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INDIVIDUAZIONE E
VALUTAZIONE DELLE
OPPORTUNITÀ DI
MERCATO
2
Dall’idea Imprenditoriale al Mercato
Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
SCHEMA LOGICO /1
IDEA IMPRENDITORIALE E VISIONE
Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
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SCHEMA LOGICO /2
IDEA IMPRENDITORIALE E VISIONE
Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
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IDEA IMPRENDITORIALE E VISIONE
 Capacità di prefigurare un assetto futuro che interpreti
esigenze ancora inespresse
 Ha alla base un misto di fantasia, analogie, riflessione in varia
misura a seconda delle circostanze e della persona.
 Ancoraggio ad una possibilità di realizzazione
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DEFINIZIONE DEL BUSINESS
Dietro ad ogni attività imprenditoriale c’è una idea base che la governa
Esplicitazione formale di questa idea è la
MISSIONE
che è quindi una dichiarazione di indirizzo invariante nel tempo
MA . . . prima occorre rispondere a due domande:
Visione troppo
ristretta
In quale business siamo ?
In quale vogliamo essere?
Blocca nel tradizionale e comprime
opportunità di sviluppo basate su sinergie
Visione troppo
ampia
Pericolo di velleitarismo, ricerca
di sinergie inesistenti
DEFINIZIONE DEL BUSINESS
Esistono diversi punti di vista per definire il business:
1.soddisfacimento bisogni
2. offerta merci/servizi
3. approccio tridimensionale di Abell
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OTTICA: SODDISFACIMENTO BISOGNI
VS OFFERTA MERCI/SERVIZI
Un business può essere visto come:
Processo
Produzione
Beni
Processo di
soddisfacimento
bisogni
LEAVITT
}
Beni
Bisogni
Transitori
Perdurano
perciò
SPOSTARE LA DEFINIZIONE
DEL BUSINESS
. . .AL MERCATO
. . .DAL PRODOTTO
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APPROCCIO TRIDIMENSIONALE DI
ABELL
SCHEMA DI ABELL
Funzione svolta (*)
“Che cosa desiderano i
clienti, quale bisogno viene
soddisfatto”
Gruppi clienti
“Con quali mezzi
svolgere la funzione
d’uso”
Tecnologia (**)
(*)
è l’asse delle caratteristiche funzionali del prodotto
(**) è l’asse delle caratteristiche operative del prodotto
Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
“Chi deve essere
servito”
8
9
Affrontare i Mercati: La
Segmentazione
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DUE IMPORTANTI DECISIONI
 scelta dell’insieme di clienti da soddisfare con un
certo prodotto/servizio,
 modo di porsi rispetto alla Concorrenza.
Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
DIFFERENTI APPROCCI AL MERCATO
STRATEGIA DI….
°
°
°
°
°
°
° °
°
°
°
°°°
°°°
°
…MARKETING
INDIFFERENZIATO
DOMANDA
OMOGENEA:
esigenze simili
°
°°
°°°
MARKETING DIFFERENZIATO
DOMANDA
SEGMENTABILE:
strategie di
segmentazione
°°
°°°°
° ° °
° ° °
° ° °
MARKETING CONCENTRATO
Parola chiave:
focalizzazione
Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
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12
LA SEGMENTAZIONE
 SEGMENTARE
il processo di marketing attraverso il quale l’impresa suddivide un
ampio mercato in più sottogruppi con profili di domanda tra loro
distinti, ma al proprio interno sufficientemente omogenei, rispetto ai
quali sviluppa specifici programmi di marketing allo scopo di meglio
soddisfarne le esigenze.
Segmentazione è il cuore del successo
dell’azione di Marketing
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VANTAGGI E SVANTAGGI DELLA
SEGMENTAZIONE
VANTAGGI
1) LATO OFFERTA
– Ridotta complessità/varietà del mercato
– Focalizzazione ed utilizzo ottimale delle risorse
– Miglior grado di soddisfacimento della domanda
– Creazione (eventuale) di barriere difensive all’entrata
– > Taratura su bisogni, > prezzo
– > Opportunità di controllo dell’azione di marketing
– Più agevole misurazione e valutazione delle decisioni e delle modifiche di alcuni componenti del
Marketing Mix
– Migliore ripartizione del rischio
2) LATO DOMANDA
– Trova le sue esigenze meglio soddisfatte
SVANTAGGI E TRADE-OFF
A una maggior differenziazione corrispondono maggiori costi:
– Duplicazione strutture
– < Economie scala
– < Effetto esperienza
– Duplicazione iniziative commerciali (es. pubblicità)
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CIÒ PONE UN LIMITE ALLA
CONVENIENZA DI SEGMENTARE
OLTRE UN CERTO LIMITE
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CARATTERISTICHE DEI SEGMENTI
Affinché siano rilevanti per la definizione di una strategia di
Marketing, i segmenti devono avere determinate caratteristiche:
 Misurabilità
 Accessibilità in termini reali o potenziali
 Omogeneità/eterogeneità
omogeneità rispetto alle basi di segmentazione; eterogeneità rispetto
agli altri segmenti
 Importanza
profittabilità o elevato potenziale
 Durata
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METODI DI SEGMENTAZIONE: LOGICA
Lo Scopo Finale è Costruire Una Matrice “segmenti - profilo
dell’offerta (o prodotti)
Schema operativo
• Scelta del metodo
• Scelta delle basi (variabili di
segmentazione=caratteristiche del mercato
che si correlano
significativamente con il
profilo dell’offerta, definita dal
Marketing Mix)
• Individuazione dei segmenti (Matrice Prodotti/Mercati)
• Validazione (eventuale)
SEGM.A
SEGM.B
SEGM.C
Prod.1
Prod.2
Prod.3
L’individuazione
dei segmenti è un atto creativo  analisi + immaginazione
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METODO DI PORTER
ASPETTO CREATIVO, NON SOLO METODOLOGICO!
Scegliere le categorie di prodotti il cui insieme copre la strategic business area che
si considera
II.
Individuare le basi più significative per lo specifico caso da una check-list di
variabili di segmentazioni, divisa per categorie:
–
Aspetti geografici
–
Caratteristiche intrinseche dell’acquirente
–
–
–
Canali distributivi
Aspetti organizzativi
Caratteristiche personali dell’acquirente
III. Esplorare creativamente esistenza nuovi o diversi fattori nuovi
segmenti
IV. Creare le categorie per variabile
V.
Eliminazione “incroci” non significativi
VI. Costruire una matrice prodotti/mercati (= segmenti)
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DIMENSIONE
Paese in via di
sviluppo
elevata
Paese sviluppato
Non pertinente
Grandi
gruppi
PROPRIETÀ
CULTURAA
TECNOLOGICA
DELL’UTILIZZATORE
ASSETTO
SOCIOECONOMICO
Indipenden
ti grandi
Non pertinente
statale
17
Indipenden
ti piccole
Non pertinente
privata
modesta
CULTURA
TECNOLOGICA DEL
CLIENTE E ASSETTO
SOCIOECONOMICO DEL
PAESE
Da 4 incroci a 3
PROPRIETÀ E DIMENSIONE
Privata/Indip
Statale/Gra
Privata/ Grande
endenti
nde gruppo
gruppo
grandi
Non pertinente
Elevata/Sviluppato
Modesta/Sviluppato
Privata/
Indipendenti
piccole
Non pertinente
Non pertinente
Non pertinente
Modesta/ In via di
sviluppo
Non pertinente
Non pertinente
CULTURA TECNOLOGICA
ELEVATA
VARIETA’ DI
PRODOTTO
Grandi Gruppi
statali in Paese
Sviluppato
Alta qualità/
Perforazione
profonda
Qualità standard/
Perforazione
profonda
Qualità standard/
Perforazione di
superficie
Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
Grandi
Gruppi
Privati
Indipenden
ti grandi
MODESTA
Grandi Gruppi statali
Indipenden
in Paese in via di
ti grandi
Sviluppo
Indipenden
ti piccole
METODO A DUE FASI
(WIND E CARDOZO, 1974)
Passaggio graduale da variabili “oggettive” a “comportamentali
 Macrosegmentazione usa come basi di segmentazione le caratteristiche “esterne” dei
clienti e delle situazioni d’acquisto:
Esempio:
– Tipologie e settorialità dell’istituzione
– Tipologie della situazione d’acquisto
 Microsegmentazione usa come basi di segmentazione le caratteristiche dell’unità
decisionale d’acquisto:
Esempio:
– Fasi del processo d’acquisto
– Composizione e ruoli dei suoi membri
Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
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METODO MULTIFASE
(NESTED APPROACH)
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Variabili
demografiche
Variabili
operative
Fattori
situazionali
Caratt.
Approccio
agli
acquisti
epersonali
• Procedura che analizza in successione cinque classi differenti di
basi di segmentazione
• Muovendosi nell’analisi dagli strati esterni a quelli interni del
modello, le variabili di segmentazione cambiano in termini di
visibilità, permanenza e specificità
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Il Momento Valutativo
Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
RILEVANZA DELLA SCELTA DEI SEGMENTI COME
RISULTATO DELLA SEGMENTAZIONE
 Costruita la matrice prodotto-mercato, occorre
scegliere i segmenti nei quali inserirsi con la propria
offerta
 Questa scelta è particolarmente dedicata perché,
compiendo un’operazione
di segmentazione,
l’impresa sceglie, di fatto, il proprio sistema
competitivo
Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
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INDIVIDUATI I SEGMENTI, VALUTARE
CONVENIENZA E POSSIBILITA’ DI ENTRARE…….
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LA VALUTAZIONE DI UN SEGMENTO
SI SVOLGE LUNGO DUE ASSI PRINCIPALI
Aspetti intrinseci del
segmento (Aspetti esterni)
Capacità dell’impresa di entrarvi
e di realizzare un vantaggio
competitivo (Aspetti interni)
ANALISI DI
ATTRATTIVITA’
ANALISI DI
COMPETITIVITA’
FCS
FORZE e DEBOLEZZE
OPPORTUNITA’e
MINACCE
ORIENTAMENTI
MANAGEMENT
Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
ANALISI DI ATTRATTIVITA’
Prende in considerazione le caratteristiche
intrinseche di un segmento per valutarne l’
“appetibilità”.
IPOTESI DI MISSIONE
L’analisi si basa sui seguenti criteri:
MAPPATURA PRODOTTI / MERCATI
(SEGMENTAZIONE)
ANALISI DI
COMPETITIVITÀ
P O
R L
PUNTI DI FORZA E
DEBOLEZZA
O I
C S
E T
S I
ORIENTAMENTO DEL
MANAGEMENT
ANALISI DI
ATTRATTIVITA’
FATTORI CRITICI
DI SUCCESSO
S C
O O
OPPORTUNITÀ
E MINACCE
PONDERAZIONE DELLA
SITUAZIONE
MISSIONE – PRODOTTI/MERCATI
OPZIONI DI
OBIETTIVI
STRATEGIE
PIANI E
BUDGET
Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
PIANIFICAZIONE
Dimensioni del mercato all’interno del
segmento
Dimensione attuale
Dimensione potenziale
Tasso di sviluppo
Ciclicità
Posizione nel ciclo di vita
Struttura del mercato
Numero, tipo e dimensione dei
concorrenti
Rivalità tra i concorrenti
Grado di sostituibilità dei prodotti
Potere negoziale clienti
Potere negoziale fornitori
Minaccia dei nuovi entranti
Macroambiente
Tecnologia
Regime di regolamentazione
Disponibilità di skill
Aspetti politici
Aspetti economici
Aspetti finanziari
Aspetti sociali
23
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
OSSERVAZIONE DELL’ESTERNO
P
O
R
L
O
I
C
S
E
T
S
I
S
C
O
O
ANALISI DI
ATTRATTIVITA’
Fattori Critici di Successo = “Aree di prestazione
critiche apprezzate dal mercato (prezzo, immagine,
qualità)…”
FATTORI CRITICI
DI SUCCESSO
OPPORTUNITÀ
E MINACCE
… ma ATTENZIONE! non sono prestazioni critiche per
l’impresa, la cui natura è invece influenzata dal
vantaggio competitivo scelto
OPPORTUNITA’ E MINACCE
OSSERVAZIONE DELL’ESTERNO
P
O
R
L
O
I
C
S
E
T
S
I
S
C
O
O
ANALISI DI
ATTRATTIVITA’
FATTORI CRITICI
DI SUCCESSO
OPPORTUNITÀ
E MINACCE
Dall’analisi dei concorrenti e delle tendenze
competitive del segmento si deducono le opportunità
da cogliere per ottenere successo e le minacce da
fronteggiare
Alcune domande da porsi per valutare opportunità e
minacce sono:
quali sono le tendenze più promettenti?
quali sono i principali problemi competitivi?
Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
quali sono le linee strategiche della concorrenza?...
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ANALISI DI COMPETITIVITA’
OSSERVAZIONE DELL’INTERNO
Considerare:
ANALISI DI
COMPETITIVITÀ
PUNTI DI FORZA E
DEBOLEZZA
ORIENTAMENTO DEL
MANAGEMENT
P
O
R
L
O
I
C
S
E
T
S
I
S
C
O
O
•le modalità con cui le risorse (umane, organizzative,
tecnologiche e informative) dell’impresa concorrono
alla creazione di valore;
•gli aspetti economico-finanziari;
•la posizione nel mercato
PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA
OSSERVAZIONE DELL’INTERNO
ANALISI DI
COMPETITIVITÀ
PUNTI DI FORZA E
DEBOLEZZA
ORIENTAMENTO DEL
MANAGEMENT
P
O
R
L
O
I
C
S
E
T
S
I
S
C
O
O
Si ricavano da un confronto complessivo tra l’interno dell’impresa
rispetto ai risultati ed ai singoli elementi dell’analisi esterna.
Nella fase successiva dell’analisi l’impresa dovrà traguardare i F.C.S
attraverso le proprie “capabilities
Ad es.
•Professionalità
•Struttura impianti
•Struttura dei costi
Alcune domande da porsi sono:
Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
•in quale attività è vincente l’azienda?
25
VALORI E ORIENTAMENTI DEL MANAGEMENT
OSSERVAZIONE DELL’INTERNO
ANALISI DI
PUNTI DI
FORZA E
DEBOLEZZA
ORIENTAMENTO
Es. percezione del livello di rischio
P
COMPETITIVITÀ
R
O
O
L
C
I
E
S
S
T
S
I
O
C
O
DEL
MANAGEMENT
Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
La decisione finale del segmento in cui competere è
atto manageriale che, oltre a considerazioni razionali,
non prescinde dai valori e dagli orientamenti del
management
26
27
Strumenti per la Valutazione dei
Segmenti
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MATRICE GENERAL ELECTRIC - MCKINSEY
 Attrattività del segmento e Posizione competitiva = indice
sintetico: media pesata di più fattori.
 Consiglio normativo = massimizzare il vantaggio competitivo
(posizionamento forte in segmenti interessanti)
alta
Posizione competitiva
media
bassa
alta
Attrattività
del
segmento
media
bassa
Crescere ed investire
Selezionare business su cui concentrarsi
Mietere ed uscire
Area dei cerci: dimensioni del mercato
Spicchio: quota di mercato
Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
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Le Azioni sulla Matrice
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Posizione
competitiva
Attrattività
del
segmento
alta
media
bassa
alta
PROTEGGERE LA
POSIZIONE
INVESTIRE PER
CRESCERE
CRESCERE
SELETTIVAMENTE
media
CRESCERE
SELETTIVAMENTE
SELEZIONARE E
PENSARE AI
PROFITTI
ESPANDERSI
LIMITATAMENTE O
MIETERE
bassa
PROTEGGERE E
CONCENTRARSI
PENSARE AI
PROFITTI
USCIRE
Come si costruisce
• I pesi vengono attribuiti da esperti (management aziendale, consulenti,
check-list), mentre i valori sono dati oggettivi.
• La media pesata ottenuta determina il posizionamento della SBU sulla
matrice.
Caratteristiche
VANTAGGI
 Considera più fattori
 Può essere adattata alle
peculiarità di molti settori
Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3




SVANTAGGI
Applicazione laboriosa
Grado di soggettività
Rischi di non consistenza
Nella media pesata si possono perdere effetti “forti”.
MATRICE BCG
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 Attrattività del segmento = crescita del segmento
 Posizione competitiva = quota di mercato relativa
alta
crescita
del
mercato
bassa
STARS: utili elevati, ma
necessità di forti
reinvestimenti. Cash
flow da negativo a
positivo
QUESTION MARKS:
utili risicati e forti
investimenti. Cash flow
negativo. Abbandonare
o portare a Star
CASH COW: utili elevati,
scarsi investimenti, cash
DOGS: utili scarsi, pochi
flow positivi. Generano
investimenti, cash flow
dividendi e risorse da
negativi. Abbandonare
impiegare in altri
business.
alta
bassa
quota di mercato relativa
VANTAGGI
 Semplice e di immediata
applicazione




Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
SVANTAGGI
Limitativa, considera solo due fattori
La quota di mercato non è necessariamente indice di
profittabilità
Il tasso di crescita non sempre è sinonimo di
mercato con ampi margini
Il potenziale di cash flow è un determinante limitato
CONFRONTO A PUNTEGGIO
– Individuare alcuni fattori critici di successo ed attribuire un peso
– Individuare le prestazioni dei concorrenti rispetto ai valori critici di successo (
da Basso = 1 ad Alto = 5); ogni FCS deve aver almeno un concorrente “alto”
– Dare un peso ad ogni FCS
– Calcolare un punteggio di merito per ogni FCS
– Sommare i singoli punteggi di merito per ottenere un punteggio di sintesi
Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
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Il Posizionamento
Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
POSIZIONARSI E….
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Fissati i segmenti su cui competere, l’impresa deve decidere il
suo "posizionamento competitivo“:
Come l’offerta si rapporta, nella valutazione del cliente,
appartenente al segmento prescelto, rispetto alla concorrenza
Mappa delle percezioni
Qualità
elevata
Servizio
assistenza
limitato
Con Servizio
assistenza
Bassa
qualità
Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
…SCEGLIERE LA TARGET MARKET STRATEGY
•scegliere l’insieme di clienti richiede di sviluppare una Target Market
Strategy, e sottolinea l’aspetto Domanda
• il posizionarsi rispetto alla concorrenza significa invece decidere quanto
differenziare, rispetto ad essa, l’Offerta nella percezione del cliente
AMPIEZZA
CLIENTI
TARGET
=
ADATTAMENTO
AL MERCATO
DEF.
Tutto il mercato
Marketing
Indifferenziato
Più segmenti
Marketing
Differenziato
Un segmento
Marketing
Concentrato
Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
POSIZIONAMENTO
=DIFFERENZIAZIONE
DELL’OFFERTA RISPETTO AI
CONCORRENTI nella mente
BASSAdell’acquirenteALTA
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