonti e degli impieghi: mette in
luce il fabbisogno di copertura finanziaria
globale dei vari programmi per l’anno

Budget di cassa o di tesoreria: evidenzia le
necessità di cassa di breve periodo
(articolazione infrannuale) per far fronte ai
programmi previsti ed inerenti allo stesso
arco temporale
Budget delle fonti e degli impieghi




È un rendiconto finanziario preventivo
Mette in correlazione le fonti finanziarie con i programmi del
prossimo periodo (impieghi) definendo fabbisogno finanziario
annuale globale
Analizza:
- Complesso degli investimenti od impieghi di capitale
- Fonti di finanziamento necessarie alla copertura degli
investimenti programmati
Analisi accurata delle tipologie di investimenti e delle possibili
fonti finanziarie (interne/esterne)
Budget delle fonti e degli impieghi
Possibili fasi di redazione:
a) Evidenziazione delle fonti finanziarie necessarie alla copertura
dei programmi operativi previsti e di quelle che si renderanno
disponibili (interne/esterne)
b) Determinazione del fabbisogno finanziario netto dell’azienda
alla luce del punto a)
c) Ricercare ed individuare le fonti di finanziamento idonee a
coprire il FF netto
d) Redazione del prospetto delle fonti e degli impieghi
Budget di cassa
Oneri finanziari
Budget delle fonti e degli impieghi
*
(*) Cash flow potenziale derivante dalla gestione o “autofinanziamento”
Budget delle fonti e degli impieghi
IMPIEGHI
Inv. Capitale circolante
+ scorte, + crediti, + cassa
Inv. Capitale fisso
+ immbolizzazioni
Riduzione Capitale di credito
- debiti (breve o lungo t.)
Riduzione capitale proprio
Rimborso capitale sociale
Distribuzione dividendi
Fabbisogno finanziario
FONTI
Cash flow potenziale
(utile +/- costi/ricavi non monetari)
Disinvest. Capitale circolante
- scorte, - cassa, - crediti
Disinvest. Capitale fisso
- immbolizzazioni
Aumento Capitale di credito
+ debiti (breve o lungo t.)
Aumento capitale proprio
Aumento capitale sociale
Fonti di copertura
Budget delle fonti e degli impieghi
Cash flow della gestione corrente si può calcolare in due modi:
= Ricavi monetari – Costi monetari
= Utile d’esercizio + costi non monetari (amm.ti,
accantonamenti, svalutazioni) – ricavi non monetari
(rivalutazioni di cespiti)
Si tratta di CF potenziale (e non effettivo) perché ricavi e costi possono
non trasformarsi in E ed U nel periodo di riferimento.
CF effettivo= CF potenziale +/- decrem/incremento di CCN
Il budget di cassa o di tesoreria
COSTRUZIONE DEL BUDGET
Riscossione crediti a clienti
Saldo iniziale
+/- flussi monetari correnti
Saldo gestione corrente
+/- flussi monetari non correnti
Saldo gestione non corrente
= Avanzo/Disavanzo di cassa
Pagamento debiti a fornitori
Versamento periodico IVA
+Smobilizzo/-Nuovi investimenti
+Nuovi/-Rimborso finanziamenti
+Aumenti/-Diminuzioni capitale proprio
+/- interessi finanziari
- Distribuzione di dividendi
-Pagamento imposte
Il budget di cassa o di tesoreria
La sua costruzione si articola in due fasi:
- budget provvisorio: traduzione monetaria dei programmi
- budget ottimizzato: modificato in seguito a definizione di nuove
azioni prese dai manager dopo aver visionato il budget
provvisorio (es. accensione di finanziamento in momento
diverso)
Riflessioni conclusive





Budget come riferimento fondamentale per la funzione di
programmazione e controllo
Essenziale ai fini dell’attuazione del meccanismo di feedback
Duplice valenza: documento formale e processo di motivazione
e responsabilizzazione
Lungo iter di redazione (budget settoriali e loro
consolidamento)
Rilevanza dei diversi approcci alla redazione del budget (topdown, bottom-up, incremental budgeting, etc.)