Strategy
“Pratica della gestione d’impresa”
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Prof.Alessandro BENZIA
STRATEGY
Grants Business
environment model
Innovation
Far & near
environments
International
Fahey &
Narayanan
Peteraf’s superior resources
Kuhn - Analyzing
competitors
Environmental
analysis
Strategic space
& groups
Grants Key
success factors
Porters Value chain
Sustainability &
Appropriability
Strategic
analysis
Strategic
recipes & Drift
Identifying
options
Planning and
allocating
resources
Strategy
Process
Networks & Alliances
Corporate Structures
Mechanistic vs Organic
Organisation
structure
Rumelts 4 tests
4 E’s
Stakeholder
expectations
Winstanley
Power Matrix
Managing strategic
change and culture
Selecting a
strategy
Morgans 12
sources of power
Mintzbergs Diagrammes
Weber
Organisational systems
Ashridge Purpose model
Strategic Rhetoric
Tacit
Knowledge
Bounded
rationality
Force field
analysis
Strategic Drift
Mental Models
Etzionis reasons
for participation
Synergies
Corporate Strategy
Strategy
implementation
Strategic
choice
Evaluating
options
Innovation
BCG Matrix
Mintzburg & Walters
Deliberate vs Emergent
Johnson & Scholes 3 tests
Fit (Kay)
vs
Stretch &leverage
(Hamel & Prahalad)
Tacit Knowledge
Resources and
strategic capability
Substitutability
Model- Grant
Porters Generic
strategies
Classification of resources
Grants 5 stage
Framework
Porters 5 forces
Ansoffs
Matrix
Prahalad & Hamel’s
core competencies
Grant - identifying
key success factors
Industry
life cycles
STEEP
other stuff
Kay - sources
of advantage
Kotlers
4 levels
Slatters
turnarounds
2
(Johnson
and Scholes)
Organisational Learning
Endgame
strategies
Mandate
analysis
Actor/Issue
matrix
Cultural Web
Hofstede Organisational
vs National culture
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introduction
–
3
Strategia
Prof.Alessandro BENZIA
4
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introduction

5
Una moderna economia imprenditoriale non
può fare a meno di un forte consenso sociale
per quegli attori della vita economica che,
oltre a rispettare le regole condividendone lo
spirito informatore,producono fatti di buona
gestione.
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introduction



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Risultati di bilancio
La gestione strategica
Il contesto organizzativo
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Domanda

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Per quale motivo in presenza delle stesse
condizioni esterne o in condizioni molto
simili,alcune imprese hanno successo e altre
falliscono?
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Definizione

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“è più un arte che una scienza”(Teece 1990)
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Definizione- elementi in comune


9
La definizione di obiettivi a lungo termine;
Lo sviluppo di azioni miranti a orientare la
gestione delle imprese verso gli obiettivi;
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Definizione


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In particolare,dalla definizione di ANDREWS
emerge che :
La strategia è un assieme di decisioni che
combinano le capacità e le risorse di un
impresa con le opportunità dell’ambiente e di
aggiungere valore non solo per gli azionisti
ma anche per gli STAKEHOLDER.
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Definizione- decisioni strategiche




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In genere le decisioni strategiche vengono
prese poche volte nella storia di un impresa;
Hanno orizzonte di lungo periodo e una
natura complessa;
Risorse notevoli;
Forte impegno manageriale.
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Definizione

12
La strategia è allo stesso tempo criteri di
decisione e azioni.
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Gestione strategica

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

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Fissa gli obiettivi a lungo termine ;
Individua le proprie forze e debolezze e le proprie
capacità di competere;
Individua opportunità e minacce esterne;
Decide le azioni per raggiungere gli obiettivi;
Sceglie tra le varie opzioni che si presentano;
Modifica i piani per quanto è necessario al fine di
adattarsi al cambiamento
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Profili diversi della strategia




Profilo psicologico;
Profilo sociologico;
Profilo politico;
Profilo economico.
(Besanko,1996)
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
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LA GESTIONE STRATEGICA E’ UN
PROCESSO CONTINUO DI
ADATTAMENTO AL CONTESTO.
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Modello di gestione strategica
Fase 1
Fase 2
Analisi strategica
-Definizione della mission
-Analisi dell’ambiente competitivo esterno
-Analisi dell’ambiente operativo interno
Scelta della strategia
-Selezione della strategia
Fase 3
Realizzazione della strategia
-Progettazione di una struttura organizzativa
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Analisi
strategica
mission
Ob.di lungo termine
Analisi int.
Analisi est.
SWOT
Scelta della
strategia
A
Str.corporate
Str.business
Str.funzionali
Str.globali
Controllo
Realiz.
Struttura
Coord.
strategico
delle
organizzativa
strategie
Gestione cambiamento
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Cambiamento strategico




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Crisi di risultati;
Nuova leadership;
Minaccia di takeover;
Nuovi azionisti.
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Cenni storici – Anni ‘60



19
Chandler: fu il primo che usò concetti quali strategie
e strutture organizzative.
Andrews:strategic fit (strategia come ricerca del
miglior adattamento). Per Andrews l’ambiente crea
costantemente minacce e opportunità.
Ansoff: strategia come legame tra
prodotto/mercato,vantaggi competitivi,capacità e
competenze interne,make or buy.
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Anni ’70/’80




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Mintzberg e Waters:concetto delle strategie
emergenti;
Quinn: strategia come sintesi di risultati non
programmati;
Porter: competitive strategy,modello delle 5
forze;
McKinsey:quattro fasi della strategia di
successo.
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Da Shareholder Value a Corporate
Stakeholder
-capire le attese dei vari stakeholder;
-Individuare i criteri che usano per valutare
l’operato del management;
-Tener conto delle attese degli stakeholder
nel formulare strategie.
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Quali priorità e strumenti



Handy:collaboratori,clienti e in ultimo gli
shareholder;
Doyle:clienti al primo posto in ultimo gli
shareholder.
Kaplan e Norton: balance scorecard;
clienti,gestione interna,innovazione e risultati
finanziari.
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Analisi del macroambiente
Macroambiente:
Per macroambiente si intende un campo di
osservazione ampio che comprende anche il
microambiente. E’costituito da diverse
variabili distinte in quattro grandi gruppi
riconducibili alla Politica,Economia,Società &
Cultura e al Progresso Tecnologico.

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

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Opportunità:nascono opportunità quando
una tendenza dell’ambiente(contesto nel
quale l’impresa è inserita)crea il potenziale
per costruire o rafforzare un vantaggio
competitivo.
Minacce:sorgono quando le tendenze
dell’ambiente esterno mettono in pericolo la
redditività di un impresa.
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PEST analisi




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Politica ;
Economia;
Società/cultura;
Tecnologia.
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L’ uso dei modelli
La capacità di spiegare è anche capacità di
prevedere.
“Un modello è un tentativo di illustrare le
caratteristiche essenziali di un sistema in
modo che sia semplice da capire e da
applicare e che sia sufficientemente vicino
alla realtà per dare risultati significativi”
(Thompson e Formby)
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Ambiente competitivo
L’analisi dell’ambiente competitivo
 Analisi di settore;
 Analisi dei concorrenti;
 Analisi della domanda;
 Segmentazione del mercato;
 Posizionamento dell’impresa rispetto ai
competitor.
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Stakeholder

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Nel 1963, lo Stanfort Research Institute ha
formulato il concetto di Stakeholder per
indicare tutti coloro che hanno un interesse
nell’attività di un’azienda e senza il cui
appoggio un’organizzazione non è in grado
di sopravvivere, includendo anche i gruppi
non legati da un rapporto economico con
l’impresa.
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Stakeholder

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La definizione attualmente più utilizzata è quella di Freeman
(1984) che:
“Gli Stakeholder primari, ovvero gli Stakeholder in senso
stretto, sono tutti quegli individui e gruppi ben identificabili da
cui l’impresa dipende per la sua sopravvivenza: azionisti,
dipendenti, clienti, fornitori, e agenzie governative. In senso più
ampio Stakeholder è ogni individuo ben identificabile che può
influenzare o essere influenzato dall’attività dell’organizzazione
in termini di prodotti, politiche e processi lavorativi. In questo
più ampio significato, gruppi d’interesse pubblico, movimenti di
protesta, comunità locali, enti di governo, associazioni
imprenditoriali, concorrenti, sindacati e la stampa, sono tutti da
considerare Stakeholder”.
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Stakeholder

30
Recentemente (Clarkson, 1995), il concetto
di Stakeholder è stato esteso anche a tutti
quei soggetti portatori di interessi potenziali
per un’azienda, cioè persone o gruppi che
hanno pretese, titoli di proprietà, diritti, o
interessi, relativi ad un’impresa ed alle sue
attività.
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Stakeholder

31
Esistono due differenti tipi di Stakeholders (Clarkson):
- Gli Stakeholders primari sono quelli senza la cui continua
partecipazione l’impresa non può sopravvivere come
complesso funzionante; tipicamente gli azionisti, gli investitori, i
dipendenti, i clienti e i fornitori, ma anche i governi e le
comunità che forniscono le infrastrutture, i mercati, le leggi e i
regolamenti.
- Gli Stakeholders secondari comprendono coloro che non
sono essenziali per la sopravvivenza di un’azienda o che
esercitano un’influenza diretta sull’impresa stessa; sono
compresi quindi individui e gruppi che, pur non avendo rapporti
diretti con essa sono comunque influenzati dalle sue attività,
come per esempio le generazioni future.
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
32
Il successo di un’impresa, oggi, è quindi
legato ai propri interlocutori sociali e dipende
dalla qualità dei rapporti con i diversi gruppi
di Stakeholders con i quali essa interagisce
attraverso il reciproco mercato di beni e
servizi o, in ogni modo, entra in contatto.
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
33
In quest’ottica si configurano nuove finalità per le
imprese che vogliono distinguersi e dare evidenza
della loro presenza nel mercato. Sostanzialmente si
comincia a ragionare in termini di profitto
etico/economico come di un rapporto direttamente
proporzionale. Quindi, più dimostriamo il nostro
valore Etico, maggiori saranno i profitti.
Oggi, non è possibile gestire efficacemente
un’impresa se non si è in grado di conoscere e
prevedere le legittime attese dei suoi interlocutori.
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“cinque forze”
-Struttura del settore / mercato
-Strategia d’impresa
Porter nei primi anni ’80 fece una sintesi del pensiero
dei vari ricercatori e propose una formulazione del
modello che è considerato come un passaggio
obbligato per una prima analisi del settore.
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Rivalità tra i concorrenti




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Numero dei concorrenti e dimensioni;
Ritmo di sviluppo;
Caratteristiche del prodotto;
Struttura dei costi;
Barriere all’uscita;
Rivali differenti;
Capacità operativa;
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Risposta dei rivali

Se un potenziale entrante riesce a superare
le barriere,resta sempre l’incognita di come
le imprese esistenti potranno reagire
(Porter 1980)
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La risposta dei rivali





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Hanno in precedenza risposto in modo aggressivo;
Hanno risorse finanziarie adeguate per difendere la
loro posizione;
Hanno relazioni consolidate con i fornitori o clienti;
Sono in grado di ridurre i prezzi per difendere la loro
quota di mercato e l’hanno già fatto in passato;
Devono sostenere,a causa di barriere all’uscita,costi
più alti per abbandonare il mercato rispetto a quelli
da sostenere per difendersi.
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L’arena competitiva




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Chi sono i nostri concorrenti?
Quali sono i loro punti di forza e di
debolezza?
Quali sono le strategie dei concorrenti?
Quali potrebbero essere le loro risposte alle
nostre strategie?
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L’arena competitiva




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L'ampiezza della gamma di prodotti e servizi
considerati
I segmenti dei clienti
L’orizzonte geografico
Numero delle attività che compongono la
catena del valore.
Prof.Alessandro BENZIA



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Le opportunità di mercato attualmente non
servite da alcuna impresa
Cambiamenti della tecnologia,nei livelli dei
prezzi e nelle condizioni dell’offerta che
potrebbero allargare la cerchia dei prodotti
sostitutivi;
I rischi di entrata delle imprese provenienti
da altri mercati/settori
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

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Sostituzione dal lato della domanda
Sostituzione dal lato dell’offerta
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Fattori chiave per il successo

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Dopo aver costruito il profilo dei principali
concorrenti,occorre fare un confronto tra loro
e la nostra impresa.
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Il profilo dei concorrenti



43
Che cosa fanno?
Quali sono i punti di forza e di debolezza e i
loro vantaggi competitivi?
Con quali vantaggi dei rivali l’impresa è in
concorrenza?
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Stakeholders
Bank
Managment
Provincial
Administration
School Council
Personal Dept.
Administration
Purchasing Dept.
Class Council
Teaching Staff
Local Education
Dept.
Coordinator
School
Bus
Ministry of
Education
Craft Union
Schoolkids
School Bus
Parents
Disabled Students
Mechanic
Bank
Petrol Station
Bank
Insurance
Bank
Helpers
Township
Hdq.Traffic Police
Charity Institution
Dept.of Local
Transport
Local Health Dept.
Ministry of Health
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Region
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