Università degli Studi di Verona – Facoltà di Giurisprudenza”
Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche
CORSO DI SOCIOLOGIA DELL’ORGANIZZAZIONE
10 novembre 2006
Modulo I
Le teorie organizzative
Dott. S. Scarcella Prandstraller
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Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche
IL CONCETTO DI ORGANIZZAZIONE
“E’ l’artefatto umano finalizzato al raggiungimento di
uno o più obiettivi” (A. Strati)
“E’ la divisione del lavoro tra persone i cui sforzi
debbono essere coordinati per il raggiungimento di
specifici obiettivi”. (Barns, Fogg e Stephens)
“E’ fondata sui seguenti presupposti:
a) l’esistenza di uno scopo (mission);
b) la razionalità cosciente (vision);
c) la complessità dei compiti (complexity);
d) la dimensione (dimension)”. (P. Carducci)
“Si ravvisa nei principi di divisione e integrazione”
(G. Capano)
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IL CONCETTO DI ORGANIZZAZIONE
“E’ una modalità del comportamento umano
connaturata all’agire di fronte alla complessità. E’
insieme trama, artificio e scommessa” (P. Romei)
Trama= osservazione della realtà, rappresentazione
percettiva di una selezione delle sue variabili e loro
collegamento in una sequenza dotata di senso
Artificio= costruzione sociale della realtà in schemi
cognitivi e percorsi logici e temporali che colleghino i
vari elementi e riescano ad orientare l’azione
Scommessa= scelta di una particolare combinazione di
risorse umane, finanziarie, strumentali, cognitive e
tecnologiche, di vincoli e di opportunità, di tempi e di
strategie realizzative per conseguire un dato risultato
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LA SOCIOLOGIA DELL’ORGANIZZAZIONE
“E’ la disciplina che ha lo scopo di comprendere, cioè di
rendere evidente il senso, e di spiegare, e cioè di
trovare le cause dell’agire sociale all’interno delle
organizzazioni, in modo da pervenire a conclusioni il
più possibile generalizzate, comprovate e condivisibili”
“E’ la disciplina che ha come oggetto di studio la società
dentro e fuori le singole organizzazioni ed è
contraddistinta dal guardare alle relazioni sociali cui le
collettività danno vita in esse e al di fuori di esse”
(A. Strati)
I contribuiti della sociologia dell’organizzazione possono
essere prescrittivi (che discutono e propongono
particolari modelli ritenuti ottimali) o interpretativi
(che esaminano le dinamiche sociali osservabili nelle
organizzazioni, anche in rapporto a dati modelli)
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IL MANAGEMENT SCIENTIFICO
Autore: Frederick Wilson Taylor
Contesto: Rivoluzione industriale avanzata. La grande
fabbrica di inizio novecento. La produzione di massa.
Insufficienza del modello tradizionale dei foremen,
basato su empiria, arbitrio, abuso e improvvisazione.
Paradigmi culturali: positivismo, metodo deduttivo,
teoria economica neoclassica degli sbocchi, razionalità
assoluta, modello deterministico. La scienza che assume
il controllo dei fenomeni e risolve qualunque problema.
Obiettivi: aumentare l’efficienza produttiva sotto il profilo
quantitativo. Minimizzare i costi e massimizzare i risultati.
Trasformare il lavoro nella fabbrica in un flusso totale
assoggettato a rigorose norme di funzionamento.
Metafora: l’organizzazione come una macchina.
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IL MANAGEMENT SCIENTIFICO
Proposte:
1) studio e progettazione dell’organizzazione del lavoro da
parte di esperti con metodo scientifico.
2) Ricerca della one best way con metodo deduttivo per
risolvere qualunque situazione o problema organizzativo.
3) Concentrazione del potere decisionale nel management.
4) Organizzazione scientifica e divisione parcellizzata dal
lavoro per filiere e catene di montaggio.
5) Struttura gerarchica e rigida eterodeterminazione dei ruoli.
6) Scelta dell’ uomo giusto al posto giusto.
7) Certezza e rigidità di regole e procedure.
8) Incentivazione solo economica del personale e in relazione
all’aumento della produttività conseguito.
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IL MANAGEMENT SCIENTIFICO
I PRINCIPI
A) Studio scientifico dei metodi di lavoro:
•
Rigida separazione tra progettazione ed
esecuzione del lavoro
•
Misurazione di tempi e metodi
(scomposizione del lavoro umano nelle singole
operazioni di base e sua ricostruzione secondo
criteri oggettivi di efficienza)
•
Task management (determinazione a priori del
carico giornaliero di lavoro degli operai, con il
risultato di consentire prestazioni standardizzate
e con una resa prevedibile)
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IL MANAGEMENT SCIENTIFICO
I PRINCIPI
B) Selezione e addestramento scientifico della
manodopera
• Scelta del più adatto a ciascun tipo di lavoro e collocazione
dell’uomo giusto al posto giusto (colloqui e test psicofisici)
C) Cooperazione tra direzione e manodopera
• Vigenza di procedure certe e rigide ed esercizio dell’autorità
formale per far eseguire il lavoro secondo le regole stabilite
D) Distinzione dei compiti e distribuzione delle responsabilità
• Certezza e chiara definizione di mansioni e responsabilità di
lavoratori, quadri e management (di tipo funzionale)
E) Incentivazione pecuniaria
• La minore gratificazione derivante dalla banalità e
ripetitività dei compiti è compensata da aumenti salariali
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IL MODELLO BUROCRATICO
Autore: Max Weber
Contesto: La pubblica amministrazione degli stati liberali del
primo novecento. Spiegazione delle ragioni dell’affermarsi
della burocrazia come prevalente modalità di organizzazione
del lavoro amministrativo nella società moderna.
Paradigmi culturali: Divisione dei poteri. Stato di diritto.
Avvento della democrazia di massa. Potere legale-razionale:
supremazia della legge, legalità e neutralità dell’azione
amministrativa. Tipicità e formalità dell’atto come garanzia.
Obiettivi: massima uniformità, rispondenza alla legge e
prevedibilità dell’azione amministrativa. Parità di trattamento
tra tutti i cittadini. Impersonalità dell’agire burocratico.
Metafora: l’organizzazione come piramide.
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IL MODELLO BUROCRATICO
PRINCIPI
• 1) competenza di autorità definite per le diverse
materie, disciplinata da leggi e regolamenti amministrativi;
• 2) gerarchia degli uffici, in un rigido sistema di
sovraordinazione e subordinazione di organi ed autorità;
• 3) segreto di ufficio, con la conservazione nella sfera
esclusiva dell’organizzazione di tutti gli atti relativi al
funzionamento dei suoi apparati, sfera rigidamente separata
e distinta da quella della vita privata dei funzionari;
• 4) preparazione specializzata dei funzionari, che li
pone in una posizione di primato, se non di monopolio
cognitivo rispetto ai cittadini;
• 5) carattere di professione a tempo pieno del lavoro dei
funzionari e degli impiegati.
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IL MODELLO BUROCRATICO
IL PUBBLICO IMPIEGO
•
•
•
•
•
•
•
•
A) L’ufficio è una professione che richiede:
un titolo o un corso di studi predeterminato;
il superamento di prove di qualificazione concorsuale;
il dovere di fedeltà all’ufficio (lealtà ad uno scopo oggettivo
e impersonale e obbedienza ai ruoli superiori).
B) Il funzionario non possiede gli strumenti del suo lavoro,
ma questi gli sono forniti dall’organizzazione.
C) La carica ha durata vitalizia e si configura in una carriera.
D) La carica è ricompensata da uno stipendio fisso.
E) La carica si accompagna di solito ad un prestigio di ceto.
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IL MODELLO BUROCRATICO
1)
2)
•
•
•
3)
Ogni potere decisionale nel merito è riservato al vertice
politico, che si identifica con il potere legislativo e con
il governo (i ministri al vertice della piramide).
La burocrazia funziona in modo impersonale e
paragiurisdizionale. Come il potere giudiziario:
deve limitarsi ad applicare la legge in modo uniforme e
imparziale ed avere procedure rigide e formali;
non deve prendere iniziative d’ufficio, ma intervenire
solo a seguito di istanze scritte dei cittadini;
deve assicurare più livelli gerarchicamente ordinati di
valutazione e decisione dell’istanza.
Quando la legge si presta a più interpretazioni, si deve
valere delle circolari, della prassi e del precedente.
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IL MODELLO BUROCRATICO
4) l’organizzazione è gerarchico-piramidale: la decisione di
una pratica deve passare attraverso diversi livelli di
supervisione e giungere alla decisione finale del vertice;
5) i saperi legittimi sono quelli di tipo giuridico perché ad ogni
livello si verifica la conformità della decisione alla legge;
6) la capacità professionale del funzionario cresce attraverso
l’esperienza nell’aver affrontato un maggior numero di casi
e l’interiorizzazione di norme, circolari, prassi e precedenti;
si eleva quindi dalla base al vertice della piramide, secondo
il principio dell’ onniscenza gerarchica;
7) I funzionari al medesimo livello gerarchico sono fungibili e
sostituibili indifferentemente tra loro negli incarichi;
8) si recluta per prove di concorso su materie giuridiche e le
carriere procedono essenzialmente per anzianità:
“L’anzianità rappresenta un fattore oggettivo di garanzia e
trasparenza in una procedura concorsuale interna”
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IL MODELLO BUROCRATICO
LE AMBIVALENZE
1) Se la burocrazia è funzionale alla democrazia
passiva, permettendo di estendere la sfera di
effettività di diritti e doveri, contiene in sé elementi
che ostacolano la democrazia attiva, intesa come
effettiva partecipazione alle decisioni.
2) La burocrazia, grazie alla sua posizione e monopolio
cognitivo, tende ad acquisire un potere ed
un’autonomia propri, che difende da interferenze
esterne e dalla stessa autorità politica, in nome di
suoi interessi e logiche di conservazione.
3) La burocrazia è tanto più perfetta, quanto più si
“disumanizza” e rende i rapporti impersonali e
anonimi, ma il burocrate acquisisce a tal fine un
habitus mentale di tecnicismo, linguaggio settoriale,
legalismo, deformazione professionale, accettazione
indiscussa della gerarchia e remissione della
responsabilità di ogni decisione sui livelli superiori.
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LE HUMAN RELATIONS
Autori: Elton Mayo, Fritz Roethlisberger
Contesto: Le ricerche sperimentali presso gli stabilimenti
Hawthorne della Western Electric (1927-1932) su:
1. I fattori che favoriscono il rendimento lavorativo;
2. i motivi di lamentela e soddisfazione dei lavoratori;
3. i fattori di solidarietà o di antagonismo informale.
Paradigmi culturali: le scienze sociali integrano con il proprio
apporto il modello del “management scientifico”. Il metodo
induttivo affianca quello deduttivo: si parte dall’osservazione
dei fenomeni con la metodologia della ricerca sociale per
trarne delle ipotesi. Si passa dalla lettura deterministica a
quella probabilistica dei comportamenti.
Obiettivi: migliorare il livello di performance migliorando le
relazioni umane nel gruppo di lavoro ed instaurando un
clima positivo ed una supervisione amichevole.
Metafora: l’organizzazione come insieme di gruppi.
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LE HUMAN RELATIONS
LE SCOPERTE
1) Ad incidere sulla produttività non sono solo l’organizzazione
e l’ambiente fisico di lavoro, ma anche il “fattore umano”.
2) Le persone dimostrano una diversa capacità di impegno sul
lavoro a seconda delle relazioni interpersonali esistenti
all’interno dei gruppi.
3) L’organizzazione formale, con norme e ruoli, non può
predeterminare completamente i comportamenti umani.
4) Accanto ad una organizzazione formale, ne esiste anche una
informale, che deriva dallo spontaneo riconoscimento di
competenze di natura tecnica e/o socio-affettiva.
5) l’incentivo economico non basta a superare l’alienazione: si
deve agire sul miglioramento dell’ambiente di lavoro.
6) I piccoli gruppi sono a loro volta sistemi sociali dotati di
norme e regole ed hanno un ruolo determinante nel
coinvolgimento delle risorse umane negli obiettivi
dell’organizzazione.
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IL FUNZIONALISMO
Autori:Talcott Parsons, Robert Merton, Alvin Gouldner, Philip
Selznick
Contesto: Anni 30-60. Studi di antropologia sociale e
sociologia. Le funzioni intese come i contributi delle varie
istituzioni per soddisfare i bisogni dell’uomo e mantenere
le condizioni di esistenza della vita sociale del gruppo.
Paradigmi culturali: teoria della società onnicomprensiva,
consensuale ed armonica. La società è un sistema unitario
composto di parti interdipendenti. La convivenza sociale si
basa sull’esistenza di un modello prevalente di valori. Ogni
istituzione contribuisce a garantire l’equilibrio e la
riproduzione adattativa e dinamica del sistema.
Obiettivi: comprendere e spiegare le dinamiche della società
e delle organizzazioni.
Metafora: l’organizzazione come sistema sociale.
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IL FUNZIONALISMO
LE SCOPERTE DI PARSONS
1)
2)
3)
4)
La società è un sistema generale costituito da più sistemi
che interagiscono tra loro, al cui interno operano ulteriori
sottosistemi, con scambi di input e output.
Le organizzazioni sono a loro volta sistemi, contraddistinti
da gerarchie e ruoli formali e da un orientamento
prevalentemente strumentale ad un fine specifico.
Ogni organizzazione ha un proprio output, che è insieme
scopo dell’organizzazione e funzione per il sistema
sociale.
I sistemi di qualunque livello sono legittimati a funzionare
solo se e in quanto accettano il modello di valori fornito
dal livello sistemico superiore e perseguono scopi ad esso
conformi.
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IL FUNZIONALISMO
LE SCOPERTE DI PARSONS
5) Qualunque organizzazione o sistema sociale, per garantire
la propria sopravvivenza, deve:
•
Reperire e adattare le risorse necessarie a raggiungere i
suoi fini istituzionali (funzione economica);
•
Determinare tali fini e perseguirli in modo coerente
(funzione strategica);
•
Mantenere dei modelli culturali di riferimento, stabilizzare
le tensioni interne e motivare i propri appartenenti a
rimanere nel sistema e ad operare nel modo richiesto
(funzione di latenza);
•
Mantenere un adeguato livello di integrazione interna con
la socializzazione e la condivisione di valori e regole di
cooperazione (funzione di integrazione).
Tuttavia …
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IL FUNZIONALISMO
1.
LE SCOPERTE DI MERTON
Può esserci una differenza tra il significato che i soggetti
agenti attribuiscono alle proprie azioni e le funzioni
sistemiche che quelle azioni possono esercitare.
2. Le stesse funzioni possono essere svolte da più istituzioni.
3. La stessa istituzione può svolgere diverse funzioni.
4. Queste funzioni non sono sempre quelle previste ed
auspicate. Si può infatti distinguere tra:
A) Funzioni manifeste = quelle conseguenze oggettive,
volute e ammesse dai soggetti agenti, per produrre le quali
l’organizzazione esiste e che contribuiscono a rendere
efficiente e adeguato il sistema.
B) Funzioni latenti = quelle conseguenze oggettive che non
sono volute, né ammesse dai soggetti agenti, producono
conseguenze inattese e possono dare origine a disfunzioni
nell’organizzazione e/o nel sistema.
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IL FUNZIONALISMO
LA BUROCRAZIA SECONDO MERTON
Funzioni manifeste:
1) Offrire ai cittadini un trattamento equo ed imparziale,
perseguendo con efficienza, prevedibilità e riservatezza
gli scopi istituzionali dell’organizzazione.
2) Prevenire possibili occasioni di conflitto tra i funzionari,
dando loro regole e riferimenti certi e favorendo la loro
massima identificazione con gli scopi istituzionali.
Funzioni latenti (trasposizione delle mete):
1) Incapacità addestrata
2) Ritualismo burocratico
3) Ultraconformismo
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IL FUNZIONALISMO
LA BUROCRAZIA SECONDO MERTON
Come operano le funzioni manifeste?
•
I funzionari sono invitati ad attenersi scrupolosamente alle
norme e nei casi dubbi la struttura emana delle “circolari”
per dare l’interpretazione corretta e ufficiale.
•
I funzionari devono addestrarsi nelle procedure che
l’esperienza ha indicato come le più adatte, i “precedenti”.
•
Le procedure, quando non sono formalmente disciplinate,
vengono costruite sui “precedenti” e sono standardizzate in
“prassi” con modalità ripetute in modo costante e uniforme
nel tempo, per evitare il rischio di trattamenti differenziati in
casi analoghi.
Tutto questo va bene se la realtà sociale, i problemi e gli
obiettivi dell’organizzazione rimangano invariati nel tempo.
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IL FUNZIONALISMO
LA BUROCRAZIA SECONDO MERTON
Come si manifestano le funzioni latenti?
Se invece la realtà sociale muta, si pongono problemi inediti o
cambiano gli obiettivi o le priorità dell’organizzazione?
• Tutto l’apparato di tecniche, abitudini e riferimenti a procedure
e prassi consolidate viene messo in crisi.
• L’esperienza accumulata dai più anziani in anni di applicazione
del precedente perde qualunque valore e diviene fuorviante.
• Un addestramento ad attenersi scrupolosamente alla circolare,
alla prassi ed al precedente si traduce in mancanza di flessibilità
nell’applicazione delle norme alla realtà e in mancato
adattamento alle esigenze concrete e attuali del sistema.
- Si manifesta la funzione latente della “incapacità addestrata”
di adattamento al nuovo.
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IL FUNZIONALISMO
• Il porre le regole al primo posto nella scala dei valori fa
perdere di vista i fini reali dell’organizzazione.
• Le condizioni che normalmente portano all’efficienza
producono invece in concreto inefficienza.
• Le regole diventano simboliche anziché finalizzate.
- Si manifesta la funzione latente del “ritualismo burocratico”
• L’efficace funzionamento di una organizzazione dipende dalla
capacità di infondere nei suoi membri i sentimenti e gli
atteggiamenti più appropriati in relazione ai suoi obiettivi.
• Nelle burocrazie può accadere che questi sentimenti siano più
intensi di quanto tecnicamente necessario.
• L’adesione alle regole, ala forma, ai modelli ed alla gerarchia,
concepiti in origine come mezzi, diventa fine a sé stessa.
- Si manifesta la funzione latente dell’ “ultraconformismo”
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IL FUNZIONALISMO
LA BUROCRAZIA SECONDO MERTON
I problemi nuovi ed i casi dubbi o anomali, invece di essere
risolti con un intervento più elastico e meno orientato alla
lettera della legge, producono nel burocrate:
1) Il timore di comportarsi in maniera difforme dalla norma.
2) Una spasmodica e infruttuosa ricerca del precedente.
3) Ansia e frustrazione.
4) Paralisi.
5) Un ingigantimento sproporzionato delle difficoltà.
6) Il tentativo di riversare la responsabilità della decisione sui
livelli superiori (es. il “quesito”).
7) Il rallentamento indefinito della soluzione della pratica.
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IL FUNZIONALISMO
IL CONFLITTO TRA BUROCRATE E UTENTE PER MERTON
• Vi è un irriducibile contrasto tra il modo di procedere del
burocrate e le aspettative dell’utente.
• Il ruolo del burocrate ruota intorno al valore
dell’impersonalità ed al dovere di categorizzare in una
fattispecie giuridica precostituita i problemi degli utenti.
• Il cittadino-utente si sforza invece di mettere in evidenza
quelli che gli sembrano gli aspetti particolari e unici del
suo problema e si scontra inevitabilmente con il
comportamento stereotipato del burocrate, che riduce il
suo caso ad una pratica da trattare come tutte le altre
secondo regole e prassi consolidate, che tendono a
mantenersi inalterate nel tempo, anche a dispetto dei
cambiamenti sociali e delle esigenze concrete.
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IL FUNZIONALISMO
LA BUROCRAZIA SECONDO GOULDNER
La burocrazia è un modello minato alla base da una
contraddizione insanabile tra i principi di disciplina e di
competenza, e dalla forzata compresenza di due tipi di
autorità basati su presupposti diversi:
A) l’autorità legale, fondata sulle norme, sulle procedure e
sul principio della disciplina gerarchica, che porta le
persone alla decisione sulla base di schemi precostituiti,
alla negazione della discrezionalità ed alla dipendenza;
B) l’autorità razionale, fondata su di un’elevata
competenza professionale, che porta le persone ad operare
con l’autonomia derivante dalla padronanza delle
conoscenze necessarie per disimpegnare il compito
assegnato e quindi, con un alto grado di discrezionalità.
Si tratta in realtà di due distinti modelli, il primo più congeniale
alle attività più ripetitive e povere di variabili e contenuti
professionali e il secondo a quelle più ricche di entrambi.
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IL FUNZIONALISMO
•
•
•
•
•
L’ORGANIZZAZIONE BUROCRATICA SECONDO SELZNICK
Esistono dei meccanismi impersonali inerenti il funzionamento
delle organizzazioni che impongono scelte orientate alla tutela
della struttura, piuttosto che al perseguimento degli scopi per
cui la struttura è stata istituita. Ciò può dare luogo a processi
degenerativi provocati dalla tirannia dei mezzi sui fini.
La costituzione di unità organizzative e la stessa divisione per
funzioni all’interno dell’organizzazione burocratica creano i
presupposti per il generarsi di obiettivi divergenti e contrastanti
Vi sono forze tangenziali che interferiscono nella linea di
azione dell’organizzazione, condizionandone strategie e fini.
L’organizzazione deve giungere a compromessi con l’insieme
diversificato dei centri di potere dell’ambiente esterno per
riuscire a sopravvivere e continuare ad operare.
L’organizzazione è a sua volta in grado di alterare i rapporti di
forza esistenti nel proprio contesto di riferimento, modificando
anche sensibilmente l’ambiente esterno e i suoi equilibri.
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LA TEORIA DELLE DECISIONI
Autori: Chester Barnard, Herbert Simon
Contesto: Anni 50-70. Studi di economia e management
aziendale.
Paradigmi culturali: Homo Oeconomicus. La complessità
come molteplicità di variabili. Razionalità limitata. Logica
probabilistica nelle decisioni. Elementi di fatto e di valore.
Le economie cognitive. Il “teorema della margherita”.
Obiettivi: comprendere le dinamiche organizzative
osservando come e sulla base di quali elementi i singoli ed i
gruppi prendono le decisioni e risolvono concretamente i
problemi.
Metafora: l’organizzazione come “sistema cooperativo”
(Barnard) e come “dilemma tra spinte conservative e
innovative” (Simon).
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LA TEORIA DELLE DECISIONI
LE SCOPERTE DI BARNARD
•
a)
b)
•
•
Ogni volta che si vogliano raggiungere obiettivi che
superano le capacità dei singoli individui, occorre costituire
un sistema cooperativo che per funzionare esige:
il consenso di tutti gli individui che ne fanno parte;
la divisione funzionale del lavoro.
Il fine dell’organizzazione non è mai riconducibile alla
somma dei moventi individuali e non ha di per sé alcun
significato per l’individuo.
Ciò che ha significato per il singolo è la relazione che ha
con l’organizzazione, i sacrifici che questa gli impone ed i
benefici che gli assicura.
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LA TEORIA DELLE DECISIONI
LE SCOPERTE DI BARNARD
• Con il personale di tutti i livelli si crea un rapporto di
transazione tra i contributi attesi e gli incentivi promessi.
• E’ solo l’instaurazione di una cooperazione efficace che
permette di moltiplicare il valore dei contributi individuali.
• La pretesa dell’organizzazione di ottenere dagli individui una
completa identificazione con i suoi fini è irrealistica e
inconsistente.
• Gli individui hanno spazi privati e lealtà molteplici, che si
sottraggono al dominio di una sola organizzazione.
• Il management deve quindi porsi l’unico traguardo
concretamente praticabile: gestire il rapporto tra contributi e
incentivi in modo tale che i dipendenti aumentino il più
possibile la sfera della propria disponibilità a venire incontro
alle esigenze dell’organizzazione, dedicandovi il massimo
dell’impegno e delle energie.
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LA TEORIA DELLE DECISIONI
LE SCOPERTE DI SIMON
•
•
a)
b)
c)
•
Consegue il premio Nobel per l’economia nel 1978 per le
sue ricerche sui processi di decisione nelle organizzazioni
La teoria economica classica presupponeva che il decisore
fosse un soggetto perfettamente razionale, operante in
base a criteri di ottimizzazione dei risultati, e che quindi:
conoscesse perfettamente tutte le possibili alternative di
azione in una data situazione;
potesse prevedere senza errori tutte le conseguenze della
scelta di una determinata alternativa;
avesse un sistema completo e coerente di preferenze.
Simon, con le sue ricerche empiriche nelle organizzazioni
economiche, riesce a smentire tali affermazioni
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LA TEORIA DELLE DECISIONI
LE SCOPERTE DI SIMON
• Per studiare il comportamento umano nelle organizzazioni è
necessario partire non dall’organizzazione, considerata come
una struttura che prescrive dei ruoli, ma dagli uomini che
agiscono al suo interno e dalle loro decisioni.
• L’uomo non dispone di una razionalità assoluta, ma piuttosto
di una razionalità limitata, a causa dei limiti oggettivi della
conoscenza, dell’impossibilità di disporre di tutte le
informazioni utili, di considerare contemporaneamente troppe
variabili e di prevedere tutte le possibili conseguenze.
• L’uomo non decide sempre in base a criteri di ottimizzazione
dei risultati da conseguire per l’incertezza interna ad ogni
gerarchia di preferenze, il peso di convinzioni culturali e
condizionamenti sociali e la disposizione mentale di quel
particolare momento.
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LA TEORIA DELLE DECISIONI
•
•
•
•
LE SCOPERTE DI SIMON
Le decisioni non sono prese secondo il criterio astratto della
razionalità assoluta e della massima efficienza, ma secondo
quello più concreto della ragionevolezza;
Non si possono voler considerare tutte le possibili variabili
(delirio di onnipotenza), né rinunciare del tutto ad esaminarne
(affidamento in balia del caso), ma si devono saper di volta in
volta selezionare gli elementi più significativi.
Non occorre trovare la “one best way”, ma la prima soluzione
che permette di risolvere il problema in modo soddisfacente.
Le persone decidono non solo in base a elementi di “fatto”, e
cioè di effettiva ottimizzazione dei risultati della scelta, ma
anche di elementi di “valore”, che derivano dalle loro
preferenze personali e in generale da motivazioni di carattere
psicologico, affettivo, sociale e culturale.
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LA TEORIA DELLE DECISIONI
•
•
•
•
LE SCOPERTE DI SIMON
Non esistono principi e regole universalmente valide, dotate
di razionalità assoluta, ma solo certezze provvisorie e
successive, che si determinano tramite la formulazione di
ipotesi e la loro verifica con l’esperienza.
Le organizzazioni devono poter disporre di un repertorio di
soluzioni che abbiano dato una buona prova in determinate
circostanze, anche se devono tener ben presente che in
circostanze diverse potrebbero non avere successo.
L’organizzazione è la risultante nel tempo di un albero di
decisioni tutte limitatamente razionali.
L’organizzazione vive fisiologicamente nel dilemma tra
spinte conservative e adattative: le routines e le prassi le
consentono importanti economie cognitive, ma per evitare
gli inconvenienti della ”incapacità addestrata” deve
imparare ad evolversi e ad apprendere dai propri errori.
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Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche
INCREMENTALISMO
Autori: Lindblom, Wildawsky, Allison, Axelrod
Contesto: Anni 50-70. Studi politologici e sulle politiche
pubbliche.
Paradigmi culturali: Razionalità plurima ed ex post. Esistono
non una, ma molte razionalità, tanti quanti sono i codecisori.
La decisione è il frutto della negoziazione e del compromesso
tra interessi divergenti o contrastanti, e non risponde
pienamente a nessuno degli orientamenti iniziali. La sua
razionalità in termini unitari può essere ricostruita
fittiziamente soltanto ex post. Il paradosso dell’intelligenza
della democrazia: il negoziato molto spesso consente di
giungere a soluzioni più soddisfacenti e meno rischiose.
Obiettivi: comprendere come vengono formulate le decisioni
organizzative e le politiche pubbliche.
Metafora: l’organizzazione come ”mutual partisan adjustment”
o come luogo e conseguenza del negoziato.
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Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche
INDETERMINISMO
Autori: March, Olsen, Cyert
Contesto: Anni 50-70. Studi politologici e sulle politiche
pubbliche.
Paradigmi culturali: Razionalità inesistente ed ex post. La
maggior parte delle decisioni viene presa in modo del tutto
casuale o emozionale, per far vedere che si è comunque
fatto qualcosa per un certo problema o nell’intento di
perseguire obiettivi ben diversi da quelli dichiarati. Sono
spesso le soluzioni già esistenti sul mercato a trovare i
problemi da risolvere e non viceversa. La razionalità delle
decisioni viene ricostruita fittiziamente soltanto ex post.
Obiettivi: comprendere come vengono formulate le decisioni
organizzative e le politiche pubbliche.
Metafora: L’organizzazione come “arena” o come “risorsa”
oggetto di spartizioni. Il “garbage can” o cestino dei rifiuti.
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Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche
TEORIE DELLA MOTIVAZIONE
Autori: F. Herzberg, A. Maslow, D. Mc. Gregor, C. Argyris
Contesto: Anni 50-80. Studi e consulenze aziendali di psicologia
del lavoro.
Paradigmi culturali: Il fattore umano come portatore di
complessità. La soggettività lavorativa. Cultura di coppia, di
gruppo e di collettivo. Il clima organizzativo. La ricerca psicosociale. Interventi di empowerment e sviluppo organizzativo:
le organizzazioni possono crescere e migliorare solo nella
misura in cui riescono a motivare, sviluppare e valorizzare le
proprie risorse umane. Le scelte organizzative per avere
successo devono coinvolgere le persone ai vari livelli.
Obiettivi: rendere conciliabili i bisogni materiali e psicologici
dell’uomo con le esigenze dell’organizzazione.
Metafora: L’organizzazione come luogo dell’autorealizzazione e
del pensiero duale (della coesistenza non conflittuale della
dimensione oggettiva con quella soggettiva).
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Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche
TEORIE DELLA MOTIVAZIONE
LA SCALA DEI BISOGNI DI MASLOW
1) Bisogni di autorealizzazione
alto
2) Bisogni di autonomia e di stima
a) considerazione di sé (autonomia e affermazione)
b) riconoscimento degli altri (status)
3) Bisogni di socialità e di appartenenza
4) Bisogni di sicurezza (personale, di impiego, ecc.)
5) Bisogni fisiologici (connessi alla sopravvivenza) basso
•
Non si può passare alla soddisfazione di un bisogno
superiore se non si è prima appagato quello al gradino
precedente più in basso nella scala e una volta che ciò è
avvenuto il nuovo bisogno sostituisce il precedente.
•
Passare da un gradino della scala ad uno più in alto
costituisce sviluppo ed è di per sé premiante.
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Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche
TEORIE DELLA MOTIVAZIONE
I FATTORI IGIENICI E I FATTORI MOTIVANTI DI HERZBERG
• I fattori che producono soddisfazione sul lavoro e quindi
motvazione sono separati e distinti da i fattori che causano
l’insoddisfazione e quindi tali sensazioni non sono opposte
• Si può quindi distinguere tra fattori igienici, che segnano l’area
tra l’insoddisfazione e la non soddisfazione e fattori motivanti
che stanno tra questa e la soddisfazione.
• Nelle organizzazioni i primi si identificano con le condizioni e le
caratteristiche dell’ambiente di lavoro e la retribuzione, mentre
i secondi nel contenuto del lavoro in sé e nella sua capacità di
procurare una crescita psicologica della personalità.
• Per ottenere motivazione si deve puntare su un contenuto del
lavoro che consenta successo e sviluppo personale attraverso
l’arricchimento dei compiti assegnati, l’affidamento del ciclo
completo, più autonomia, la possibilità di specializzarsi e la
supervisione non sulla prestazione, ma sul risultato finale.
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Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche
TEORIE DELLA MOTIVAZIONE
LA TEORIA “Y” DI MC. GREGOR
Ci sono due diverse teorie nella gestione delle risorse umane:
• La teoria “X”, fondata sulla sfiducia nelle persone, che
considera il lavoro come una imposizione ed è sottesa alla
prassi dominante ed al comportamento più diffuso e
radicato, che si esprime in una gestione improntata sulla
gerarchia e il controllo direttivo sui comportamenti.
• La teoria “Y”, fondata sulla fiducia, che considera l’impiego
di energie fisiche e mentali nel lavoro come naturale come lo
svago o il riposo, in cui il singolo esercita l’autodisciplina e
l’autocontrollo, impara ad assumersi la responsabilità dei
risultati, è incoraggiato a fare uso di creatività ed inventiva
ed ha il suo spazio e il diritto a far valere le sue aspirazioni.
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Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche
TEORIE DELLA MOTIVAZIONE
ORGANIZZAZIONE E PERSONALITA’ DI ARGYRIS
Il processo di crescita psicologica dell’individuo consiste nel
passaggio dallo stato di infanzia a quello di maturità, con
alcune trasformazioni fondamentali:
1) da uno stato di passività ad uno di attività e ricerca;
2) da uno stato di dipendenza e irresponsabilità ad uno di
relativa indipendenza e responsabilità delle proprie azioni;
3) da pochi e rituali modi di comportamento a più modi;
4) da prospettive a breve termine a prospettive più lunghe;
5) da una mancanza di consapevolezza all’autocoscienza;
6) da una posizione subordinata ad una di uguaglianza.
Non è però affatto scontato che lo stato adulto venga sempre e
pienamente realizzato. Spesso sono proprio le organizzazioni
di tipo gerarchico e formale a impedire lo sviluppo delle
caratteristiche dell’età adulta ed a condannare le persone a
rimanere indefinitamente in uno stato regredito ed infantile.
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LE TEORIE SISTEMICHE
Autori: J.W. Forrester, E.L. Tist, K.W. Bamforth, J. Woodward,
C. Perrow, J. Thompson, H. Mintzberg
Contesto: Anni 60-80. Studi di cibernetica e teoria generale
dei sistemi. Il M.I.T. di Boston e il Tavistock Inst. di Londra.
Paradigmi culturali: Il pensiero sistemico. Le organizzazioni
sono concepite come sistemi sociali e tecnologici aperti
inseriti in un contesto più ampio, l’ambiente, cui sono legate
da rapporti e scambi in entrata (input) e in uscita (output) e
reciproche retroazioni (feedback). Ciascuna organizzazione è
a sua volta costituita da un insieme di sottosistemi aggregati
e interconnessi tra loro in modo non casuale. La “ricercaintervento” come strumento per trovare l’assetto più adatto.
Obiettivi: comprendere i rapporti tra il sistema organizzazione
e il suo ambiente, tra il sistema e i sottosistemi organizzativi,
gli aspetti dinamici e di controllo del sistema (circuiti di
retroazione o feedback), la causalità e funzionalità nel
sistema (il pensiero circolare sostituisce il pensiero lineare).
Metafora: L’organizzazione come sistema sociale complesso.
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LE TEORIE SISTEMICHE
•
•
•
•
•
L’APPROCCIO SOCIO-TECNICO
L’organizzazione è un sistema che integra due diversi
sottosistemi: quello tecnologico e quello sociale.
Ci sono quindi variabili tecniche (impianti e tecnologie,
sistema informativo, know how professionale) e variabili
sociali (organizzazione formale e informale, norme e ruoli,
relazioni interpersonali e di gruppo, clima organizzativo).
L’equilibrio del sistema va ricercato negli interscambi con il
contesto, per cui hanno particolare importanza gli elementi
con funzione di interfaccia con l’ambiente esterno.
Non è vero che la tecnologia impiegata imponga
necessariamente un certo modello organizzativo; è invece
possibile scegliere il modello più adatto per conciliare le
esigenze tecniche con le esigenze sociali del sistema.
Più l’ambiente è turbolento, più le attività autoregolate e
flessibli devono sostituire quelle semplici e ripetitive.
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LE TEORIE SISTEMICHE
•
a)
b)
•
•
•
LA TEORIA DELLE CONTINGENZE
Le decisioni organizzative non vanno affrontate con
schemi rigidi, ma richiedono di volta in volta la scelta della
soluzione più adatta alle esigenze correnti attraverso
un’analisi situazionale che consideri:
le variabili interne: tecnologie e dimensioni
le variabili esterne: caratteristiche dell’ambiente.
La tecnologia influenza l’organizzazione, ma ne condiziona
interamente la struttura solo se questa è piccola.
La tecnologia ha un’influenza limitata sulle grandi
organizzazioni, perché in esse ci sono vasti settori che non
hanno alcuna connessione diretta con la produzione.
Le strutture sono determinate dalle interazioni richieste
per il funzionamento di una data tecnologia e dalle
eccezioni richieste per lo svolgimento dei compiti connessi,
che richiedono l’impiego di una tecnologia differente.
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LE TEORIE SISTEMICHE
•
•
•
•
•
I LIVELLI DELL’ORGANIZZAZIONE SECONDO J. THOMPSON
L’ambiente esterno è la principale fonte di incertezza che le
organizzazioni cercano di fronteggiare con tecnologie diverse.
All’interno delle organizzazioni esistono delle disomogeneità
dovute alla differente esposizione delle varie componenti alle
incertezze e turbolenze dell’ambiente.
In ogni organizzazione esiste un “nucleo duro” preposto alle
operazioni più consolidate, che si sottrae il più possibile alle
incertezze ambientali, opera secondo il principio della
“razionalità tecnica”, della conservazione e della routine e
funziona in base ad alcune variabili conosciute e controllate.
Al confine esterno dell’organizzazione opera il “livello
istituzionale”, che si confronta con le sfide dell’ambiente e
deve sviluppare strategie di sopravvivenza e innovazione.
Tra i due si colloca il “livello manageriale”, con una funzione
di mediazione, che seleziona gli inputs del “livello istituzionale”
e preme sul “nucleo duro” per ottenere le modifiche ritenute
effettivamente necessarie per farvi fronte.
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LE TEORIE SISTEMICHE
a)
b)
c)
I TIPI DI TECNOLOGIA SECONDO J.THOMPSON
Le tecnologie a collegamento lineare (long linked),
che comportano una sequenza di operazioni connesse in
modo seriale, come nei reparti di produzione delle imprese.
Le tecnologie di mediazione (mediating), che
consistono nell’estensione di una rete di utenza secondo
modalità standardizzate, e sono tipiche delle grandi
burocrazie.
Le tecnologie intensive (intensive), che comportano
delle interazioni dirette tra il cliente-utente e chi usa la
tecnologia. Il cliente-utente entra a far parte del processo
dell’organizzazione, al cui esito deve egli stesso collaborare
con il proprio comportamento. Vi rientrano tutti i servizi
alle persone o alle imprese. Sono le tecnologie meno
standardizzate e ripetitive.
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LE TEORIE SISTEMICHE
•
•
•
•
L’ANALISI ORGANIZZATIVA DI H. MINTZBERG
La struttura organizzativa varia in funzione del variare di una
serie di fattori (tecnologia, dimensioni, ambiente, ecc.).
Una progettazione organizzativa ottimale ha luogo solo
riconoscendo alcune “contingenze” come strategiche.
L’acquisizione della conoscenza di questi elementi costituisce
l’oggetto dell’analisi organizzativa, che si articola nell’analisi
delle variabili dell’ambiente interno (prodotti, processi di
lavoro, tecnologie, persone, strutture) e di quelle
dell’ambiente esterno (grado d stabilità e prevedibilità
dell’ambiente, vincoli, opportunità, minacce).
La progettazione non deve essere quindi mai casuale o
arbitraria, ma fondata sulla conoscenza delle variabili più
rilevanti ed obbedire ad una logica sistematica e rigorosa.
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LE TEORIE SISTEMICHE
•
•
1)
2)
L’ANALISI ORGANIZZATIVA DI H. MINTZBERG
Le “configurazioni organizzative” sono modelli complessi e
completi di funzionamento costituiti da un insieme coerente
ed organico di “caratteristiche” o “parametri”, corrispondenti
agli specifici “fattori situazionali” da affrontare.
Esistono 5 tipi puri di “configurazione organizzative” :
La struttura semplice:si basa sul meccanismo della
supervisione diretta e sull’accentramento nel vertice delle
varie funzioni; è adatta alle organizzazioni piccole, appena
costituite, temporanee, emergenziali o carismatiche.
La burocrazia meccanica: si basa sulla standardizzazione
dei prodotti e dei processi di lavoro; è adatta quando le
dimensioni dell’organizzazione rendono la supervisione
diretta non più sufficiente.
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LE TEORIE SISTEMICHE
L’ANALISI ORGANIZZATIVA DI H. MINTZBERG
• Nella burocrazia meccanica la “tecnostruttura”, l’insieme
dei tecnici, definisce i modi di lavorare (programmazione,
processi, tempi, metodi, sistema informativo), mentre la
parte più consistente del “nucleo operativo”, che fornisce
le prestazioni fondamentali dell’organizzazione, è formata da
addetti a mansioni ripetitive e senza discrezionalità.
3) La burocrazia professionale:il meccanismo di
coordinamento non si esercita sulla standardizzazione delle
procedure di lavoro, ma delle competenze professionali dei
dipendenti, che applicano “tecnologie intensive”. Il “nucleo
operativo” è costituito da professionisti dipendenti, che
operano con ampi margini di discrezionalità ed iniziativa
personale e sono valutati dagli utenti più che dalla stessa
organizzazione. Richiede un adeguato “staff di supporto”,
che garantisca la continua disponibilità di risorse e provveda
ai servizi ed alle necessità del “nucleo operativo”.
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LE TEORIE SISTEMICHE
L’ANALISI ORGANIZZATIVA DI H. MINTZBERG
4) La soluzione divisionale: consiste nella standardizzazione
non dei processi di lavoro, né delle competenze, ma dei
risultati (output). A risponderne è la “linea intermedia”,
costituita dai dirigenti del livello operativo, che ricevono degli
obiettivi ed hanno un’ampia autonomia sulle modalità per il
loro raggiungimento (MBO o “gestione per obiettivi”).
5) La soluzione adhocratica: il coordinamento si esercita
mediante un adattamento reciproco, con un meccanismo non
gerarchico, immediato e informale. L’organizzazione è
strutturata secondo modelli “per progetti” o “a matrice”,
con gruppi di lavoro molto affiatati di specialisti che operano
su obiettivi specifici, con assenza quasi totale di gerarchia e
pronunciata attitudine alle innovazioni ed all’esplorazione di
soluzioni nuove e non predefinite.
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LE TEORIE SISTEMICHE
L’ANALISI ORGANIZZATIVA DI H. MINTZBERG
• Le cinque tipologie di “configurazione organizzative”
seguono un ordine progressivo di aumento dei margini di
iniziativa individuale nell’esecuzione del lavoro:
1. Controllo personale e continuo;
2. Controllo burocratico sulle modalità standard di esecuzione;
3. Controllo sulle capacità professionali;
4. Controllo sulla corrispondenza tra obiettivi e risultati;
5. Controllo interiorizzato nei componenti del team.
Ciascuna delle configurazioni, secondo l’approccio “contingency”
di Mintzberg, è una risposta coerente dell’organizzazione
alle contingenze situazionali in cui opera.
• La burocrazia meccanica, pur essendo destinata a ridursi
nel tempo a vantaggio di quella professionale, resta la
modalità più adatta in tutte le situazioni in cui vi sia
l’esigenza di realizzare prodotti e servizi standardizzati.
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L’ECONOMIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE
Autori: Oliver E. Williamson, William Ouchi
Contesto: Anni 70-80. Studi di macroeconomia.
Paradigmi culturali: Le organizzazioni sono concepite come
strutture di governance, il cui problema fondamentale è
quello di stipulare transazioni affidabili ed efficienti. La
transazione come trasferimento di un bene o di un servizio
che comporta uno scambio di “valore” tra le parti.
Obiettivi: comprendere l’assetto dell’organizzazione come
definito dall’insieme delle transazioni che stipula e delle
conseguenti strutture di governo per controllarne
l’esecuzione. Comprendere i meccanismi di funzionamento e
il grado di efficienza di un’organizzazione sulla base della
valutazione dei costi di transazione e delle reti transazionali
che si stabiliscono su di un dato territorio.
Metafora: L’organizzazione come “rete”. Essa non è più
limitata alla sua struttura, ma include qualsiasi modello
tendenzialmente stabile di transazione con l’ambiente.
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L’ECONOMIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE
•
1.
2.
•
•
•
IL MODELLO DI WILLIAMSON
L’organizzazione si compone di due distinti elementi:
La struttura formale, definita “burocrazia” o “gerarchia”;
I rapporti di natura transazionale, chiamati “mercato”.
“Gerarchia” e “mercato” vengono intesi come gli estremi
di un continuum: nel mercato sono i prezzi a governare le
transazioni, mentre con la “gerarchia” alcune transazioni
vengono “internalizzate”.
Nelle forme più pure, la “gerarchia è un ordine sociale
basato sulla totale intenzionalità delle azioni, mentre il
“mercato” è un ordine probabilistico basato sull’equilibrio
naturale tra la domanda e l’offerta.
Nei concreti rapporti sociali, il “mercato” ha bisogno di un
minimo di organizzazione, e all’interno di ogni
organizzazione esiste almeno un minimo di mercato.
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L’ECONOMIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE
•
•
•
•
IL MODELLO DI WILLIAMSON
Esistono quindi organizzazioni che sono dei “quasi mercati” e
dei mercati che sono delle “quasi- organizzazioni”.
Le organizzazioni, per realizzare i beni e i servizi necessari al
perseguimento dei propri fini, hanno l’alternativa tra il ricorso
alla burocrazia ed al lavoro dipendente e il ricorso al mercato,
con la stipula di transazioni (“make or buy”).
La realizzazione in proprio del bene o servizio, finale o
strumentale, ha un “costo di produzione”, che comprende
l’internalizzazione di know how, risorse umane, tecnologiche e
strumentali e il loro mantenimento nel tempo.
L’acquisto sul mercato ha un “costo di transazione”, che
include, oltre al corrispettivo, il conflitto di interessi tra le parti,
la difficoltà nel reperire informazioni e l’incertezza del futuro.
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L’ECONOMIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE
•
•
•
•
IL MODELLO DI WILLIAMSON
Al posto dell’organizzazione di tipo tradizionale con una
gerarchia rigida, regole certe e confini netti, si afferma
un’organizzazione flessibile e multiforme, dai confini ambigui
e mutevoli, l’”organizzazione-rete”, che è a sua volta “rete di
organizzazioni”, con obiettivi sui quali si crea condivisione
attraverso lo scambio di risorse materiali e simboliche
La tecnologia non determina necessariamente la struttura,
perché può essere importata ed esportata attraverso
internalizzazione o esternalizzazione (“outsourcing”).
Le risorse umane devono essere indotte ad assumere un
grado di specializzazione sempre maggiore in funzione delle
particolari esigenze della propria organizzazione.
Occorre una politica di sviluppo delle risorse umane diretta
a creare un mercato interno del lavoro, ove la mobilità
interna e l’acquisizione di conoscenze e competenze
professionali permettano di aspirare a nuove posizioni.
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L’ECONOMIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE
Le
1)
2)
3)
IL MODELLO DI OUCHI
organizzazioni sono strutture di governo delle transazioni
che possono operare attraverso tre diversi meccanismi:
Il “mercato”, la forma più semplice, che riguarda una sola
prestazione e per funzionare richiede la reciprocità e
l’informazione sui prezzi.
La “burocrazia”, una forma più complessa , che riguarda
un insieme concatenato di prestazioni e richiede non solo
reciprocità, ma anche l’applicazione di regole e procedure
e l’accettazione di una gerarchia.
Il “clan”, la forma più complessa, che richiede, oltre a
reciprocità, regole e procedure e accettazione di una
gerarchia, la condivisione di valori, credenze e tradizioni e
lo sviluppo di un forte senso di identità e appartenenza.
Permette di governare transazioni di lungo periodo, perché
favorisce quella fiducia reciproca nel fatto che le
transazioni che nel breve periodo sono obiettivamente
squilibrate da una parte, possano essere riequilibrate in
circostanze successive.
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LA CULTURA ORGANIZZATIVA
Autori: J. Child, E. Schein, C.Argyris, L. Smircich
Contesto: Anni 80-90. Studi di antropologia sociale,
psicologia sociale e sociologia.
Paradigmi culturali: L’azione umana è azione situata in un
contesto caratterizzato da credenze, convinzioni, norme e
valori condivisi, artefatti, simboli, rappresentazioni sociali,
narrazioni, rituali, miti, eroi e modelli di comportamento. Le
organizzazioni sono concepite come gruppi sociali dotati di
una propria cultura, con una componente cognitiva ed una
normativa, al pari di civiltà, popolazioni e gruppi tribali.
Obiettivi: comprendere le caratteristiche e le differenze tra le
organizzazioni attraverso elementi che sfuggono a
rilevazioni di tipo statistico, quali il sistema culturale, il
clima relazionale e l’atmosfera interna.
Metafora: L’organizzazione come “cultura”.
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LA CULTURA ORGANIZZATIVA
IL CONCETTO DI CULTURA
In antropologia, sociologia e psicologia sociale ci sono 157
definizioni diverse del concetto di cultura. Eccone alcune:
“Le norme che si sviluppano nei gruppi” (Homans 1950).
“I comportamenti usati regolarmente quando le persone
interagiscono” (Goffman 1956).
“L’atmosfera che l’organizzazione comunica tramite l’aspetto e le
modalità di interazione interne ed esterne” (Litwin 1968).
“La filosofia dietro le politiche dell’organizzazione”(Ouchi 1981).
“I valori dominanti di un’organizzazione” (Deal e Kennedy 1982).
“Le regole del gioco per sopravvivere all’interno di
un’organizzazione e i trucchi che i nuovi arrivati devono
apprendere per esservi accettati” (Ritti e Funkhouser 1982).
“”L’insieme dei valori, delle conoscenze, delle competenze e degli
atteggiamenti che, integrati tra loro, determinano i
comportamenti nell’organizzazione in relazione a obiettivi ed
esperienza” (E. Borgonovi 1991).
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LA CULTURA ORGANIZZATIVA
LA CULTURA SECONDO E. SCHEIN
• La cultura è l’elemento più importante di ogni organizzazione.
• La cultura organizzativa è una realtà profonda, complessa e
difficile da capire, ma ha una natura pervasiva, che permea
ogni aspetto dei rapporti umani.
• Si può definire come “l’insieme coerente di assunti
fondamentali che un dato gruppo sociale ha inventato,
scoperto e sviluppato imparando ad affrontare i suoi problemi
di adattamento esterno e di integrazione interna, e che hanno
funzionato abbastanza bene da poter essere considerati
validi, e perciò tali da essere insegnati ai nuovi membri come
il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a
quei problemi.
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LA CULTURA ORGANIZZATIVA
I LIVELLI DELLA CULTURA SECONDO E. SCHEIN
L’analisi di una cultura organizzativa deve essere condotta a
tre diversi livelli di profondità:
1) Gli artefatti, ovvero le sue creazioni, che ne sono il
livello più visibile e superficiale e caratterizzano l’ambiente
fisico e sociale: il lay-out di uffici, sale e corridoi, gli
oggetti ed i simboli, le tecnologie e i saperi tecnici, il
linguaggio scritto e parlato, l’abbigliamento, i rituali
quotidiani, le cerimonie, ecc. Gli artefatti sono sempre
visibili ed osservabili, ma talora non immediatamente
decifrabili, come il modo di comunicare agli altri il proprio
status nell’organizzazione.
2) I valori espliciti, che si possono evincere da discorsi,
ideologie, miti ed eroi. Si è nella sfera dei discorsi
manifesti, che riflettono valori attraverso messaggi su
obiettivi da raggiungere e opinioni su come dovrebbero
stare le cose rispetto a come effettivamente stanno.
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LA CULTURA ORGANIZZATIVA
•
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I LIVELLI DELLA CULTURA SECONDO E. SCHEIN
I discorsi sono elaborazioni simboliche aventi lo scopo di
suscitare adesione e consenso a idee e programmi, creare
senso di appartenenenza e di solidarietà, chiarire e
legittimare scelte, azioni e decisioni, individuare pericoli e
nemici, cementare alleanze o introdurre cambiamenti.
Le ideologie sono sistemi di discorsi con cui si cerca di
attribuire determinati significati all’agire sociale.
I miti sono quelle convinzioni socialmente approvate e
richiamate, ma non suffragate da prove empiriche.
Gli eroi sono quegli individui, spesso citati nei discorsi
come esempio, cui vengono attribuiti meriti particolari o
imprese eccezionali nella vita dell’organizzazione.
I valori si trovano ad un livello di coscienza e
consapevolezza, ma sono verificabili nell’ambiente fisico
dell’organizzazione solo attraverso il consenso sociale.
I valori che, sperimentati nella realtà organizzativa,
portano al successo iniziano un processo di trasformazione
cognitiva prima in convinzioni e poi in assunti impliciti.
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LA CULTURA ORGANIZZATIVA
I LIVELLI DELLA CULTURA SECONDO E. SCHEIN
3) Gli assunti impliciti o di base, che riflettono convinzioni
profonde e inespresse, che operano al di sotto della soglia
della coscienza e sono date talmente per scontate da non
permettere grandi variazioni e far sì che le persone trovino
inconcepibile agire in base a presupposti diversi.
• Riguardano la concezione della natura umana, del lavoro,
delle relazioni interpersonali, dell’identità individuale e
collettiva, dell’appartenenza, del dovere, della lealtà, del
potere e di altre basilari dimensioni esistenziali.
• “Determinano gli atteggiamenti ed il comportamento,
indicando ai membri dell’organizzazione come la realtà vada
percepita, pensata e sentita” (C.Argyris, “Theories in use”).
• Essendo invisibili ed inconsapevoli, non si prestano né al
paragone, né alla discussione e sono difficili da individuare
anche con colloqui e interviste in profondità.
• Gli assunti si combinano variamente tra loro e danno luogo a
sistemi di convinzioni articolati e complessi.
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LA CULTURA ORGANIZZATIVA
1)
2)
3)
LE FUNZIONI DELLA CULTURA
Risolvere i problemi di sopravvivenza e legittimazione
dell’organizzazione nell’ambiente esterno, assicurando
consenso su obiettivi, strategie, scelta dei mezzi per
metterle in atto e valutazione delle prestazioni, senza il
quale nessun gruppo potrebbe operare nel lungo periodo.
Risolvere i problemi di integrazione al suo interno,
assicurando una certa soglia di coesione e capacità interna
di operare come gruppo e consenso sul linguaggio, gli
schemi cognitivi, i criteri di inclusione ed esclusione nel
gruppo, i criteri di allocazione del potere e dello status
sociale, il sistema premiante e l’ideologia.
Ridurre l’ansia in ogni condizione innovativa o instabile,
indicando un sistema per selezionare i segnali cui dare
attenzione, come gestire il proprio lavoro, come
comunicare e come rapportarsi con gli altri e consentendo
quella necessaria continuità di valori e convinzioni quando
cambiano obiettivi, strutture ed altri punti di riferimento.
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LA CULTURA ORGANIZZATIVA
• Ogni organizzazione ha una propria cultura, che si è formata
e si evolve gradualmente nel tempo.
• All’interno di un’organizzazione possono esistere più sistemi e
quindi anche più “subculture” differenziate.
• La cultura di oggi è il risultato finale di un continuo processo
di verifica e di ripetuti rinforzi derivati da episodi di successo.
• In ogni cultura vi possono essere aspetti funzionali tanto agli
obiettivi di oggi, che di ieri, ed altri funzionali esclusivamente
alle esigenze e al quadro di riferimento del passato.
• Ogni cultura può quindi essere funzionale a determinati
obiettivi e non ad altri e, a seconda dei casi, può fare da freno
o da incentivo rispetto all’efficienza dell’organizzazione.
• La cultura permette di comprendere molti fenomeni
apparentemente inspiegabili o irrazionali nell’organizzazione.
• Non è possibile cambiare la struttura di un’organizzazione
senza cambiare gli assunti di base della sua cultura.
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Master di I° livello in Direzione delle Aziende Pubbliche
LA CULTURA ORGANIZZATIVA
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CULTURA E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
Tra i vari elementi dell’organizzazione la cultura è il più
resiliente e capace di sopravvivere al cambiamento.
introdurre una nuova cultura non basta proporre nuovi
valori, ma occorre una strategia più complessa:
Lanciare in una prima fase segnali forti in termini di valori
e di artefatti, mettendo in discussione strutture, regole,
procedure, abitudini, linguaggio e punti di riferimento.
Creare consenso intorno ai nuovi valori con riunioni di
gruppo e iniziative formative su nuove priorità e nuovi
modi di lavorare, di apprendere e di comunicare.
Favorire il processo di trasformazione cognitiva dei nuovi
valori in nuovi assunti impliciti attraverso la loro
sperimentazione con successo. E’ infatti solo la concreta
percezione di vantaggi in termini di qualità della vita, del
lavoro e delle relazioni sociali a rendere accettabili le
innovazioni ed a far superare l’ansia. La dimensione ideale
nella quale lavorare sulla cultura è il piccolo gruppo.
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I PRINCIPI DELLA NUOVA LOGICA
Autori: Michel Crozier
Contesto: Anni 80-90. Studi di sociologia.
Paradigmi culturali: Le sfide della società post-industriale e
della postmodernità. La complessità. L’affermazione delle
Information and Communication Technologies. L’avvento del
terziario avanzato. La diversificazione di aspettative ed
esigenze. Il cambiamento come condizione fisiologica e
permanente dell’ambiente sociale. La centralità del “fattore
umano” per la sopravvivenza, il successo e la legittimazione
delle organizzazioni.
Obiettivi: valorizzare il potenziale e la capacità di risposta delle
risorse umane all’interno delle organizzazioni, di cui
costituiscono la “risorsa critica” e “strutturante”, in quanto la
sola in grado, se adeguatamente formata e motivata, di
prendere delle decisioni e rispondere in modo efficace e
differenziato alle sfide della complessità.
Metafora: L’organizzazione da “arte di fare grandi cose con
uomini mediocri” ad “arte di rendere gli uomini non mediocri”.
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I PRINCIPI DELLA NUOVA LOGICA
Le caratteristiche delle organizzazioni post-moderne:
1) Cambiamento della qualità dell’occupazione: non
serve più una manodopera indifferenziata e di massa, ma
un numero minore e qualificato di persone con
competenza, know-how, iniziativa, capacità di
cooperazione e innovazione.
2) Alta tecnologia dei servizi: il vero valore aggiunto non
è più nella realizzazione dei servizi, ma nella loro ideazione
e integrazione.
3) Esternalizzazione: si tende al trasferimento all’esterno
di un numero sempre maggiore di funzioni ausiliarie, per
concentrarsi sul core business, da gestire al meglio.
4) Attenzione al bisogno: si deve essere preparati alla
sfida di un ambiente complesso e diversificato, imparando
ad ascoltarne e ad interpretarne per tempo i segnali ed a
sviluppare in modo interattivo soluzioni originali e non
standardizzate a quanto concretamente richiede.
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I PRINCIPI DELLA NUOVA LOGICA
La riflessione sull’organizzazione si sposta dal modo
razionale e scientifico di organizzare il lavoro al problema
sociologico di suscitare una cooperazione efficace tra le
persone nell’ambito di sistemi più complessi.
La capacità di innovare il prodotto, il servizio e la relazione
con l’utente assume un ruolo primario rispetto a quella di
razionalizzare; una struttura organizzativa di tipo
gerarchico comprime la capacità di risposta e di iniziativa.
Il rapporto quantità-qualità si capovolge in favore della
seconda e questa passa per l’innovazione.
L’importanza centrale è assunta della risorsa umana, che
deve avere iniziativa, capacità di risposta, di innovazione e
di apprendimento individuale e collettivo.
La capacità di innovare dipende non più tanto dagli
investimenti materiali, in mezzi, impianti e tecnologie,
quanto da quelli immateriali, nelle persone, nelle relazioni
e nella cultura organizzativa.
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I PRINCIPI DELLA NUOVA LOGICA
I NUOVI PRINCIPI ORGANIZZATIVI SECONDO CROZIER
1) Il principio di semplicità. La migliore risposta alla
complessità dell’ambiente esterno e dei rapporti umani
all’interno dell’organizzazione è la semplicità della
struttura organizzativa, con la riduzione dei livelli
gerarchici, e la semplificazione di norme e regole.
2) Il principio di autonomia. Per fare in modo che sia
l’operatore a rispondere al problema, bisogna che questo
abbia la libertà e la responsabilità di agire. “Uno dei modi
migliori per ridurre la complessità consiste nel dare libertà
totale di decisione a unità operative forti”, che siano vicine
all’utente e ne conoscano le reali esigenze.
3) Il principio della direzione attraverso la cultura.
Un’organizzazione semplificata, fondata sull’autonomia
delle persone e delle unità di livello operativo non può
essere governata da norme, procedure e gerarchie che
tendono a negare l’autonomia delle persone. I vincoli
indispensabili al coordinamento devono essere assicurati
da una cultura organizzativa forte e condivisa.
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IL NEOISTITUZIONALISMO
Autori: W. Powell, P. Di Maggio
Contesto: Anni 90-2000. Studi di sociologia.
Paradigmi culturali: Attenzione al “contesto”. L’ordine
sociale come effetto dell’azione svolta dalle “istituzioni”, le
organizzazioni pubbliche o private che, per la particolare
legittimazione sociale loro riconosciuta, sono percepite
come “strutture oggettive e resistenti”, rivestono un ruolo
privilegiato di formazione e trasmissione di norme e valori e
di allocazione di risorse materiali e simboliche e di fonti di
significato per le azioni individuali e collettive.
I “campi organizzativi” come aree riconosciute di vita
istituzionale che svolgono un’azione di normazione e
controllo sull’attività di altre organizzazioni.
Obiettivi: Ricostruzione del contesto e delle sue prescrizioni e
verifica dei modi in cui ciascuna organizzazione recepisce gli
standard prescritti. Studio delle dinamiche di adattamento e
sopravvivenza delle organizzazioni.
Metafora: L’organizzazione come “creatrice di senso”.
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IL NEOISTITUZIONALISMO
L’ISOMORFISMO
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E’ l’effetto complessivo della competizione e dei processi di
selezione naturale in cui in ciascuna nicchia ambientale
sopravvivono soltanto i più adatti, che finiranno
inevitabilmente per assomigliarsi (Stinchcombe, Hannan e
Freeman, “L’ecologia delle popolazioni organizzative”,
1977). Si può distinguere:
A) L’ isomorfismo naturale, generato dalla competizione per
la conquista di spazi, mercati e risorse;
B) L’ isomorfismo istituzionale, che a sua volta può essere:
1) coercitivo, quando l’organizzazione è costretta a
conformarsi in modo vincolante a determinate disposizioni;
2) mimetico, quando le organizzazioni, di fronte
all’incertezza dell’ambiente, danno luogo spontaneamente
a processi imitativi;
3) normativo, che nasce dall’apprendimento, in centri e reti
specializzate, dell’esistenza o della convenienza di nuovi
modelli di gestione o di nuove tecnologie.
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IL COGNITIVISMO
Autori: Karl Weick, L. Smircich
Contesto: Anni 80-2000. Studi di psicologia sociale e
sociologia.
Paradigmi culturali: Attenzione ai “processi cognitivi”
attraverso i quali i soggetti danno senso ai loro flussi di
esperienza. La realtà fenomenica non ha un suo senso
intrinseco, ma ha sempre e soltanto il senso che le
attribuiscono le persone.
Obiettivi: ricostruire gli schemi ed i processi cognitivi con i
quali viene dato senso alla realtà ed all’agire sociale nelle
organizzazioni e quindi la realtà sociale viene costruita e
condivisa. Il governo delle organizzazioni si attua non con
ordini, regole o strutture, ma attraverso il presidio delle
“mappe cognitive”, gli schemi mentali con cui le persone
reagiscono ai fenomeni e attribuiscono significato alla realtà
e all’esperienza e danno un senso al proprio agire sociale.
Metafora: L’organizzazione come “creazione di senso”.
Uguaglianza tra “sensemaking” e “organizing”.
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IL COGNITIVISMO
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LE MAPPE COGNITIVE
La mente umana da ordine e forma all’esperienza della
realtà fenomenica attraverso i processi cognitivi.
Attraverso tali processi, la mente sviluppa una serie di
deduzioni, che vengono via via sistemate in delle mappe
causali, le “mappe cognitive”, che sono costruzioni dotate
di senso e di ordine logico che permettono di attribuire
significato alla successsiva esperienza.
Le “mappe cognitive” costituiscono gli schemi di lettura e
interpretazione dei fenomeni delle persone, ne orientano il
comportamento presente e ne predispongono quello
futuro secondo criteri di più o meno intensa prevedibilità.
I processi di creazione di senso hanno luogo in tre fasi:
Attivazione di un ambiente;
Selezione;
Ritenzione.
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L’ETNOMETODOLOGIA
Autori: H. Garfinkel, L. Zucker, P. Tolbert
Contesto: Anni 70-2000. Analisi microsociologiche.
Paradigmi culturali: gli oggetti dell’esperienza non sono
indipendenti dai metodi con cui vengono osservati e
compresi. Impossibilità di conoscere una regola
indipendentemente dalle pratiche considerate come la sua
applicazione.
Obiettivi: conoscere come l’ordine sociale si mantiene
mettendosi dal punto di vista dei soggetti ed esaminare le
circostanze, i comportamenti, i discorsi, i rituali, le
dinamiche ed i contesti quotidiani in cui le regole vengono
percepite e trasmesse. Mettere in evidenza come i
significati attribuiti ai fenomeni sono oggetto di frequenti
incomprensioni, scontri e negoziazioni, tanto tra le
“istituzioni” che tra gli individui, con evidenti
differenziazioni nell’attribuzione di significato a vari aspetti
della realtà e di senso al proprio agire sociale.
Metafora: L’organizzazione come “costruzione sociale”.