Gestione delle Imprese Informatiche
Lezione 7
Padova, 12 febbraio 2009
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 7
1
Il controllo di gestione operativo in azienda
Il caso Ulisse
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2
Una distinzione di comodo
CRITERIO
DISTINTIVO
AMMINISTRAZIONE
CONTROLLO DI
GESTIONE
Destinatari
Esterni all’azienda
Interni all’azienda
Codifica normativa
Alta
Nulla
Periodo di riferimento Consuntivo
Preventivo
Priorità
Precisione e
tracciabilità
Rilevanza e
tempestività
Livello di dettaglio
Sintetico
Analitico
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3
Gli strumenti dell’amministrazione
Bilancio d’esercizio

Principi:

1.
2.
3.
4.
omogeneità
costo
duplice aspetto
Principi contabili
Prospettiva di funzionamento

Conto Profitti e perdite

Principi

1.
2.
3.
4.

Competenza
Rilevanza
Prudenza
Realizzazione dei ricavi
Analisi della capacità di produrre reddito
Rendiconto dei flussi di cassa


Analisi della capacità di produrre liquidità
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4
Bilancio di esercizio
PASSIVITA’
ATTIVITA’
Obblighi, cioè doveri o
impegni a tenere
comportamenti
determinati, che l’azienda
ha nei confronti di terzi
Risorse di valore che l’azienda
possiede perché di esse si
avvarrà lo svolgimento
delle attività future
Attività correnti

1.
2.
3.
4.
Cassa
Titoli
Crediti commerciali
Rimanenze
1.
2.
1.
2.
3.
4.
Fabbricati, impianti e
macchinari
Immobilizzazioni finanziarie
Marchi e Brevetti
Avviamento
Debiti a breve vs banche
Debiti vs. fornitori
Passività a lungo termine

Attività immobilizzate

Passività correnti

1.
Debiti a lungo termine
Capitale netto

1.
2.
3.
Capitale sociale
Riserve di utili
Altre riserve
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5
Il conto profitti e perdite
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6
Rendiconto dei flussi di cassa
Utile
+ Ammortamenti
flusso di cassa generato dalla gestione reddituale
- Incremento di crediti commerciali
+ Decremento di rimanenze
+ Incremento di debiti commerciali
Entrate nette della gestione
..
..
..
..
..
..
x
Entrate extra-gestione
Cessione di fabbricato
Emissione di obbligazioni
Uscite extra-gestione
Rimborso di mutuo
Pagamento di TFR
y
..
..
z
..
..
Flusso di cassa effettivo
(x+y-z)
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7
I principi che guidano la redazione del bilancio e del conto profitti e
perdite

Veridicità - coerenza nella formulazione delle stime e delle congetture
utilizzate per la formazione del bilancio

Correttezza - utilizzo di criteri tecnicamente corretti nella determinazione dei
valori e corretta comunicazione delle informazioni

Omogeneità – E’ il principio secondo cui i rendiconti finanziari riportano
soltanto quei fatti della vita aziendale che possono essere espressi in termini
monetari. Il principio di omogeneità assume che l’unità di misura conservi nel
tempo la sua capacità di rappresentare il potere di acquisto.

Costo – La contabilità si interessa principalmente del costo di acquisto delle

Duplice aspetto – Tale principio sancisce l’uguaglianza tra le attività e le
attività, cioè del costo originario (o “storico”), non del loro valore di mercato.
passività+il capitale netto

Principi contabili – Sono i principi contabili emessi a livello italiano o
internazionale che regolamentano la predisposizione dei bilanci
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8
I principi che guidano la redazione del bilancio e del conto profitti e
perdite

Competenza - Ha la funzione di guidare l'attribuzione dei componenti di
reddito ai diversi esercizi a cui essi spettano:




Occorre considerare i proventi e oneri di competenza, indipendentemente dalla
data di incasso e pagamento
Occorre considerare i rischi e le perdite di competenza, anche se conosciuti
dopo la chiusura dell’esercizio
Al principio di competenza viene però affiancato il principio di prudenza.
Contemperando i due principi, si deve rinunciare a considerare gli effetti positivi
che non si siano ancora realizzati, mentre si considerano quelli negativi
Prudenza - La prudenza consiste “nell’impiego di un grado di cautela
nell’esercizio delle stime richieste in condizioni di incertezza, in modo che le
attività o i ricavi non siano sovrastimati e le passività o i costi non siano
sottostimati”
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9
I principi che guidano la redazione del bilancio e del conto profitti e
perdite

Rilevanza – La contabilità può trascurare le transazioni irrilevanti. Le
transazioni rilevanti sono quelle che, se non fossero contabilizzate o fossero
distorte, indurrebbero a valutare diversamente la posizione finanziaria di
un’azienda

Continuità dei criteri di valutazione - L’applicazione costante nel tempo
dei medesimi criteri di valutazione è un presupposto indispensabile per poter
confrontare i bilanci dei diversi esercizi e apprezzare le variazioni nella
situazione economica, patrimoniale e finanziaria dell’impresa

Realizzazione dei ricavi – Il ricavo va riconosciuto nel periodo di
realizzazione
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10
Classificazione dei valori economici

QUANTITA’ ECONOMICHE: sono i valori caratterizzati da un maggior
grado di oggettività rispetto alle stime e alle congetture. Sono ad
esempio – i prezzi-costo ed i prezzi-ricavo che si formano negli scambi
monetari che l’azienda realizza con altre economie;

VALORI STIMATI: sono necessari per definire ipotesi di previsione
connesse all’andamento favorevole o sfavorevole di determinati
processi economici in corso di svolgimento (ad esempio la stima delle
perdite sui crediti);

VALORI CONGETTURATI: si basano su ipotesi finzione, ossia su
ipotesi inerenti la suddivisione di redditi lordi in corso di formazione tra
differenti periodi amministrativi (ad esempio gli ammortamenti e le
rimanenze).
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11
Classificazione dei valori finanziari

VALORI CERTI: si tratta dei valori inerenti alle riscossioni ed ai
pagamenti di moneta (non presentano rischi di credito o di cambio)

VALORI ASSIMILATI: sono crediti e debiti di
regolamento,temporaneamente sostitutivi della moneta
(presentano rischi di credito)

VALORI PRESUNTI: sono crediti e debiti di regolamento espressi
originariamente in moneta non di conto e che quindi necessitano di
un processo di traduzione in moneta di conto(presentano rischi di
credito e di cambio

CREDITI E DEBITI DI FINANZIAMENTO O DI PRESTITO: sono
valori di prestiti concessi o ottenuti che, a differenza di quelli di
regolamento, hanno per oggetto di scambio la disponibilità di
moneta
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12
Il caso Worldcom
Mercati finanziari
È tempo di Chapter 11 per WorldCom
Dopo lo scandalo che ha travolto i mercati finanziari e indotto il
presidente degli Stati Uniti a dichiarare guerra ai manager che
commettono falso in bilancio, il carrier Usa ha richiesto la
gestione controllata
22 luglio 2002 Dopo il clamoroso dissesto Enron, portato alla ribalta
delle cronache anche per aver sgretolato agli occhi del mondo la
credibilità della società di consulenza Arthur Adersen, arriva il caso
WorldCom e la sensazione condivisa è che al peggio non ci sia mai fine.
Il colosso delle telecomunicazioni statunitense, che negli scorsi due
esercizi ha omesso di contabilizzare in maniera corretta spese per
3,85 miliardi di dollari, ascritti sotto la voce 'investimenti', si è
definitivamente appellata al Chapter 11 presso la Corte di Manhattan.
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13
Gli strumenti del controllo di gestione

Reporting




Budgeting




Stato patrimoniale riclassificato in base a criteri finanziari
Profitti e perdite riclassificato in base al criterio di destinazione
Confronto anno corrente vs anni precedenti
Annuale
rolling
Analisi di bilancio per indici
Altre analisi


Relazione costi-volumi-risultati
Analisi differenziale
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14
Il controllo di gestione…

cura la determinazione del costo di produzione dei beni o servizi,
permettendo la determinazione dei prezzi e il calcolo dei margini

richiama l'attenzione del management su quelle aree di attività che
richiedono interventi (ad es. evidenziando settori in perdita all'interno di
un risultato complessivo aziendale in utile)

contribuisce ad aumentare la motivazione di tutti i soggetti dotati di
potere decisionale, perché permette il confronto fra risultati a consuntivo
e risultati preventivati a budget, e conseguente ricerca delle cause degli
scostamenti

mette in evidenza le responsabilità dei singoli manager, perchè fornisce
una misura della performance di singole aree di responsabilità nel tempo
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15
Il controllo di gestione…

fornisce le informazioni per una remunerazione legata ai risultati

favorisce un corretto uso delle risorse disponibili, mediante il
processo di budgeting

permette il confronto fra performance dell'azienda e performance
della concorrenza

permette di analizzare e valutare l'impatto finanziario e il valore
generato dalle decisioni di investimento

fornisce le informazioni per scegliere più razionalmente fra
incremento della capacità produttiva interna e il ricorso ai terzisti
(decisioni di make or buy)
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16
Rischio operativo
RISCHIO OPERATIVO
Per rischio operativo si intende la variabilità dei risultati che
deriva dalla struttura operativa dell’azienda.
A parità di tutte le altre condizioni, possiamo affermare che una
struttura produttiva con una elevata percentuale di costi fissi è
da considerarsi rigida. L’effetto che una variazione del
fatturato avrà sul risultato operativo sarà direttamente
conseguente al peso ricoperto dai costi fissi. Questo
fenomeno è detto LEVA OPERATIVA.
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17
Grado di leva operativa (GLO)
Margine di contribuzione=(Ricavi-costi variabili)
GLO
Reddito operativo
Tanto più è elevato il grado di leva
operativa e tanto più elevata è la variabilità
dei risultati (misurati dal reddito operativo)
conseguente ad una variazione del
fatturato.
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18
Esempio GLO
Aziende
Quant.prodotta
CV Tot.
CF Tot.
C.Tot.
CF/CTot.
Redd.operativo
(1.000 - 850)
GLO
A
100
300
550
850
0,65
150
B
100
400
450
850
0,53
150
C
100
500
350
850
0,41
150
4,66
4,00
3,33
Aziende
Variaz.quant.prod.
Variaz.fatturato
Variaz.costi
Variaz.risul.oper.
A
10
100
30
70
B
10
100
40
60
C
10
100
50
50
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19
Rischio finanziario
RISCHIO FINANZIARIO
Il rischio finanziario presenta le seguenti componenti
fondamentali:
- Rischio di credito (o Leverage o Leva finanziaria);
- Rischio di tasso;
- Rischio di cambio.
Una leva finanziaria elevata rappresenta il principale
fattore di rischio per gli interlocutori finanziari.
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20
Grado di leva finanziaria (GLF)
Reddito operativo
GLF
Reddito netto
Il grado di leva finanziaria esprime la
misura in cui il reddito netto reagisce alle
variazioni del reddito operativo.
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21
Esempio GLF
Aziende
Indebitamento
Costo indeb.
Reddito operativo
Oneri finanziari
Reddito netto
GLF
Variaz.Rop. (-20%)
Variaz.Rn
Variaz.Rop. (+10%)
Variaz.Rn
A
500
10%
100
50
50
2,00
80
30 (-40%)
110
60 (+20%)
B
300
10%
100
30
70
1,42
80
50 (-28,6%)
110
80 (+14,3%)
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22
Analisi costi-volumi-risultati
Una delle più semplici ed efficaci descrizioni del funzionamento di
un'impresa è quella che considera i legami tra i costi sostenuti, i
volumi produttivi realizzati e i risultati economici conseguiti.
R.Op. = mcu * Q - CF
Risultato operativo = Ricavi operativi – Costi operativi
Ricavi operativi = Prezzo unitario * quantità
Costi Operativi = Costi operativi variabili + Costi operativi fissi
Costi operativi variabili = costo variabile unitario * quantità
R.op. = (p * Q) – [(cvu * Q) + CF]
= [(p * Q) – (cvu * Q)] – CF
= (p – cvu) * Q - CF
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23
Analisi C-V-R: grafico
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24
Il controllo di gestione operativo in azienda
Il caso Ulisse
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25
Il contratto





Contratto quinquennale per la gestione dei sistemi
infrastrutturali (Mainframe, Server mgmt, Workplace
mgmt, projects deployment, HW/SW resale)
Listino prezzi unitari per oggetto gestito
HW/SW di proprietà del cliente
Data centre di proprietà del partner tecnologico
25000 pdl; 2000 server; 1000 mips
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26
La situazione iniziale
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27
I problemi



Comprensione dei valori complessivi di costo per
natura
Determinazione delle variabili operative
fondamentali (“driver di costo”)
Determinazione della granularità dell’analisi C-V-R
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28
Comprensione dei valori complessivi di costo per natura
Depurazione della stagionalità dei costi
Determinazione della competenza di periodo dei costi







Collaborazioni esterne e SAL
costi prepagati
Eventuali costruzioni in economia (sviluppo infrastruttura di
controllo)
Progetti di transizione in fase di start up
Pianificazione degli investimenti
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29
Determinazione delle variabili operative fondamentali (“driver di costo”)

Stabilizzazione del reporting operativo




Consuntivazione oggetti gestiti
Eventuale consuntivazione di ore lavorate per progetto
Suddivisione del personale in gruppi operativi
Individuazione delle relazioni volumi/costi
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30
Determinazione della granularità dell’analisi C-V-R



Analisi delle leve di controllo
Analisi delle possibili rappresentazioni di costo
unitario
Analisi dei possibili conflitti dovuti al disallineamento
tra allocazione dei budget e strutture organizzative
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31
Alternativa 1
Costi imputati per area/società
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32
Alternativa 2
Costi imputati per area/servizio
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33
Perché l’alternativa 2

La “riunione del mal di pancia” e la presa di
coscienza della vera segmentazione degli obbiettivi

Il “motore” di erogazione del servizio è funzione
delle modalità “a catalogo”, “specifico” o “cost plus”.
Nessuna influenza hanno invece le società cui tali
servizi sono diretti
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34
Il primo tentativo di segmentazione



Classificazione dei costi di collaborazione e
manutenzione per area/servizio
Segmentazione dei gruppi di lavoro per
area/servizio
Ripartizioni degli altri costi interni per
area/servizio
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35
La prima segmentazione
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36
I risultati della prima segmentazione


Successi
 Individuazione del margine per servizio
 Spiegazione dei macrofenomeni di costo per servizio
 Sensibilizzazione delle prime linee sui macrofenomeni
Fallimenti
 Mancano le relazioni causa/effetto “tecniche” (“ci sono più
persone perché siamo inefficienti o perché c’è più attività da
svolgere?”)
 La granularità non è sufficiente per individuare la profittabilità dei
prezzi di catalogo
 Non si riesce a dare al management le leve per condizionare i
risultati (“ma se faccio questo investimento ottengo dei benefici?”)
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37
I passi successivi

Un anno faticoso
 Il reporting operativo si rileva fallace (“gestiamo 1000 server, ma
ce ne pagano 1300!!!”)
 Anche la consuntivazione ricavi non dà i risultati sperati
L’abbandono e la lunga transizione
Il nuovo ruolo
Il rinnovo del contratto: si esce dalla porta e si rientra dalla finestra
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38
Il secondo tentativo di segmentazione




La fase di rinnovo consente di studiare il lato
“tecnico” dell’erogazione del servizio
Il lungo affiancamento con una persona di taglio
tecnico/gestionale apre nuove prospettive
Piena comprensione dei costi per natura
Stabilizzazione del reporting operativo (“gestiamo
2000 server e ce ne pagano 2000”)
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39
La nuova impostazione

Giorni/Uomo per unità gestita come componente fondamentale
 Accorpare tutti i costi “people related” (interni, esterni, costi per
persona)
 Valutare le metriche relative agli oggetti tecnici (1 persona
gestisce 25 server; 1 persona svolge 3 interventi HW sulle pdl in
una giornata,…)

analisi dei costi fissi e annullamento teorico della leva operativa
Progetto di implementazione coinvolgendo unità di erogazione
del servizio, unità di gestione contrattuale con il cliente, unità di
reporting e unità di controllo economico del contratto (1 anno di
elapsed)

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40
Le analisi necessarie
1.
2.
3.
4.
5.
Determinazione costo anno/uomo per area
Scomposizione attività sugli oggetti gestiti
Determinazione giorni/uomo per attività sugli
oggetti gestiti
Relazione tra altri costi e oggetti gestiti
Ripartizione altri costi e determinazione costo per
unità
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41
Determinazione costo anno/uomo per area
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 7
42
Scomposizione attività sugli oggetti gestiti
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43
Determinazione giorni/uomo per attività sugli oggetti gestiti
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44
Relazione tra altri costi e oggetti gestiti




Relazioni costi sw/oggetti (sw si paga per pdl, per
server fisico, per sistema operativo,…)
Relazione oggetti/utilizzo utenze (server per MQ,
KWora per server,…)
Relazione manutenzione/oggetti (per macchina
fisica/locazione, per replica sw; interventi
prepagati,…)
Relazione ammortamenti/oggetti gestiti
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45
Ripartizione altri costi e determinazione costo per unità
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46
La seconda segmentazione
I Ricavi hanno la
stessa granularità
dei costi. Per
semplicità non si
mostra la spaccatura
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47
I risultati della seconda segmentazione

Successi




Identificazione dei costi unitari da contrapporre a i prezzi unitari
Condivisione dei risultati e delle metriche con il mgmt (“il mgr sa
che leve muovere”)
Metriche paragonabili con il mercato interno/esterno
Fallimenti



Leva operativa non utilizzata
Eccessiva linearità dei costi (no effetto scala)
Reporting complicato
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48
I prossimi passi (oggi)






Rivisitazione delle metriche
Definizione gradini costi fissi (costi di comunicazione)
Rilevazione effetto scala
Utilizzo leva finanziaria (per refresh tecnologico)
Semplificazione processo/reporting
Analisi interdipendenze dei costi (vedi di seguito)
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49
Analisi interdipendenze dei costi: il caso dell’Help desk
Oggi: Contratto paga a Help desk un costo a chiamata
Help desk è responsabile di FCR (First Contact Resolution): oggi è al 50%
Una soluzione al primo livello dura al massimo 1 ora con un costo per
HC/mese di 3000 Euro
Se soluzione passa alle risorse sul campo la durata sale a
2 ore con un costo per HC/mese di 4000/Euro
Pagare Help desk a chiamata risolta con % minima di 65% ed
implementare remote desktop management
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50
Controllo di gestione - Suggerimenti
Buon senso





“Quest’azienda per contare quante mucche ci sono nella
stalla ne conta le zampe e poi divide per 4”
Condivisione con le linee operative (“soffrire
insieme”)
“i numeri hanno a dire a sé quello che vogliono dire
e quelli che hanno bisogno di interpretazione non
la meritano”
Un numero (vedi slide successiva)
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 7
51
Un numero per un fenomeno
= 1 numero
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 7
52
Due numeri diversi per lo stesso fenomeno
+
= 2 numeri
1000 numeri!!!
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 7
53