LA PIANIFICAZIONE E IL
CONTROLLO STRATEGICO NEL
MINISTERO DELL’INTERNO
CARMELA PAGANO
FORUM PA
24 MAGGIO 2007
1
Agenda:





Il nuovo processo integrato
pianificazione strategica
I fattori critici di successo:
di
gli aspetti organizzativi
l’integrazione del sistema di controllo interno
le analisi di impatto della regolazione
2
Il nuovo processo integrato di
pianificazione strategica
3
Punti critici di partenza

Separatezza dei processi di pianificazione
strategica e di formazione del bilancio

Parziale
impatto

Necessità di migliorare le Note preliminari
utilizzazione
di
indicatori
di
4
Principali innovazioni introdotte
dalla nuova Linea Guida CTS

Fissazione della data di inizio del processo di pianificazione strategica
nel mese di marzo dell’anno precedente a quello di riferimento

Determinazione di una struttura operativa dedicata al processo

Criteri per la definizione delle priorità politiche e di un numero
ridotto di obiettivi strategici e regole per la ricerca della coerenza tra
politiche, obiettivi strategici e obiettivi operativi

Previsione di obiettivi di miglioramento di efficacia e efficienza delle
attività permanenti

Individuazione di indicatori di impatto

Strutturazione dei rapporti periodici di monitoraggio
introduzione di un rapporto annuale di performance
e
5
Le fasi del ciclo integrato
1. Definizione delle
Priorità Politiche
5. Monitoraggio dell’attuazione
della direttiva
4. Determinazione definitiva
degli obiettivi strategici e
dei relativi piani d’azione ed
emanazione della direttiva
annuale
2. Elaborazione della
prima proposta di
obiettivi strategici e
della prima nota
preliminare
3. Aggiornamento della proposta
di obiettivi strategici e della nota
preliminare
6
L’attuazione nel Ministero
dell’Interno

È stato emanato l’atto di indirizzo per la
pianificazione strategica del 2008 (17 aprile
2007)

E’ in fase di completamento l’acquisizione
delle proposte di obiettivi strategici dei Capi
Dipartimento

La nota preliminare sarà approntata sulla
base delle linee guida MEF in corso di
emanazione
7
I fattori critici di successo
8
I fattori critici di successo:
l’organizzazione (1/4)


E’ stata prevista la costituzione di una struttura di
progetto per l’introduzione del nuovo processo sul
modello delineato dalle Linee di indirizzo PCM
Ciò anche per realizzare gradualmente la
reingegnerizzazione complessiva di tutti i processi
parcellizzati che presidiavano le diverse fasi,
politico-amministrativa
e
contabile,
della
pianificazione annuale (formazione proposte DPEF,
Nota preliminare al bilancio, proposte per la
Finanziaria, proposte per la Direttiva annuale)
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I fattori critici di successo:
l’organizzazione (2/4)


E’ importante che il nuovo processo non sia percepito
come un ennesimo ulteriore adempimento, ma come
una razionalizzazione e semplificazione di precedenti
processi
In tal senso i prodotti, anche intermedi, del processo
devono essere, con il coinvolgimento degli enti
destinatari, il più possibile utilizzati in ottica
polifunzionale (es. il rapporto finale di monitoraggio è
utilizzabile anche per il monitoraggio dell’Attuazione del
Programma di Governo, per la Relazione al Parlamento
sul Rendiconto generale dello Stato, per la Nota
preliminare al consuntivo)
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I fattori critici di successo:
l’organizzazione (3/4)

Il carattere interistituzionale della pianificazione strategica
richiede l’adozione di strumenti comuni di analisi
strategica di contesto, di monitoraggio e di valutazione dei
risultati. In tal senso è anche il riferimento al Sistema
informativo statistico unitario previsto dall’art. 9 del d.l.vo
286/99

Tale ottica potrà essere facilitata proprio dal collegamento
con il bilancio, che finora ha rappresentato uno dei pochi
esempi di processo trasversale, con regole identiche in
tutte le amministrazioni centrali

A livello PCM, con il supporto tecnico del CTS, sono già
attivati tavoli di lavoro congiunto su indicatori e
strumenti di monitoraggio. Occorre proseguire su questa
11
strada
I fattori critici di successo:
l’organizzazione (4/4)

Il SECIN del Ministero dell’Interno, sulla base di un
obiettivo della Direttiva 2007, sta sviluppando un progetto
di miglioramento del supporto conoscitivo al vertice
politico attraverso la valorizzazione di sistemi informativi
interni/esterni

In tale quadro è stata anche realizzata una prima
ricognizione delle variabili di contesto rilevanti per la
valutazione e il controllo strategico in cui spicca
l’apporto conoscitivo sulla situazione delle province
offerto dalle Prefetture-UTG, oggetto pertanto di interventi
di razionalizzazione e digitalizzazione
12
L’integrazione del sistema di
controllo (1/7)

Altro fattore critico di successo è
l’integrazione del controllo di gestione nel
processo
annuale
di
pianificazione
strategica

La misurazione deve essere funzionale al
raggiungimento degli obiettivi
13
L’integrazione del sistema di
controllo (2/7)


Come chiarisce la stessa Direttiva PCM 12
marzo 2007 “Il controllo strategico si effettua
anche con il coinvolgimento dei titolari CRA che,
attraverso il controllo di gestione, dispongono di
una parte rilevante delle informazioni necessarie
per alimentare il sistema informativo”
Le informazioni provenienti dal controllo di
gestione, rilevate attraverso indicatori, devono
essere trasmesse tramite i responsabili CRA al
SECIN e, da questi, integrate e trattate nella
forma più adeguata al loro utilizzo all’interno del
ciclo integrato di pianificazione
14
L’integrazione del sistema di
controllo (3/7)
Nel modello adottato dal Ministero
dell’Interno il CdG costituisce il
principale strumento a supporto del
processo di pianificazione e controllo
15
L’integrazione del sistema di
controllo (4/7)
Il modello di controllo di gestione si sviluppa secondo un duplice “binario” di
misurazione:
OBIETTIVI
PROCESSI
Il SECIN:
• supporta metodologicamente, attraverso la formulazione di linee guida, la
coerenza della sistematica generale dei controlli interni di risultato;
•cura l’impianto omogeneo del sistema di controllo di gestione nelle varie
articolazioni del Ministero;
16
L’integrazione del sistema di
controllo: gli obiettivi gestionali (5/7)
 Nei Dipartimenti un modello omogeneo di
programmazione gestionale è stato introdotto a cura
del SECIN sulla base della Direttiva 2007, in coerenza
con l’obiettivo di:
 completare il sistema di Controllo di gestione
 dare sostanza al collegamento controllo di
gestione/controllo strategico enfatizzato dalla
Direttiva PCM
 Anche nelle Prefetture-UTG la programmazione
gestionale e il relativo monitoraggio si svolgono con il
supporto metodologico del SECIN e costituiscono la
forma generalizzata di controllo di gestione
17
L’integrazione del sistema di controllo:
gli obiettivi gestionali (6/7)

Le Linee guida per la programmazione
gestionale 2007 MI (Dipartimenti e PrefettureUTG) prevedono:


l’attivazione della misurazione dei processi
secondo un ordine di priorità, anche per creare, in
visione prospettica, una solida base metodologica e
conoscitiva alla programmazione annuale
il coinvolgimento, nell’arco del 2007, dell’intera
struttura di pertinenza, responsabilizzando i dirigenti
sulla misurazione dei propri processi gestionali
18
L’integrazione del sistema di controllo:
gli obiettivi gestionali (7/7)

Gli strumenti a disposizione:


le schede per la programmazione (comuni sia
per Dipartimenti che per Prefetture-UTG)
il SECIN svolgerà, nell’ambito del supporto
metodologico all’impianto del sistema di
controllo di gestione, ogni assistenza tecnica in
tutte le fasi del ciclo di pianificazione e controllo
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FRUIBILITA’ DEL SISTEMA A TENDERE
Nel sistema a tendere si realizzerà la completa
integrazione dei due oggetti del controllo di
gestione
OBIETTIVI
integrazione
PROCESSI
CONTROLLO di GESTIONE
20
20
I fattori critici di successo:
l’analisi di impatto della regolazione



La Direttiva PCM affida al SECIN il compito di
elaborare opportune analisi di impatto della
regolazione
Nel modello logico di cdg del MI, la valutazione
dell’impatto della regolazione può coincidere con
gli interventi di reengineering cui è finalizzato il
controllo di gestione
Infatti, è previsto che gli interventi di
miglioramento della gestione possano incidere
su: a) il processo; b) la normativa; c) la tecnologia
21
I fattori critici di successo:
l’analisi di impatto della regolazione

Nell’esperienza del Ministero dell’Interno:
 è già stata condotta una prima analisi di
questo tipo sul processo “contenzioso per
violazioni del Codice della Strada”
 un’ulteriore analisi, più sistemica, è in
corso di sviluppo su tutti i processi delle
Prefetture-UTG
nel
settore
della
“depenalizzazione”
22
Un esempio di analisi di impatto:
il contenzioso al Codice della Strada (1/3)

Ipotesi di intervento a livello normativo
formulate:
1.
2.
Obbligo di presentazione del ricorso al Prefetto
esclusivamente tramite l’organo accertatore
Esclusione, almeno nei casi di infrazioni più
lievi, della possibilità che il contravventore
richieda l’audizione personale al Prefetto
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Un esempio di analisi di impatto: il
contenzioso al Codice della Strada (2/3)

Intervento 1  Impatto
Giornate uomo
liberate
Costi del personale:
risparmi potenziali
Ca. 18.500
4,9 mln. di Euro
Riduzione di costi vivi
240.000 Euro
Incremento di entrate
per sanzioni riscosse
Ca. 980.000 Euro
24
Un esempio di analisi di impatto: il
contenzioso al Codice della Strada (3/3)

Intervento 2  Impatto
Giornate uomo
liberate
Costi del personale:
risparmi potenziali
Ca. 45.500
12 mln. Euro
Riduzione di costi vivi
2,6 mln. Euro
Incremento di entrate
per sanzioni riscosse
Ca. 2,4 mln. Euro
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