Strategie aziendali e
evoluzioni dei sistemi di
controllo: il caso FAAM
Dott.sa Maria Elena Tomassini
Responsabile
Controllo di Gestione
Università Politecnica delle Marche, 15 dicembre 2009
FAAM GROUP
Il Gruppo Faam opera in un contesto internazionale in diversi settori,
dal core business degli accumulatori avviamento ed industriale a
quello dei veicoli ecologici. Questi Business hanno delle caratteristiche
comuni: elevato contenuto tecnologico, mercato caratterizzato da
elevata concentrazione di poche aziende leader vs aziende di
medie dimensione, necessità di assistenza e servizio capillare sul
territorio pre -post vendita.
Di conseguenza il sistema di Controllo di Gestione operante in
azienda pone l’accento soprattutto su tre diversi aspetti:
 La capacità di creare valore e misurare il valore
creato;
L’efficienza e l’efficacia dei prodotti e servizi;
La capacità di innovazione;
STRUTTURA DEL SISTEMA DI CONTROLLO
PIANO STRATEGICO
AZIENDALE TRIENNALE
BUDGET ANNUO
ANALISI DEGLI
SCOSTAMENTI
COSTO STANDARD DEL
PRODOTTO
BALANCED SCORECARD
ANALISI DEGLI
SCOSTAMENTI
PIANO STRATEGICO AZIENDALE FAAM GROUP
Documento che sintetizza le strategie
aziendale e le linee guida delle principali
Business Unit di Faam
Caratteristiche:
• Orizzonte temporale triennale;
• Utilizzatori sono il management aziendale e i soggetti esterni
(banche, società finanziarie ecc).
Definisce:
• La politica generale aziendale;
• Le strategie commerciale e di marketing;
• Le strategie di innovazione e investimento;
• La politica economico e finanziaria;
Le Variabili di Analisi della definizione del Piano strategico
ESEMPI
Mercato di riferimento
“ La competizione è caratterizzata da elevata concentrazione,si
svolge tra poche aziende leader vs aziende medie, come Faam
che mirano ad aumentare la propria quota di mercato mediante
tre variabili: l’innovazione tecnologica, la specializzazione, il
livello di servizio.”
Trend Macroeconomico
”il fattore più influente è rappresentato dall’andamento del
prezzo del piombo che incide dal 40 al 65 % sul prezzo delle
batterie, e che negli ultimi due anni ha subito un incremento del
82%
Tendenze Macro del settore
.”Attenzione crescente del mercato vs le “advanced batteries”
(litio) con applicazione nel settore automotive con un mercato
che si stima nel 2029 di 159 mld di €”
DAL PIANO STRATEGICO AL BUDGET
Il Processo di Budget si sviluppa :
1. A livello Centrale
2. Al livello di singolo centro di Responsabilità
Nel Budget vengono dettagliati in maniera più analitica i
programmi già definiti nel piano strategico. Le funzioni
principali del Budget sono:
• Motivare i manager a conseguire i propri obiettivi
• Creare un sistema di incentivazione
• Determina un confronto e un coordinamento tra le
diverse aree aziendali
• Fornisce i parametri con cui confrontare i risultati
effettivamente ottenuti
I BUDGET FUNZIONALI
Budget di area commerciale
Budget degli approvvigionamenti
Budget della produzione
Budget
degli
investimenti
Budget ricerca e sviluppo
Budget area amministrativa
Budget area Personale
Budget area Qualità
Budget
dell’innovazione
Il BUDGET ECONOMICO
BUDGET
2010
RICAVI CARATTERISTICI
05
06
07
servizi commerciali
gestione trasporti su vendite
acquisti accessori
08
sconti differiti a clienti
10
salari, stipendi e collaborazioni
12
altri costi fissi commerciali
13
costi fissi di marketing
Tot costi comm.li
RICAVI NETTI COSTI COMM.LI
15
costi materie diretti linea prod
16
costi dei semilavorati linea prod.
18
costi materie comuni
19
costi energia comuni
20
gestione trasporti su acquisti
21
altri costi variabili ind.li
17
lavorazioni esterne
48
costi commesse stazionario
Tot costi variabili
MARGINE CONTRIB. IND.LE &
COMM.LE
%
Avviamento
%
Stazionario
%
BUDGET
2010
MARGINE CONTRIB. IND.LE &
COMM.LE
25
26
manodopera diretta linea prod.
canoni di leasing
27
altri costi fissi industriali dir.linea
28
manodopera di gestione
29
amm.ti industriali di gestione
30
altri costi fissi industriali di gest.
35
manodopera gestione garanzie
36
altri costi di gestione garanzie
40
manodopera magazzino
41
altri costi di magazzino
43
manodopera manutenzione
44
costi di manutenzione industriali
45
costi sicurezza
46
costi generali stabilimento
49
stpendi gestione commesse stazion
Tot costi fissi ind.li
REDDITO LORDO INDUSTRIALE
50
ALTRI COSTI DI STRUTTURA
EBIT
Il BUDGET ECONOMICO
%
Avviamento
%
Stazionario
%
CICLO DI ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
Azioni
Correttive
Budget “n”
PROGRAMMA
E OBIETTIVI
Consuntivi
Azione
Analisi degli
Scostamenti
MISURAZIONE
DEI RISULTATI
Consuntivi
Azione
MISURAZIONE
DEI RISULTATI
I REPORT DI CONTROLLO
Report delle vendite
Dimensioni di Analisi
•Prodotto
•Cliente
•Tipologia di cliente
•Agente
•Mercato
•Linea di Prodotto
•Azienda
Cadenza Temporale
• Settimana
• Mese
• Trimestre
• Anno
Parametri /Misure
• Fatturato
• Quantità
• Margine €
• Margine %
• Wattora
• Actual
• Obiettivo
• Anno precedente
I REPORT DI CONTROLLO
Report analisi per centro di costo
Dimensioni di Analisi
•Linee di prodotto
•Azienda
Cadenza Temporale
• Trimestre
• Anno
Misure
I centri di costo aziendali
• Actual
• Obiettivo
• Anno Precedente
CdC
Descrizione
I06600
Responsabile
Budget
Costi
%
Altri costi area acquisti e logistica
10.000
13.867
139
I03696
Garanzia commerciale
44.845
55.925
125
I00700
Acquisti assistenza
54.000
59.457
110
I06300
Altri costi area IT
29.025
31.944
110
I07000
Stipendi area R& D
122.959
130.742
106
I07100
Altri costi area R& D
18.000
17.578
98
I04481
Manutenzione macchinari e attrezzature
175.000
146.915
84
I04600
Costi generali di stabilimento
180.000
148.585
83
I06500
Stipendi area acquisti e logistica
80.986
66.331
82
I REPORT DI CONTROLLO DIREZIONALE
Budget
Annuo
Fatturato
Margine di contribuzione
Ind.le €
Costi variabili commerciali
Margine di contrib ind.le e
comm.le
Costi fissi commerciali
Costi fissi industriali
Altri costi fissi generali
Totali costi fissi operativi
EBITDA
Ammortamenti
EBIT
%
Budget al
30
settembre
2009
%
Consuntivo
al 30
settembre
09
%
% costi
vs
Budget
Consuntiv
o al 30
settembre
08
%
La Balanced Scorecard
LA BALANCED SCORECARD
PROSPETTIVA
ECONOMICOFINANZIARIA
PROSPETTIVA del
CLIENTE
LA MAPPA
STRATEGICA
PROSPETTIVA
ECONOMICO-FINANZIARIA
PROSPETTIVA dei
PROCESSI
PROSPETTIVA del CLIENTE
PROSPETTIVA dei PROCESSI
PROSPETTIVA
CRESCITA e
APPRENDIMENTO
PROSPETTIVA CRESCITA e
APPRENDIMENTO
La Balanced Scorecard
Le Business Unit di FAAM hanno costituito il riferimento privilegiato per la
costruzione delle BSC
BSC – Batterie
Trazione
BSC – Batterie
Avviamento
BSC – Batterie
Stazionario
BSC – Veicoli
Ecologici
Lo sviluppo della BSC per ciascuna Business Unit ha seguito questo iter:
1.
Analisi dei Fattori Critici di
Successo.
• Prima proposta
2.
Individuazione delle Aree
Chiave di Performance (KPA)
• Test di fattibilità e di
3.
Individuazione degli indicatori
di performance (KPI)
significatività dei primi risultati
• Condivisione del panel
definitivo
4.
Identificazione delle relazioni
tra KPA e KPI nella mappa
strategica
• Implementazione del panel
definitivo (calcolo indicatori,
survey, ecc.)
• Discussione e affinamento
La Balanced Scorecard
La Prospettiva della Crescita e dell’Apprendimento (competenze – clima
organizzativo - sistema informativo) è comune a tutte le BSC
PROSPETTIVA
CRESCITA e
APPRENDIMENTO
La Prospettiva economico-finanziaria è stata sviluppata sia con riferimento
a ciascuna Business Unit sia per il gruppo FAAM
PROSPETTIVA
ECONOMICOFINANZIARIA BU
PROSPETTIVA
ECONOMICOFINANZIARIA FAAM
Calcolo Indicatori: quando necessario sono state utilizzate proxy oppure
il calcolo è stato rinviato
Analisi fattori critici di successo della BU - batterie trazione
La presente analisi è stata articolata in cinque fasi principali:
•valutazione, da parte dei responsabili delle BU, dell’importanza
di ciascun FCS per i clienti (“peso”);
•valutazione, da parte dei responsabili delle BU, del
posizionamento di Faam e dei suoi competitors rispetto a
ciascun FCS (“voto”);
•elaborazione e analisi delle valutazioni raccolte;
•esame dei risultati conseguiti con i vertici aziendali;
•nuova elaborazione e analisi delle valutazioni raccolte, sulla
base delle osservazioni avanzate dai vertici aziendali.
Analisi FCS della BU - batterie trazione
Fattori critici di successo BU – batterie trazione
1.
2.
3.
4.
5.
distribuzione/organizzazione forza vendita;
assistenza tecnica:
servizio;
rapporto con gli anelli della catena della domanda;
innovazione di prodotto
Immagine
1° - Distribuzione/Organizzazione
forza vendita
10,0
8,0
Prezzo - politica comm.le
6,0
2° - Assistenza tecnica
4,0
Gamma
2,0
0,0
3° - Servizio
Relazioni con altri soggetti
4° - Rapporto con catena della
domanda
5°- Innovazione di prodotto
Qualità
Comunicazione
PESO OGGI
PESO DOMANI
La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
PROSPETTIVA
EC.-FIN.
KPA
PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA
Consolidare la redditività operativa
Garantire la crescita dei ricavi
Razionalizzare i costi
Ottimizzare l’equilibrio monetario della gestione
La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
PROSPETTIVA
EC.-FIN.
Valore indicatore
KPA
Indicatori
Consolidare la
redditività
operativa della BU
R.O.I. della BU
Garantire la
crescita dei ricavi
della BU
Ricavi di vendita (OEM e
AM)
Costi operativi fissi
Razionalizzare i
costi
Margine di contribuzione
lordo aziendale
Costi variabili unitari
Ottimizzare
l’equilibrio
monetario della
gestione
Ciclo monetario della
gestione
Indice di liquidità
2005
2006
2007
delta %
07/05
La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
PROSPETTIVA DEL CLIENTE
PRODUTTORI (OEM)
CONCESSIONARI E
GRANDI AZIENDE (AM)
Fidelizzare e attrarre i clienti
Fidelizzare e attrarre i clienti
Rispettare i termini di consegna
Garantire tempi di consegna brevi
Garantire interventi di assistenza
tecnica tempestivi ed efficaci
Sviluppare nuovi prodotti rispondenti alle esigenze dei clienti
Assicurare un’elevata qualità dei prodotti
La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
OEM
Valore indicatore
KPA
Indicatori
2005
2006
2007
delta %
07/05
2007
delta %
07/05
N. clienti
N. nuovi clienti
Dilazioni media clienti
Fidelizzazione ed
attratività clienti
Dilazione media concessa
Margine medio cliente
Durata media del rapporto
Tasso di soddisfazione
PROSPETTIVA
del CLIENTE
Rispettare i termini
di consegna
% consegne effettuate nel
rispetto dei termini pattuiti
AM
Valore indicatore
KPA
Indicatori
N. clienti
N. nuovi clienti
Fidelizzazione ed
attratività clienti
Dilazioni media clienti
Margine medio cliente
Durata media del rapporto
Tasso di soddisfazione
Rispettare i termini
di consegna
% di spedizioni effettuate entro
15 gg obiettivo
Garantire un
intervento di
assistenza tecnica
tempestivo ed
efficace
% di interventi chiusi entro x gg
obiettivo
2005
2006
La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
PROSPETTIVA
del CLIENTE
OEM ed AM
Valore indicatore
KPA
Indicatori
Sviluppare nuovi
prodotti rispondenti alle
esigenze dei clienti
Fatturato derivante da nuovi prodotti
(nuovi codici)
% fatturato derivante da nuovi
prodotti
N. elementi resi per difetti / n.
elementi prodotti nell’anno
Fidelizzazione ed
attratività clienti
Quota di mercato
2005
2006
2007
delta %
07/05
La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI
Migliorare l’efficacia dell’acquisizione degli ordini
Migliorare l’efficacia dell’approvvigionamento materiali
Garantire rispetto dei tempi, efficienza e qualità della produzione
Migliorare l’efficacia dell’assistenza tecnica
Migliorare l’efficacia e l’efficienza della progettazione
La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
Processo di acquisizione degli ordini
KPA
Valore indicatore
Indicatori
2005
2006
2007
delta %
07/05
Sconto medio per agente (AM)
Migliorare l’efficacia
nell’acquisizione degli
ordini
% RI.BA insolute IBF
ð
Indice medio di attrattività nuovi
clienti
N. nuovi clienti per agente
Processo di produzione
KPA
Valore indicatore
Indicatori
OEM
PROSPETTIVA dei
PROCESSI
N. gg medi consegna
N. gg ritardo di consegna
AM
N. gg medi consegna
N. gg ritardo di consegna
Garantire rispetto dei
tempi, efficienza e qualità
nella produzione
Indice di rotazione del magazzino
(piastre )
Indice di rotazione del magazzino
(elementi )
Efficienza ore uomo
N. cambi del programma di produzione
delta % produzione effettiva mensile
/programmata mensile
% piastre scartate
% elementi carichi scartati
2005
2006
2007
delta %
07/05
La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
PROSPETTIVA dei
PROCESSI
Processo di approvvigionamento materiali
KPA
Ottenere rispetto dei tempi e
qualità ed efficacia
nell’approvvigionamento dei
materiali
Indicatori
Valore indicatore
2005
2006
2007
delta %
07/05
% consegne materiali effettuate entro
i termini pattuiti
N. Medio dei fornitori per materiale
critico
% consegne materiali con resi
Processo di assistenza tecnica
KPA
Valore indicatore
Indicatori
N. medio interventi per Faam Service
Migliorare l’efficacia
dell’assistenza tecnica
Tempo medio chiusura intervento per
Faam Service
N. ore assistenza tecnica effettive /
N. ore disponibili
2005
2006
2007
delta %
07/05
La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
PROSPETTIVA dei
PROCESSI
Processo di progettazione/modifiche alla progettazione
KPA
Indicatori
N. progetti in essere
N. modifiche in essere
N. nuovi codici di prodotto / N. codici di
prodotto esistenti
delta % tempi effettivi-tempi
programmati progettazione
delta % tempi effettivi-tempi
programmati modifiche progettazione
Migliorare l’efficacia nella
progettazione
delta % costo effettivo - costo
programmato progettazione
delta % costo effettivo - costo
programmato modifiche progettazione
% progetti conclusi entro i termini
programmati
N. giorni ritardo medio progetti
% modifiche progettazione concluse
entro i termini programmati
N. giorni ritardo medio modifiche
progettazione
% dei progetti conclusi verso quelli in
essere
Valore indicatore
2005
2006
2007
delta %
07/05
La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
PROSPETTIVA
CRESCITA e
APPRENDIMENTO
PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO E DELLA CRESCITA
Incrementare le competenze dei dipendenti
Incrementare la soddisfazione dei dipendenti
Potenziare il sistema informativo aziendale
La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
PROSPETTIVA
CRESCITA e
APPRENDIMENTO
KPA: Incrementare le competenze dei dipendenti
Responsabili
Anzianità media aziendale (junior manager e senior manager)
Job rotation media (junior manager e senior manager)
Ore
medie
formazione
specialistica/comportamentale
specialistica/comportamentale)
(proxy:
N.
corsi
formazione
% corsi di formazione con giudizio positivo del formatore o del valutatore della formazione
Impiegati/Operai
Per il futuro: Tasso di variazione del livello delle competenze tecniche
Per il futuro: % rimpiazzo abilità (in possesso e in formazione)
% abilità attualmente non rimpiazzabili
Ad oggi: Anzianità media aziendale
N. avanzamenti di ruolo e aumenti retributivi totali dell’anno
Ore
medie
formazione
specialistica/comportamentale
specialistica/comportamentale)
(proxy:
N.
corsi
formazione
% corsi di formazione con giudizio positivo del formatore o del valutatore della formazione o dei
responsabili
Nuovi assunti
% obiettivi in media raggiunti da nuovi assunti
Turnover in entrata per sostituzione
Turnover in entrata per potenziamento
La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
PROSPETTIVA
CRESCITA e
APPRENDIMENTO
KPA: Incrementare la soddisfazione dei dipendenti
Indice di clima aziendale (articolazione per dimensioni di analisi)
Turnover in uscita volontario
% assenteismo
KPA: Potenziare il sistema informativo aziendale
Valore progetti IT / Fatturato
% processi/funzioni coperte da ERP
La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
Valore indicatore
KPA
Indicatori
2005
2006
Responsabili
Anzianità media aziendale
per Junior Manager
PROSPETTIVA
CRESCITA e
APPRENDIMENTO
per Senior Manager
Job rotation media (per junior manager e senior manager)
N. corsi formazione specialistica
N. corsi formazione comportamentale
Ore medie formazione specialistica
Ore medie formazione comportamentale
% corsi di formazione con giudizio positivo del formatore o del valutatore della
formazione
Incrementare
le
competenze
dei
dipendenti
Impiegati/Operai
Tasso di variazione del livello delle competenze tecniche*
% rimpiazzo abilità (in possesso e in formazione) **
% abilità attualmente non rimpiazzabili ***
Anzianità media aziendale
N. corsi formazione specialistica
N. corsi formazione comportamentale
Ore medie formazione specialistica
Ore medie formazione comportamentale
% corsi di formazione con giudizio positivo del formatore o del valutatore della
formazione o dei responsabili
Nuovi assunti (soggetti che rimangono in azienda dopo il percorso formativo)
% obiettivi in media raggiunti da nuovi assunti
Turnover in entrata per sostituzione
Turnover in entrata per potenziamento
2007
delta
%
07/05
La Balanced Scorecard della BU - batterie trazione
Valore indicatore
KPA
Indicatori
Δ indice di clima aziendale (min 1, max 10)
MEDIA ATMOSFERA AZIENDALE
MEDIA CARRIERA/SVILUPPO
PROSPETTIVA
CRESCITA e
APPRENDIMENTO
MEDIA DELEGA/COMUNICAZIONE
Incrementare
la
soddisfazion
e dei
dipendenti
MEDIA PROFESSIONALITA'
MEDIA POLITICA/MISSION AZIENDALE
MEDIA PERCORSO ECONOMICO
MEDIA FORMAZIONE
Turnover in uscita volontario
% assenteismo
N. dipendenti IT
Potenziare il
sistema
informativo
aziendale
Valore progetti IT / Fatturato
% processi/funzioni coperte da ERP
N. dipendenti che utilizzano ERP / N. dipendenti che
dovrebbero utilizzarlo
2005
2006
2007
delta %
07/05
MAPPA STRATEGICA - BU Trazione
Redditività operativa
Economico-finanziaria
Crescita ricavi
Razionalizzazione
costi
Equilibrio monetario
Clienti
OEM - AM
Alta qualità
prodotto
AM
Tempestività
consegne
OEM
Rispetto termini
consegna
OEM
Fidelizzazione e
attrattività clienti
AM
Fidelizzazione e
attrattività clienti
Processi
Efficacia
acquisizione ordini
AM
Tempestività/efficacia
assistenza tecnica
Efficacia
assistenza tecnica
Efficienza/tempi/qualità
produzione
Efficacia
approvvigionamento materiali
Apprendimento e crescita
Competenze
dipendenti
Soddisfazione
dipendenti
Sistema
informativo
OEM - AM
Sviluppo nuovi
prodotti
Efficacia e
efficienza
progettazione
MAPPA
STRATEGICA - BU Trazione
MAPPA STRATEGICA - BU Trazione
Redditività operativa
Economico-finanziaria
Crescita ricavi
Razionalizzazione
costi
Equilibrio monetario
Clienti
OEM - AM
Alta qualità
prodotto
AM
Tempestività
consegne
OEM
Rispetto termini
consegna
Processi
Efficienza/tempi/qualità
produzione
Efficacia
approvvigionamento materiali
Apprendimento e crescita
Competenze
dipendenti
Soddisfazione
dipendenti
Sistema
informativo