Gestione progetto
organizzazione d’impresa
Il sistema impresa
Impresa
L’impresa è uno degli strumenti espressi dalla collettività per far fronte
alle proprie esigenze in termini di beni e servizi.
L’impresa può essere interpretata come un sistema sociale, non
spontaneo e aperto.
Per sistema intendiamo un complesso di parti aggregate in modo non
casuale e in relazione di interdipendenza, in cui le relazioni esistenti
possono essere descritte.
Elementi di un’impresa
La dimensione di un’impresa è sempre formata da un insieme
coordinato di elementi che si relazionano in modo interdipendente e
complementare:
• umano: che fornisce attività sotto forma di lavoro.
• materiale: identificato dal capitale monetario che viene parzialmente
tradotto in mezzi di produzione.
Impresa e l’ambiente
L’impresa attinge energie dall’ambiente circostante, le risorse in entrata, gli
input e li struttura per ottenere degli output (beni e servizi) che rimette allo
stesso ambiente, a intervalli temporali predefiniti e per i quali persone esterne
all’azienda sono disposte a cedere denaro che diventa nuova “energia” che
consente di riattivare ancora il ciclo.
Schematizzando in modo molto semplice otteniamo un sistema impresa:
Organizzazione d’impresa
L’organizzazione dell’impresa può essere paragonata a un ingranaggio in cui
ognuno ha il suo ruolo preciso.
L’organizzazione descrive i processi per trasformare gli input in output.
Controllo d’impresa
Implicito nel concetto di sistema organizzato secondo un determinato modello è
l’idea del controllo che rappresenta una regola di funzionamento e che ne
consente la correzione.
Sono necessari dei sensori predisposti a controllare la corrispondenza degli
output con gli obiettivi che si è prefissati.
L’impresa per sopravvivere ha necessità di meccanismi di autoregolazione o
feedback, che si traducono nell’adozione di sistemi di controllo che servono al
sistema stesso per regolarsi attraverso un confronto continuo tra i risultati
effettivamente ottenuti con i risultati attesi.
Controllo d’impresa e contabilità
Nell’impresa, uno degli strumenti utilizzati per il controllo è la contabilità.
La contabilità generale ha come obiettivo finale la redazione annuale del bilancio.
Spesso è necessario ricorrere a un controllo continuo, che la stesura di un
bilancio annuale non può garantire, e con un livello di disaggregazione dei dati
omogeneo all’organizzazione e finalizzato alla misura delle singole prestazioni.
Per questo si ricorre allo strumento della contabilità industriale.
Classificazione impresa per obiettivi
Una classificazione importante delle imprese si attua secondo i criteri attraverso i
quali esse si pongono i propri obiettivi.
In particolare un’impresa può essere:
- product oriented, in cui è la produzione che fissa gli obiettivi: l’impresa decide
ciò che deve produrre.
- market oriented, in cui si parte dalla domanda (demand pull) e in base a ciò
che il cliente chiede, l’impresa orienta la sua produzione.
Contabilità industriale
Le imprese che producono diversi beni o servizi, ossia imprese multiprodotto, fanno
ricorso alla tecnica della contabilità industriale o analitica.
Questa tecnica divide i costi in due categorie:
• Costi diretti: sono quei costi che è possibile attribuire a un determinato prodotto
(bene o servizio).
• Costi indiretti: sono quei costi comuni a più prodotti, e che quindi non sono
attribuibili unicamente a una voce di profitto.
Bisogna, inoltre, distinguere:
• Centri di profitto: entità aziendali a cui è possibile attribuire una quota parte di
profitto.
• Centri di costo: entità aziendali a cui è possibile attribuire una quota parte dei
costi.
I costi attribuibili a centri di costo che coincidono con centri di profitto sono diretti;
quelli attribuibili a centri di costo che non coincidono con nessun centro di profitto
sono indiretti.
Tecniche di contabilità industriale
Le tecniche classiche di contabilità industriale sono quelle del:
- full costing
- direct costing
Full costing
Nel full costing si determina il costo totale di ogni prodotto, procedendo alla
ripartizione dei costi indiretti, in base a parametri precedentemente stabiliti.
Il vantaggio di tale approccio è quello di poter attribuire un utile a ogni singolo
prodotto.
Lo svantaggio è che ciò passa attraverso una ripartizione dei costi indiretti che
non ha alcuna corrispondenza reale.
Questo metodo ha pertanto lo svantaggio di NON permettere una valutazione
sufficientemente accorta per la gestione della produzione.
Direct costing
Nella tecnica del direct costing s’introduce invece la voce margine
contributivo, ossia la differenza tra i ricavi d’ogni singolo prodotto e i rispettivi
costi diretti.
Il vantaggio della tecnica direct costing è nel permettere di valutare la
convenienza della produzione del singolo prodotto, e quindi l’importanza che
ciascuno di essi riveste ai fini della redditività aziendale.
Tecnica ABC
Altra tecnica più evoluta di contabilità industriale: l’ABC (Activity Based
Costing).
Basata sul principio dell’attribuzione dei costi indiretti alle singole attività
attraverso dei driver, cioè dei parametri di ripartizione della singola attività che
tengano conto degli effettivi costi.
Per esempio, posso usare il driver del tempo che ogni operatore del call center
impiega parlando con il singolo cliente per ripartire lo stipendio dell’operatore e le
spese telefoniche, e così via.
Obiettivi, costi e ricavi di impresa
Affinché un’azienda operi all’interno di un sistema economico deve porsi degli
obiettivi.
L’insieme di questi è detto mission.
L’azienda ha lo scopo di soddisfare un bisogno attraverso la produzione di beni o
servizi e questo obiettivo deve creare valore (guadagno, utili, benessere...) per
garantire nel lungo periodo l’esistenza dell’azienda stessa, ossia la vision.
All’interno di un’organizzazione aziendale gli strumenti amministrativi per il
conseguimento e la fissazione degli obiettivi si chiamano budget.
I budget possono essere redatti su due tipi d’approccio:
- il top-down (dall’alto al basso)
- il bottom-up (dal basso all’alto).
Top-down e bottom-up
Nell’approccio top-down gli obiettivi sono posti dai vertici aziendali e imposti alle
diverse aree produttive. In questo modo si ottiene il risultato della coerenza ma si
incontrano difficoltà a fornire informazioni di dettaglio e a motivare i singoli
operatori.
La realtà, infatti, ci insegna che, nel fissare un obiettivo, è fondamentale il
coinvolgimento psicologico di chi lo deve materialmente conseguire.
Nell’approccio bottom-up si chiede ai responsabili delle aree di porsi propri
obiettivi; sarà cura dei vertici prenderne atto.
Questo tipo d’approccio è fortemente motivante, ma ha lo svantaggio che i
responsabili delle aree potrebbero porsi obiettivi di troppo facile conseguimento.
Vi è inoltre un problema di coordinamento e armonizzazione con quelli che sono
gli obiettivi aziendali generali.
Nella realtà si adotta spesso un approccio ciclico che utilizza entrambi i sistemi
top-down e bottom-up, attraverso una contrattazione a più livelli gerarchici.
Budget
Lo strumento per la formalizzazione degli obiettivi è dato dal budget, termine
francese che significa bilancio, ma che nella notazione anglosassone ha assunto
il significato prima di “bilancio preventivo” e poi di “sistema integrato di previsioni
inerenti le differenti aree di attività dell’impresa”.
Norme per fissare il budget
Il budget può essere scritto seguendo criteri:
- quantitativi (per esempio quanti pezzi produr- re in un certo periodo)
- di tipo monetario (per esempio quanto fatturare),
- misti (quantità fisiche e monetarie).
L’orizzonte temporale del budget varia, e per questo si parla di budget:
- a breve termine (se inferiore all’anno),
- a medio termine (da uno a tre anni),
- a lungo termine (oltre i tre anni). Quando si fissano budget a lungo termine, è
necessario porre degli obiettivi intermedi che permettano controlli continui,
Questa articolazione su diversi piani temporali, pone la necessità di dettagliare i
programmi in modo più o meno preciso: PIÙ L’OBIETTIVO È VICINO,
MAGGIORE DOVRÀ ESSERE IL LIVELLO DI DETTAGLIO.
Tipi di budget
Ciascuna area aziendale fissa i suoi obiettivi, sotto il controllo e il coordinamento
dei vertici. Si capisce che i vari budget NON sono indipendenti l’uno dall’altro.
Il primo budget che è redatto è il budget delle vendite: cerca di prevedere
l’andamento del mercato. Funziona come dato d’input per il budget di
produzione e dei costi di produzione.
C’è poi il budget dei costi fissi, che è in qualche modo indipendente dai volumi
di produzione.
Vi è inoltre il budget degli investimenti e disinvestimenti in cui si stabilisce
l’acquisto o la cessione di fattori produttivi.
Tutti questi budget confluiscono nel budget patrimoniale generale, in cui
vengono registrati gli effetti finanziari di tutti i budget precedenti.
Il budget più importante, che deve essere controllato continuamente, è il
budget dei flussi di cassa, primo strumento per controllare i conti dell’impresa.
Costi e ricavi d’impresa
Ogni impresa, nel suo operare all’interno di un contesto economico, da un lato
sostiene delle spese, e dall’altro, attraverso la produzione di beni e servizi, ottiene
dei ricavi.
È importante pertanto avere degli strumenti contabili che permettano di
determinare la convenienza della fabbricazione di ciascun bene, la figura mostra
come la produzione compensi i costi attraverso i ricavi.
Costi fissi e costi variabili
All’interno di un’impresa non tutti i costi sono dello stesso tipo, in particolare
avremo:
- costi fissi, sono i costi che l’impresa sostiene per il solo fatto di esistere,
indipendentemente dal volume di produzione che essa realizza.
- costi variabili, sono quelli che cambiano al variare dei costi di produzione,
delle materie prime e della componentistica, dell’energia elettrica consumata
per i macchinari, delle provvigioni ecc.
Diagramma break even point
Volendo determinare le condizioni di redditività dell’impresa sapendo quali sono i
suoi costi fissi CF, i suoi costi variabili CV e i suoi ricavi R è possibile affidarsi al
diagramma break even point:
Struttura organizzativa d’impresa
Nella progettazione di un’impresa, come in qualunque struttura sociale, è di
fondamentale importanza definire una struttura organizzativa.
In essa devono essere determinati gerarchicamente i ruoli di ciascun elemento.
Principi struttura organizzativa d’impresa
La progettazione della struttura organizzativa dell’impresa deve rispettare dei
principi, la cui utilità è data dall’esperienza, essi sono:
• Principio dell’unità di comando, necessario perché in ogni organizzazione ci
sono dei rapporti di dipendenza. Secondo tale principio, ogni deve avere uno e un
solo superiore diretto.
• Principio del numero ottimale di dipendenze dirette, scaturisce dall’esistenza
di un limite massimo nel numero di persone che possono essere controllate
direttamente da un capo.
Esiste anche un limite minimo perché il ruolo di un capo è quello di
coordinamento e controllo: non ha senso che un capo controlli una sola persona.
L’esperienza ci dice che il numero di dipendenti diretti da un capo, va da tre a
quindici.
Organizzazione di tipo gerarchico
Il principio dell’unità di comando e del numero ottimale di dipendenza
determinano quella che è detta organizzazione di tipo gerarchico od
organizzazione line.
La rappresentazione grafica del sistema organizzativo di un’impresa è detto
organigramma di cui vediamo un esempio:
Organizzazione Line-staff
All’interno di una struttura organizzativa gerarchica, spesso sono presenti anche
le cosiddette posizioni di staff ossia figure di supporto: per esempio l’autista e la
segretaria del direttore generale dipendono direttamente da quest’ultimo, ma
gerarchicamente non sono superiori ai diretti sottoposti del direttore generale.
Questa organizzazione si chiama Line-Staff ed è la più usata: essa è
un’organizzazione line con posizioni di staff.
Organizzazioni funzionali e divisionali
Quando l’organizzazione è di tipo semplice, la line con qualche posizione di staff
è ampiamente sufficiente, ma se l’organizzazione è più complessa e differenziata,
bisogna decidere come ripartire i compiti all’interno dell’organigramma.
Attraverso:
- Organizzazione funzionale, in cui la suddivisione primaria delle mansioni
avviene per funzioni distinte
- Organizzazione divisionale, in cui la suddivisione primaria delle mansioni
avviene secondo le esigenze di un prodotto o di un mercato.
Pro e contro organizzazioni funzionali e divisionali
Le organizzazioni funzionali e divisionali hanno entrambe dei vantaggi e degli
svantaggi.
I punti di forza di un coordinamento per funzioni sono nelle economie di scala,
mentre gli svantaggi sono nella difficoltà di gestire strutture di grandi dimensioni,
specie se con produzioni e/o mercati, molto diversificate.
Quest’ultimo aspetto costituisce il principale vantaggio dell’organizzazione
divisionale, la quale permette di focalizzare le risorse su uno specifico obiettivo.
Lo svantaggio è nelle economie di scala.
Organizzazione matriciale
Esiste un terzo tipo di coordinamento, l’organizzazione matriciale.
Consideriamo per esempio una società d’ingegneria che deve realizzare progetti
complessi. Sono necessari la presenza e il coordinamento di un gran numero di
professionisti nei vari settori (ingegneri strutturisti, meccanici ecc.). Per progetti di
questo genere si usa un organigramma del tipo mostrato in figura:
In questa struttura a matrice,
nelle colonne s’indicano le
funzioni, nelle righe i progetti.
Vi è una netta
differenziazione dei ruoli
Le funzioni aziendali
La necessità di avere delle responsabilità ben distinte è data dal dover gestire una
serie complessa di rapporti “specializzati”, economici e non, con l’ambiente in cui
si opera.
Per questo è necessario creare delle strutture specializzate nell’operare in
ciascuno degli ambiti in cui l’azienda pone i suoi interessi.
Per questo motivo si realizzano le cosiddette funzioni o aree funzionali (sovra o
sottoordinate a quelle divisionali).
Risorse aziendali
Una risorsa è tutto ciò che l’azienda utilizza, sia in forma materiale sia
immateriale, per perseguire i suoi obiettivi e ne possiamo individuare due grandi
gruppi:
• le risorse esterne (indirette):
– l’ambiente sociale e gli altri operatori economici;
• le risorse interne (dirette):
– di scambio: i prodotti o i servizi offerti da un’azienda;
– di struttura: i materiali utilizzati, gli immobili, il denaro e le persone utilizzate
per produrre;
– di gestione: norme,
deleghe, piani,
informazioni.
Funzioni aziendali
In ogni azienda è necessario creare delle sottostrutture specializzate collegate fra loro,
ma con uno specifico ambito di competenza.
Possiamo mappare quali sono le funzioni aziendali principali:
- Ricerca e sviluppo
- Approvvigionamenti e acquisti
- Produzione
- Logistica
- Marketing
- Vendite
- Risorse umane
- Amministrazione (credito/contabilità/bilancio)
- Finanza aziendale
- Sistema informativo
- Pianificazione aziendale
- Controllo di gestione
Sistema informativo
Fondamentale per tutte le aziende è la gestione dell’informazione; oggi nessuna
impresa può operare in un mercato globalizzato senza farne a meno.
Le attività di trattamento (raccolta, archiviazione, elaborazione, distribuzione) della
risorsa informazione costituiscono, nel loro complesso, il sistema informativo.
Prima dell’introduzione degli elaboratori elettronici, le attività informative all’interno
delle imprese venivano gestite con metodi manuali, cioè con lunghe procedure di
registrazione dei dati su supporti cartacei, di archiviazione documenti, di ricerca su
schedari.
Introduzione delle ICT
L’introduzione delle ICT ha permesso di rendere estremamente veloce la gestione dei
dati e quindi delle informazioni.
Il sistema informatico è quella parte del sistema informativo che consente di
raccogliere, archiviare, elaborare e scambiare le informazioni mediante l’uso delle
tecnologie.
La corrispondenza tra processi e sistemi è mostrata in figura:
L’importanza dei dati in azienda
L’informatica assume in un’azienda un duplice ruolo:
• da un lato continua a essere una tecnologia con le proprie evoluzioni;
• dall’altro si trasforma in una disciplina organizzativa.
L’evoluzione dei sistemi informatici affida un ruolo sempre più rilevante ai dati come
fattore di integrazione fra le varie procedure aziendali.
I dati sono un elemento di stabilità rispetto alle procedure aziendali che possono
variare assai rapidamente.
• i dati settoriali sono i dati che vengono generati e utilizzati unicamente all’interno di
un settore;
• i dati aziendali sono quelli condivisi da più settori.
Gli schedari elettronici
Attraverso il sistema informativo si acquisiscono e organizzano le informazioni creando
schedari elettronici (anagrafi aziendali prodotti, clienti, distinta base ecc.) e si
effettuano operazioni come:
• elaborazione delle transazioni (sportello, ordini ecc.);
• pianificazione delle operazioni (programmazione produzione, gestione scorte, ecc.);
• gestione procedure amministrative (contabilità clienti, fornitori, ecc.);
• supporto alle attività di controllo direzionale e pianificazione strategica (Management
Information Systems, MIS, Decision Support Systems, DSS);
• fornire informazioni a diversi livelli di sintesi e di tipo non predefinito, a seconda delle
esigenze dell’utente (reporting direzionale);
• consentire all’utente modifiche veloci del formato e del contenuto delle informazioni
prodotte (rendiconti analitici diversificati).
L’obiettivo è quello di definire le misure per l’organizzazione della raccolta delle
informazioni necessarie al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Pianificazione sistema informativo aziendale
La pianificazione del sistema informativo aziendale consiste in una serie di
attività operative e decisionali relative alle linee di sviluppo applicativo e tecnologico
dell’informatica aziendale.
Deve definire i traguardi specifici per la funzione sistemi, favorire e incentivare lo
sfruttamento delle risorse EDP da parte delle varie aree aziendali.
L’altro compito fondamentale è quello di valutare le prestazioni del sistema
informativo, determinare le linee guida per lo sviluppo di nuove applicazioni e
pianificare l’introduzione di nuove infrastrutture tecnologiche.
Fondamentale è la verifica costante dell’efficacia e dell’efficienza
tecnico-economica dell’infrastruttura tecnologica aziendale.
Fondamenti della strategia EDP
Il livello di dipendenza di un’impresa dall’EDP è quantificabile in funzione delle
procedure automatizzate che sono necessarie al raggiungimento degli obiettivi
aziendali.
Le linee guida generali di una strategia EDP sono determinate in funzione della
strategia globale dell’impresa.
L’impresa sfrutta le opportunità tecnologiche per ridurre i costi di gestione e
attraverso l’automazione vuole migliorare e conservare la propria posizione di
mercato offrendo servizi e/o beni a valore aggiunto e differenziando i propri prodotti
dalla concorrenza.
L’azienda sfrutta le opportunità offerte dalla tecnologia per potersi adattare ai
cambiamenti di mercato (vedi internet e i social network quali veicoli di pubblicità).
Schematizzazione strategia EDP
Compiti di una rete aziendale
Una rete aziendale deve distribuire e aggiornare le informazioni a tutta l’impresa
per supportare tutte le attività dell’impresa.
La rete aziendale consente di migliorare la posizione dell’azienda nella trattativa con
il cliente e una procedura automatizzata influenza la posizione dell’impresa nella
trattativa con i fornitori.
Facilita il processo di differenziazione e personalizzazione dei prodotti e crea
barriere all’entrata dei concorrenti.
Organizzazione del sistema informativo
L’organizzazione dell’elaborazione aziendale dell’informazione dipende dalle
dimensioni dell’azienda, dal ruolo strategico della tecnologia per il raggiungimento
degli obiettivi aziendali, dalla tipologia delle tecnologie e delle applicazioni gestite,
dalla struttura informativa dell’azienda, dal numero e dalla tipologia degli utenti e
dagli assetti dell’impresa sul territorio.
Il posizionamento nella macrostruttura organizzativa è mostrato in figura
Attività del sistema informativo
Le principali attività del sistema informativo sono: pianificazione e controllo hardware,
software e infrastrutture di comunicazione; sviluppo e manutenzione del software;
gestione del centro elaborazione dati (CED) e assistenza agli utenti finali come
mostrato in figura:
Centro assistenza utenti finali
Ormai quasi tutte le aziende di medie e grandi dimensioni hanno istituito presso la
funzione SI dei centri di assistenza per l’utente finale o Help desk con lo scopo
di assistere l’utente finale non informatico nella risoluzione dei problemi.