Impresa e cultura
La gestione manageriale del
patrimonio culturale
Urbino, 28 marzo 2006
Prof.ssa Mara Del Baldo
L’interesse verso il patrimonio
artistico e culturale
Recuperare
Conservare
Rendere fruibili
Beni di interesse culturale
Attribuire valore
ottenere
valore
Al/Dal patrimonio culturale
2
Economia Aziendale
Management dei beni
culturali
Quali logiche e tecniche sono propriamente utilizzabili
per la gestione delle organizzazioni culturali?
Criteri di responsabilizzazione economica
Compromesso tra obiettivi di efficacia e
di efficienza
Difficoltà ad impiegare principi di
management codificati
3
Esistono
VARIABILI CRITICHE
rispetto a cui l’applicazione
delle teorie manageriali non è coerente
alle specificità del comparto
LE ORGANIZZAZIONI ARTISTICHE E
CULTURALI
INCORPORANO
VALORI E “TECNOLOGIE”
AD ALTO
CONTENUTO DI SPECIFICITA’
4
LE TECHNICALITIES
SONO LEGATE ALLA NATURA:
DEGLI ATTRIBUTI ESTETICI
DEGLI ATTRIBUTI SCIENTIFICI
DEGLI ATTRIBUTI PROFESSIONALI
DEL MONDO ARTISTICO E CULTURALE
5
Come garantire nel tempo la disponibilità di
risorse adeguate per coprire i fabbisogni
finanziari?
Come coinvolgere attori istituzionali diversi per
caratteristiche ed attese intorno ad una varietà
di obiettivi istituzionali?
Come responsabilizzare i gestori delle iniziative
culturali al mantenimento di standard elevati di
qualità artistica, alla massimizzazione della
soddisfazione dei visitatori/pubblico e al
raggiungimento del pareggio economico come
condizione di funzionamento?
6
Management dei beni culturali: i temi
trattati
A) Il tema della gestione delle istituzioni culturali
B) Il tema della valutazione dell’economicità delle
imprese culturali
C) Il tema della progettazione degli assetti
strategico-organizzativi
7
A) Il tema della gestione delle
istituzioni culturali
Analisi dei processi tipici e impatto delle scelte di
gestione sulla struttura di costo
Analisi delle correlate strutture di costo; analisi del
punto di pareggio (incidenza costi fissi)
Analisi delle scelte di investimento in nuove tecnologie
Analisi delle caratteristiche strutturali delle aziende
artistiche e culturali per mettere in luce i criteri alla
base delle scelte di:
Dimensionamento dell’attività tipica
Definizione del campo di attività
Esternalizzazione di alcune attività di gestione
Sviluppo di nuove aree di attività oltre a quella tipica
Sviluppo di forme di aggregazione e collaborazioni (assetti a
rete; successo con il concorso di attori organizzati attorno
ad un obiettivo comune
8
B) Il tema della valutazione
dell’economicità delle imprese culturali
Quale significato assume l’economicità nella gestione
di per un ente non profit
Criticità e vincoli che caratterizzano l’introduzione
di strumenti di controllo delle performance in
istituzioni culturali
(applicazione critica degli strumenti di valuta
zione delle performance)
9
C) Il tema della progettazione degli
assetti strategico-organizzativi
Le scelte di configurazione della formula
imprenditoriale
La coerenza tra gli elementi della formula
Imprenditoriale
L’analisi delle relazioni dinamiche tra strategia
e struttura nel corso dello sviluppo dell’azienda
10
Quale approccio?
Un approccio cauto e circostanziato nell’adozione
delle metodiche manageriali?
La gestione dei beni culturali implica scelte
operative e strategiche di ordine:
Organizzativo
Strutturale
Finanziario
specifiche perché è SPECIALE la natura del comparto
Le soluzioni più efficaci sono state spesso
implementate e costruite ad hoc
11
Logiche di gestione manageriale che
introducono:
L’ORIENTAMENTO AL MERCATO
L’ORIENTAMENTO ALLE RISORSE
attraverso modalità non standard
di volta in volta contestualizzate
ma che conducono alla
responsabilizzazione economica
12
L’orientamento al mercato
L’orientamento alle risorse
Obiettivi espliciti di risultato
LOGICA DI OBIETTIVI
LOGICA DI RISORSE
LOGICA DI RESPONSABILITA’
in termini di
numero di visitatori
entità degli introiti e risorse reperiti autono
mamente
numero di progetti
numero di riconoscimenti
13
Logica di maggiore orientamento al mercato
Ripensare e applicare in chiave di approcci di
mar
keting la relazione con l’utente (segmenti di
utenti)
Processo di attenzione alla limitatezza delle
risorse e di sensibilità ai costi
QUALI AREE CRITICHE?
A LA DIMENSIONE STORICO-ESTETICA
B LA DIMENSIONE DI RELAZIONE CON L’UTENTE
C LA DIEMSNIONE DELL’UTILIZZO DI RISORSE
14
DIMENSIONE STORICO-ESTETICA “BACK OFFICE”
E’ CRUCIALE E INDISPENSABILE PER IL MANTE
NIMENTO E L’IDENTITA’ DELL’ORGANIZZAZIO
NE
DIMENSIONE RELAZIONE - “DEMAND
SIDE”
OFFRIRE UN SERVIZIO CHE CONSIDERI I
SUOI BISOGNI, ASPETTATIVE, IL SUO
PROCESSO DI CONSUMO
DIMENSIONE DELLE RISORSE “SUPPLY
SIDE”
COME FARE IL TUTTO CON POCHE RISORSE?
TRAMITE FORME DI ECONOMIZZAZIONE E
ORGANIZZANDO MODI DI ACQUISIZIONE E
USO DELLE RISORSE
15
Dimensione Back office: logica di efficacia
Professionale (rispetto di standar, giudizio storicoestetico,…)
Dimensione di domanda: logica efficacia: soddisfa
zione dell’utenza di segmenti diversi
Dimensione delle risorse: logica di efficienza
Tridimensionalità***Trade off efficacia/efficienza
Conflitti:
-tra dimensione storico-estetica e orientamento al
cliente
-tra dimenisone risorse e orientamento al cliente
Responsabilizzazione: impostando una catena logica
e organizzativa tra obiettivi, risorse e risultati
16
La valorizzazione del patrimonio
culturale della Chiesa:
Il caso dei musei diocesani – Diocesi di
Pesaro
Progetti di valorizzazione del patrimonio culturale
delle Diocesi di:
Ancona, Camerino, Fabriano,
Osimo, Pesaro, Senigallia, Urbino
Periodo: 1998-2004….
17
Le istituzioni ecclesiastiche sono depositarie di
un patrimonio immenso di espressioni culturali, sto
riche, artistiche che rivestono un ruolo del tutto
peculiare:
•Nella sfera religiosa (contenuti spirituali)
•Nella sfera sociale (contenuti storico-culturali)
Le istituzioni culturali ed ecclesiali di riferimento:
1) Il museo ecclesiastico
2) Il MUSEO DIOCESANO
3) Il museo di arte sacra
Doppia finalità istituzionale:
1) ECCLESIALE: Compito di annuncio evangelico
2) CULTURALE: Compiti conservativi, di ricerca, di
Esposizione, di fruizione didattica e scientifica, di
divulgazione dei beni culturali
18
Il museo diocesano
E’ unico per ciascuna diocesi. Racchiude tutte le
opere presenti nel territorio della diocesi. E’
strumento principe di evangelizzazione cristiana, di
dialogo, di elevazione spirituale, di formazione
culturale, di fruizione artistica, di conoscenza
storica (Pontifica Commissione per i beni culturali della Chiesa)
E’ concepito come nodo delle altre istituzioni
ecclesiastiche che devono costituire unità di
un sistema (network museale) con vincoli di
reciproca complementarietà.
19
Fisionomia del museo diocesano
SIMILE a quella delle istituzioni culturali di
proprietà pubblica, per le finalità di custodia e di
promozione dei beni;
DIFFERENTE da altre istituzioni culturali
pubbliche e private perché costituisce una
struttura pastorale che diffonde attraverso la
cultura un messaggio evangelico
Le opere ivi racchiuse non sono individuate e propo
ste solo secondo canoni artistici, ma anche per tra
smettere valenze religiose
20
Tali caratteri si ripercuotono sulle dimensioni
di istituzione e di “impresa” culturale del Museo
Diocesano:
1) Sulla dimensione storico-estetica
deve preservare la particolare identità
2) Sulla dimensione di orientamento alle risorse
umane
devono possedere particolari competenze
professionali e deontologiche
3) Sulla dimensione finanziaria
le risorse devono garantire l’autonomia
4) Sulla dimensione della relazione con l’utenza
soddisfare il “cliente” tenendo conto della
diversa sensibilità religiosa
21
Il processo di valorizzazione
PRIMA FASE: pianificazione e programmazione dei
progetti
SECONDA FASE: inventariazione, catalogazione,
informatizzazione dei beni
TERZA FASE: costituzione delle istituzioni museali
e/o riorganizzazione di quelle esistenti
22
Problematiche gestionali
incontrate durante il processo
Complessità operativa e strategica della
gestione dovuta a tre sistemi di fattori
contingenti:
1) La finalità: pastorale + culturale + economica
2) Le diverse declinazioni operative
3) Il contesto di riferimento complesso
23
Principi cardine da rispettare tramite “regole
di buona gestione”:
1)Raggiungere condizioni di indipendenza
finanziaria
2) Evitare dipendenza da finanziamenti
pubblici
3) Evitare di circoscrivere l’attenzione alla
dimensione artistica e pastorale del museo:
back office vs demand-side e supply-side
4) Adottare regole fiscali, contabili,
giuridiche coerenti
5) Individuare collaboratori esterni capaci e
controllarne l’operato
6) Realizzare progetti che assicurino lo
sviluppo nel tempo (relazione con i diversi
stakeholder)
24
Alcune possibili scelte operative e
strategiche
1) La dimensione storico-estetica: organizzazione
Del museo diocesano (biblioteca, archivio) e fruizione
Proposte di tassonomia degli spazi museali (sale espo
sitive e spazi di servizio, depositi, magazzini, aree di
studio, servizi al pubblico, uffici amministrativi, spazi
operativi, per attività educative, di circolazione, ecc.)
2) La forma giuridica:
- Costituzione di una nuova fondazione di religione e di
culto civilmente riconosciuta;
- Fondazione di religione e di culto civilmente riconosciu
ta già esistente;
- Costituzione di una nuova fondazione canonica non
25
autonoma presso l’ente diocesi.
.....
3) La gestione dei finanziamenti: approccio
Imprenditoriale all’attività di fund raising
Differenziazione tra finanziamenti privati e
Pubblici.
Stakeholder privati (imprese, altre fondazioni,
Associazioni di categoria): finanziamenti strutturali
per creare l’impianto dell’istituzione museale;
collaborazione a specifici progetti; accordi di pro
gramma (sponsorizzaizoni di lunga durata)
Stakeholder pubblici: es. Regione Marche: finanzia
menti per valorizzare i beni culturali e organizzare
l’attività di musei e biblioteche di interesse locale.
4) Reti museali e sistema museale diocesano: i musei
diocesani competono con realtà più forti e struttura
te.
26
…..
Occorre orientamento alla domanda e alla custo
mer satisfaction mediante l’offerta di servizi
Integrati e innovativi.
1) Proposte e modelli di turismo religioso-culturale
2) Partecipazione alla creazione o inserimento dei
musei diocesani nel contesto di distretti turistici.
Orientamento CEI: creare rete museale e sistemi
museali diocesani
coordinamento tra musei ecclesiastici a livello
locale, regionale, nazionale
per creare una massa critica sufficiente
RETE: unità sistemica superiore
per promuovere la fruibilità di patrimoni culturali disper
27
per fare della capillarità sul territorio un punto
di forza
Creare reti culturali (e non solo):
* tra museo diocesano e altri musei parrocchiali
* tra musei diocesani e altri enti del territorio che
offrano servizi interni accessori (amministrativi, di
marketing, …)
e attività di supporto alle attività di back office
(reperimento di fondi, organizzazioni di volontariato
museale)
* tra musei diocesani e altri enti di natura
imprenditoriale che si occupino di attività
commerciali (bar, affitto sale, organizzazione di
soggiorni turistici).
SCOPO:
* I musei diocesani non devono essere istituzioni
isolate e prive di forza imprenditoriale.
* Devono muoversi come aziende museo finalizzate a
conservare e a creare valore
* Per questo devono collaborare con altri soggetti
profit e non profit….
28
Alla base della strategia di sviluppo reticolare:
* Sviluppo delle attività relazionali
* Sfruttamento di sinergie con altre istituzioni presenti
sul territorio
ENTE CAPOFILA: Associazione dei Musei
Ecclesiastici Regionale
(organizzazione di secondo livello)
AMEI: Associazione dei Musei Ecclesiastici
Nazionale operante presso la CEI
(organizzazione di primo livello)
Funzioni di rappresentanza degli associati
Funzioni di sostegno di start-up
Coordinamento musei
Erogazione servizi istituzionali di supporto
(ad es. tramite associazioni di promozione
Sociale, comitati provinciali o cittadini, 29
Parrocchie, istituti religiosi,..)
Sistema Museo o Museo diffuso
comitati di collegamento (compiti
di studio, promozione, coordinamento)
convenzioni tra ente gestore e museo
Diocesano ed enti titolari di altre realtà culturali
Per accedere a risorse e servizi.
5) SERVIZI ACCESSORI
Servizi istituzionali (promozione, raccolta fondi,
Supporto alle attività istituzionale)
Servizi commerciali (book shop, bar, convegnistica)
Forme giuridiche servizi istituzionali: associazione
Di volontariato
Forma giuridica servizi commerciali: società commer
ciale (Srl)
Gestione distinta delle attività istituzionali e delle
30
Attività commerciali; Controllo della fondazione di cul
to titolare del museo diocesano
6) SOLUZIONI CONTABILI E DI CONTROLLO
* Redazione di un piano economico-finanziario relativo
alle entrate e alle spese distinte in istituzionali e com
merciali
* Redazione di budget (degli investimenti, economico-finan
ziario)
* Sistema di reporting (aspetto patrimoniale, economico
finanziario) con attenzione agli indicatori della situazione
monetaria e della gestione corrente
* Allegati esplicativi (nota integrativa; prospetto movimenta
zione fondi)
* Relazione sulla gestione (conto morale)
* Relazione eventuale organo di controllo
Bilancio di missione:
focalizza l’identità del museo (valori, storia,
Missione, struttura organizzativa, strategia);
Identifica le risorse critiche
Esprime l’ambito relazionale e degli stakeholder
31
Indicatori che investono le dimensioni dell’attività
Dell’istituzione museale:
Museo e utenti
Museo e famiglie
Museo e dipendenti
Museo e PA
Museo e comunità scientifica
Museo e comunità cattolica
Museo e banche/fondazioni bancarie
Museo e associazioni di volontariato
Museo e privati cittadini
Museo e ….
32
Alcuni riferimenti bibliografici
Dubini P., De Carlo M. (a cura di),
Economia e gestione delle aziende
culturali, Egea, Milano, 2004
Jalla D., Il museo contemporaneo, Utet,
Torino, 2003
Propersi A., Grumo M. (a cura di), Le
problematiche gestionali dei musei
ecclesiastici, I.S.U., Milano, 2004
Sibilio Parri B., Misurare e comunicare i
risultati, F. Angeli, Milano, 2004
Zan L., Economia dei musei e retorica del
management, Electa, Milano, 2003.
Fine
33