L’Amministrazione di risultato
e le architetture dei Controlli
1
RIFERIMENTI NORMATIVI
Decreto Legge 30 settembre 2003, n. 269, "Disposizioni urgenti per favorire lo sviluppo e per la correzione
dell'andamento dei conti pubblici", articolo 14; apporta modifiche agli articoli 113 e 113 bis del Testo Unico delle
leggi sull'ordinamento degli enti locali, di cui al decreto legislativo 18 agosto 2000, n.267, così come modificati dal
comma 1 dell'articolo 35 della legge 28 dicembre 2001, n. 448.

Legge 5 giugno 2003, n. 131 - Legge "La Loggia" - "Disposizioni per l'adeguamento dell'ordinamento della Repubblica
alla legge costituzionale 18 ottobre 2001, n. 3"

Legge 27 dicembre 2002, n. 289 – Finanziaria 2003. Artt. 23, c.5; 24, c.3, 5; 28, c.1-2; 29, c.13, 16-17; 30, c.15; 34,
c.1, 11 – Introducono nuove disposizioni relative ai controlli di regolarità amministrativa - contabile

D.L. 318/1986, art. 1-bis (convertito in L. 88/1986); introduce il concetto di controllo di gestione riferendolo però ai
controlli contabili finalizzati alla necessità del pareggio di bilancio

D.Lgs. 29/1993 e successive modificazioni e integrazioni; con l’art. 20, abrogato - salvo il comma 8- dal successivo D.
Lgs 286/99, veniva stabilito che le Amministrazione definissero sistemi di valutazione dei risultati gestiti da servizi di
controllo interno o nuclei di valutazione.

D.Lgs. 77/1995, artt. 39,40 e 41; definiscono ruolo e modalità operative del controllo di gestione.

D.Lgs. 286/1999;provvede al riordino del sistema dei controlli, individuando e separando le diverse funzioni del
controllo.

D.Lgs. 267/2000; "Testo Unico delle leggi sull'ordinamento degli Enti Locali" - art.147 (Tipologia dei Controlli Interni);
artt. 196-198 (Controllo di gestione)
Comparto Regioni-Enti Locali

Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro - area della dirigenza - 1998-2001, disciplina il ruolo del personale
dirigenziale dipendente dagli enti del comparto Regioni ed Enti Locali definendo un sistema stabile di relazioni
sindacali e in particolare le materie rilevanti ai fini della corretta definizione delle metodologie di valutazione dei
dirigenti

Titolo V della parte seconda della Costituzione italiana come modificato dalla

Legge Costituzionale 18 ottobre, 2001, n.3; ridefinisce in senso federalista le competenze tra Stato, Regioni ed Enti
Locali ed interviene, con particolare riferimento ai controlli di regolarità, sull’organo regionale di controllo (CORECO)
sugli atti dei comuni, delle province e degli altri enti locali abrogandone l’articolo istitutivo (ex art.130)

Legge 28 dicembre 2001, n. 448, Disposizioni per la formazione del bilancio annuale e pluriennale dello Stato (legge
finanziaria 2002) - art. 35, individua due tipologie di servizi pubblici locali (a rilevanza industriale e non) prevedendo
distinte modalità di gestione ed erogazione

Decreto Legislativo 30 marzo 2001, n. 165, Norme generali sull'ordinamento del lavoro alle dipendenze delle
amministrazioni pubbliche (e successive modifiche e integrazioni) - art. 20, “Verifica dei risultati”, sostituisce il
corrispondente art. 20 dell’ex D.Lgs.29/93 istitutivo dei servizi di controllo interno o nuclei di valutazione.

2
principali linee evolutive

spinta al recupero dell’efficienza della gestione =
misurazione dei costi

programmazione quale fase propedeutica =
separazione tra le funzioni

valutazione delle prestazioni del personale =
legame fra il raggiungimento degli obiettivi e la
corresponsione della parte variabile della
retribuzione
3
Cambiamento di mentalità e di cultura

Cultura burocratica -> Cultura del risultato

Cultura degli atti/
adempimenti
-> Cultura manageriale

Cultura della legittimità
-> Cultura dell’efficienza
dell’efficacia e
dell’economicità
4
art. 1 D. Lgs. 286/1999








a) il controllo di regolarità amministrativa e contabile;
b) il controllo di gestione;
c) la valutazione della dirigenza;
d) la valutazione ed il controllo strategico.
Il controllo di regolarità amministrativa e contabile è rivolto a garantire la
legittimità, la regolarità e la correttezza dell’azione amministrativa.
Il controllo di gestione mira a verificare l’efficacia, l’efficienza e
l’economicità dell’azione amministrativa al fine di ottimizzare il rapporto
costi- risultati.
La valutazione della dirigenza diventa uno strumento strettamente
concatenato alle altre tipologie di controllo interno, con particolare
riguardo al controllo di gestione, di cui ne utilizza i risultati; la valutazione
segue le disposizioni contenute nei contratti collettivi nazionali di lavoro.
Il controllo strategico valuta l’adeguatezza delle scelte compiute in sede
di attuazione dei piani, dei programmi e degli altri strumenti di
determinazione dell’indirizzo politico in termini di congruenza tra risultati
conseguiti e obiettivi predefiniti
5
Chi compie il controllo
Tipologie di controllo
Organo al quale è affidato
Regolarità amministrativa e contabile
Ragioneria; organo di revisione
Controllo di gestione
Dirigenza e responsabili di servizi
supportati dall’ufficio controllo di
gestione
Valutazione della dirigenza
Direttore generale o Giunta con
l’ausilio del Nucleo di Valutazione
Valutazione e controllo strategico
Giunta e Consiglio con la
collaborazione del NdV
6
controlli interni negli enti locali
T. U. art. 147, comma 1

a) garantire attraverso il controllo di regolarità amministrativa e
contabile, la legittimità, regolarità e correttezza dell’azione
amministrativa;

b) verificare, attraverso il controllo di gestione, l’efficacia, efficienza ed
economicità dell’azione amministrativa, al fine di ottimizzare, anche
mediante tempestivi interventi di correzione, il rapporto tra costi e
risultati;

c) valutare le prestazioni del personale con qualifica dirigenziale;

d) valutare l’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione
dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell’indirizzo
politico, in termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi
predefiniti.
T. U. art. 147, comma 2

principio della distinzione tra funzioni politiche e compiti di gestione, ai
sensi dell’art. 3 del D.Lgs. 29/1993, ora art. 4 del D.Lgs. 30 marzo
2001, n. 165.
T. U. art. 147, comma 3
 autonomia organizzativa degli enti locali che possono disporre in
materia “anche in deroga” agli altri principi di cui all’art. 1, comma 2,
del D.Lgs. 286/1999.
7
Riccardo Limongi
IL CONTROLLO STRATEGICO



Introduzione generalizzata del controllo strategico che
negli enti locali risente in modo determinante delle funzioni
e della suddivisione delle competenze tra organi politici,
organo di revisione e responsabili dei servizi.
Si inserisce nei rapporti interorganici tra giunta e consiglio
(art. 193 del T.U.)
Almeno una volta entro il 30 settembre di ciascun anno =
delibera consiliare di ricognizione sullo stato di attuazione
dei programmi.
 confronto fra i programmi indicati nella relazione
previsionale e programmatica ed i relativi risultati raggiunti
e controllo della permanenza degli equilibri finanziari del
bilancio.
8
Riccardo Limongi
Confronto tra controllo strategico e CdG








=
– definizione = verifica infrannuale delle scelte di programmazione;
– modalità generali del controllo = misurazione dell’efficacia e
dell’efficienza;
– obbligatorietà;
– finalità = migliorare l’evolversi della situazione introducendo azioni
correttive o ridefinendo gli obiettivi di programmazione.
≠
– l’oggetto di analisi riguarda le competenze dell’organo consiliare (art.
42 T.U.), ovvero le scelte fondamentali di programmazione e di gestione
e non le scelte gestionali attuative;
– l’orizzonte temporale di analisi è più ampio nel caso del controllo
strategico;
– le modalità attuative: poche delibere durante l’anno nel caso del
controllo strategico ed ampia varietà di appuntamenti formali ed
informali, di report e di utilizzo di strumenti operativi nel caso del
controllo di gestione;
- controllo strategico = l’organo di revisione ha funzioni più ampie.
9
Riccardo Limongi
Le modalità attuative
variano da ente a ente in funzione delle dimensioni e della loro
struttura, nonché delle modalità nelle quali si svolge la
programmazione.
La verifica dello stato di attuazione dei programmi non può prescindere dai
seguenti aspetti contabili-gestionali:

– analisi dell’andamento degli accertamenti delle entrate correnti in
relazione ai rispettivi stanziamenti di previsione del bilancio;

– analisi dell’andamento degli impegni di spesa corrente in relazione ai
rispettivi stanziamenti di previsione del bilancio;

– analisi dello stato di attuazione delle opere pubbliche e degli altri
investimenti;

– analisi dell’andamento dei flussi di cassa (entrate e spese) e
dell’andamento degli impegni di spesa, per verificare il grado di
raggiungimento degli obiettivi e dei vincoli derivanti dal patto di stabilità
interno;

– verifica dell’esistenza di debiti fuori bilancio;

– analisi delle situazioni presenti o future in grado di influenzare il
mantenimento degli equilibri di bilancio.
10
Riccardo Limongi
IL CONTROLLO FINANZIARIO



serve a garantire il mantenimento nel tempo degli equilibri di bilancio
e ad evitare le difficoltà e le conseguenze della situazione
strutturalmente deficitaria e del dissesto finanziario
è affidato alla ragioneria (art. 153 T.U.) e all’organo di revisione (art.
239 T.U.)
A partire dall’anno 1999 il controllo finanziario acquista una
importanza maggiore per effetto dell’introduzione del patto di stabilità
interno.
Modalità attuative
Il controllo di gestione finanziario è l’insieme degli atti, delle verifiche e
dei riscontri effettuati prima, durante e dopo la gestione, diretti al
controllo degli equilibri di bilancio e finalizzati a prevenire ed a ridurre
le situazioni di difficoltà finanziaria e del dissesto finanziario.
Si divide in tre fasi:



preventiva
concomitante e
successiva alla gestione.
11
Riccardo Limongi
















Fase preventiva:
verifiche della veridicità delle previsioni (artt. 153 e 162, T.U.), dell’attendibilità che impone una analisi
retrospettiva e prospettica a convalida dell’ammontare degli stanziamenti di bilancio (art. 162, T.U.),
della compatibilità delle previsioni di spesa avanzate dai vari servizi (art. 153 del T.U.), della coerenza
complessiva di tutti gli strumenti di programmazione (art. 170, T.U.).
Fase concomitante:
1) verifica periodica dello stato di accertamento delle entrate di competenza e dello stato di impegno
delle spese di competenza (art. 153, comma 4, T.U.);
2) visto di regolarità contabile attestante la copertura finanziaria da parte del responsabile del servizio
finanziario sulle determinazioni dei responsabili dei servizi (art. 151, comma 4, T.U.);
3) parere di regolarità contabile sulle deliberazioni del consiglio e della giunta (art. 49, T.U.);
4) segnalazioni obbligatorie del responsabile del servizio finanziario al legale rappresentante dell’ente,
al segretario e all’organo di revisione in caso di situazioni di squilibrio finanziario (art. 153, comma 6,
T.U.);
5) deliberazione consiliare di salvaguardia degli equilibri di bilancio (art. 193, T.U.);
6) deliberazione e richiesta di anticipazioni di tesoreria (art. 222, T.U.);
7) deliberazione e richiesta di utilizzo di somme a specifica destinazione (art. 192, comma 2, T.U.);
8) verifiche di cassa da parte dell’organo di revisione e da parte dell’amministrazione dell’ente (art. 223,
T.U.);
9) monitoraggio del disavanzo di cassa e dell’indebitamento al fine di raggiungere gli obiettivi
programmatici del patto di stabilità interno (art. 28, legge 23 dicembre 1998, n. 448; art. 30, legge 23
dicembre 1999, n. 488).
Fase successiva:
indicatori finanziari particolarmente significativi quali:
Tasso di variazione tra previsioni iniziali e finali;
Grado di attendibilità delle previsioni finali;
Tasso di realizzazione delle entrate o delle spese;
Velocità di riscossione e di pagamento;
Tasso di smaltimento dei residui attivi e passivi;
12
Riccardo Limongi
IL CONTROLLO DI GESTIONE





art. 57 L. 8 giugno 1990, n. 142 = indicava espressamente la possibilità di introdurre forme di controllo economico interno
della gestione, prevedendo apposite norme nello statuto dell’ente.
D.Lgs. 3 febbraio 1993, n. 29 (ora art. 4 del D.Lgs. 30 marzo 2001, n. 165) = all’art. 20 disponeva che “Nelle
amministrazioni pubbliche, ove già non esistano, sono istituiti servizi di controllo interno, o nuclei di valutazione, con il
compito di verificare, mediante valutazioni comparative dei costi e dei rendimenti, la realizzazione degli obiettivi, la
corretta ed economica gestione delle risorse pubbliche, l’imparzialità ed il buon andamento dell’azione amministrativa”.
D.Lgs. 25 febbraio 1995, n. 77 (ora T.U.) = disciplina dettagliata degli scopi, dell’oggetto e delle modalità di attuazione.
art. 39: “il controllo di gestione negli enti locali è la procedura diretta a verificare lo stato di attuazione degli obiettivi
programmati e, attraverso l’analisi delle risorse acquisite e della comparazione tra i costi e la quantità e qualità dei servizi
offerti, la funzionalità dell’organizzazione dell’ente, l’efficacia, l’efficienza ed il livello di economicità nell’attività di
realizzazione dei predetti obiettivi”.
T.U. art. 196 = riprende tale definizione. Circa i tempi, le modalità, l’organizzazione e le fasi attuative del controllo di
gestione una certa discrezionalità rimane in capo a ciascun ente per effetto dell’art. 152, comma 4, del T.U.
Il controllo di gestione negli enti locali risulta ora disciplinato dalle seguenti norme
con valenza derogabile o inderogabile:
– art. 147 del T.U. “Tipologia dei controlli interni” (principio inderogabile dal regolamento di contabilità ai sensi dell’art.
152, comma 4, del T.U.);

– art. 196 del T.U. “Controllo di gestione” (principio inderogabile dal regolamento di contabilità ai sensi dell’art. 152,
comma 4, del T.U.);

– art. 197 del T.U. “Modalità del controllo di gestione” (principio derogabile dal regolamento di contabilità ai sensi dell’art.
152, comma 4, del T.U.) che divide la procedura in tre fasi:
- predisporre un piano dettagliato degli obiettivi ( che può essere contenuto nel PEG);
- rilevare i dati relativi ai costi ed ai proventi nonché rilevazione dei risultati raggiunti (sistema informativo contabile);
- valutare i dati precedenti in rapporto al piano degli obiettivi ed al fine di verificare il loro stato di attuazione e di misurare
l’efficacia, l’efficienza ed il grado di economicità dell’azione intrapresa (valutazione dei risultati e calcolo degli
scostamenti).

– art. 198 del T.U. “Referto del controllo di gestione” (principio derogabile dal regolamento di contabilità ai sensi dell’art.
152, comma 4, del T.U.);

– art. 193 del T.U. “Salvaguardia degli equilibri di bilancio” (principio inderogabile dal regolamento di contabilità ai sensi
dell’art. 152, comma 4, del T.U.).

13
Riccardo Limongi
Il controllo di gestione è un insieme
di strumenti ed allo stesso tempo un
processo diretti a verificare – da parte dei
dirigenti e dei responsabili dei servizi - lo
stato di attuazione degli obiettivi
programmati e, attraverso l’analisi delle
risorse acquisite e della comparazione tra i
costi e la quantità e qualità dei servizi offerti,
la funzionalità dell’organizzazione dell’ente,
l’efficacia, l’efficienza e il livello di
economicità dell’attività di realizzazione degli
obiettivi prefissati.
14
Riccardo Limongi
Centralità del controllo di gestione
Il Controllo di gestione:
- serve al controllo di legittimità
- è parte del controllo strategico
- condiziona l’esistenza dell’attività di
valutazione dei dirigenti
15
Riccardo Limongi
Errori da evitare
Il controllo di gestione:




non è separato dal controllo strategico e dagli altri
controlli unitari;
non è compito di alcune strutture, ma coinvolge
l’intera organizzazione;
non si limita all’efficienza/produttività, ma
considera anche l’efficacia;
non è solo un insieme di strumenti, considera
altresì gli aspetti organizzativi e di processo
16
Riccardo Limongi
Fissazione degli obiettivi





Fissare gli obiettivi che si intendono perseguire è un aspetto
basilare per potere effettuare il controllo di gestione.
La fissazione degli obiettivi è allo stesso tempo un compito
politico e tecnico.
Dal punto di vista politico sono il Sindaco (o Presidente della
Provincia), la Giunta ed il Consiglio che fissano gli obiettivi
(programma del Sindaco, Bilancio pluriennale,Relazione
previsionale e programmatica, Bilancio di previsione).
Per la dirigenza e per i responsabili dei servizi la fissazione
degli obiettivi avverrà nell’ambito del PEG, nel Piano
dettagliato degli obiettivi e nei budget.
Per la fissazione degli obiettivi è bene che anche chi dirige
un servizio o ne sia responsabile partecipi attivamente alla
fase di formulazione, apportando consigli e suggerimenti per
facilitare il loro l’effettivo conseguimento da parte di tutta la
struttura.
17
Riccardo Limongi
Livelli di economicità





L’”economicità” è un termine che torna spesso nella
nuova normativa dell’ente locale sia come criterio che
come valore.
Per economicità si intende la capacità di raggiungere il
migliore obiettivo con i minori mezzi possibili. Un
indicatore di economicità può essere dato dal rapporto
fra spese e costi sostenuti e prodotti ottenuti (Cs/P).
Possiamo verificarla su due dimensioni:
macroeconomica e microeconomia.
In un esame macroeconomico si prende in
considerazione l’intero ente nel suo insieme.
In un esame microeconomico si vuole considerare un
singolo settore o servizio mettendo a confronto risorse
utilizzate e risultati ottenuti.
18
Riccardo Limongi
Efficienza, efficacia, qualità




Efficienza, è un concetto molto vicino a quello di
economicità e possiamo definirla come il rapporto tra il
valore degli elementi disponibili che sono stati
effettivamente utilizzati ed i prodotti ottenuti (Cu/P).
Produttività di un singolo fattore (lavoratore, macchina…)
è dato dal rapporto fra la quantità di prodotto che può
essere imputata a quel fattore ed il suo costo (P/Cu) cioè
il rapporto inverso a quello dell’efficienza.
Efficacia è la capacità di raggiungere gli obiettivi
prefissati con il più alto grado di soddisfazione degli
utenti. Gli strumenti di valutazione del grado di efficacia
sono di ordine qualitativo (customer satisfaction:
questionari, indagini, sondaggi…).
Qualità è un concetto che oggi si tende a collegare, nella
Pubblica amministrazione, all’efficacia (“attenzione al
cliente”).
19
Gli strumenti del controllo di gestione







Il PEG e/o il Piano dettagliato degli obiettivi nel quadro del
Bilancio di previsione e della Relazione previsionale e
programmatica.
Un sistema di contabilità che permetta di rilevare e
analizzare i costi: contabilità analitica.
La rilevazione dei flussi finanziari.
Un sistema di indicatori per valutare l’attività in corso
d’opera ed a conclusione dell’esercizio.
Un sistema di valutazione per verificare il raggiungimento
degli obiettivi e gli eventuali scostamenti.
Un sistema di reporting.
Il conto consuntivo.
20
Confronto tra Cdg e valutazione del personale
Il D.Lgs. 286/1999 ha abrogato l’art. 20 del D.Lgs. 29/1993 e quindi la
presunta coincidenza tra controllo di gestione e nucleo di valutazione
 va considerato parte integrante dei processi decisionali delle singole
unità operative che, pertanto, sono allo stesso tempo sia soggetti
fornitori di informazioni per il controllo di gestione (input), sia soggetti
destinatari o fruitori dell’attività reportistica del controllo di gestione
stesso (output).


La valutazione delle prestazioni del personale è comunque una cosa
diversa e consequenziale, dovendo utilizzare per forza di cose i risultati
dell’attività di controllo di gestione e dovendo anche rispettare le norme
specifiche contenute nei CCNL.

Da una parte i sistemi di valutazione delle prestazioni devono basarsi su
criteri di misurazione del grado di raggiungimento degli obiettivi; dall’altra
per valutare le prestazioni del personale non è possibile limitarsi
all’efficacia dell’individuo (capacità di raggiungere gli obiettivi assegnati),
ma si devono prendere in considerazione anche altri elementi soggettivi
(la professionalità, la capacità di relazionare con gli altri, gli aspetti
comportamentali).
21
Riccardo Limongi
Confronto tra Cdg e controllo strategico







=
le finalità di controllo della programmazione e le modalità di verifica dei risultati,
attraverso la contemporanea misurazione dell’efficacia e dell’efficienza.
≠
– il controllo strategico si colloca nei rapporti interorganici tra consiglio e giunta, e
pertanto l’oggetto di analisi rientra nella sfera delle competenze dell’organo
consiliare, ovvero le scelte fondamentali di programmazione e di gestione;
– il controllo di gestione considera, invece, le scelte gestionali attuative che
rientrano nei rapporti tra giunta e dirigenti o funzionari responsabili dei servizi e
che si esplicano principalmente attraverso la definizione degli obiettivi del piano
esecutivo di gestione (PEG);
– l’orizzonte temporale di analisi è più ampio nel caso del controllo strategico e
più ristretto, nel caso del controllo di gestione;
– le modalità attuative del controllo di gestione, al contrario di quello strategico,
sono estremamente variegate e ricche di strumenti operativi.

il controllo strategico è perfettamente integrato nelle funzioni e nelle competenze
del consiglio e della giunta, nonché nei processi di programmazione di bilancio,
di verifica infrannuale e di rendicontazione;
il controllo di gestione è invece il principale strumento operativo per la verifica del
grado di raggiungimento degli obiettivi del piano esecutivo di gestione (PEG).
22
Riccardo Limongi
Programmazione e ciclo del CdG

1)
2)
Partenza e arrivo = definizione delle strategie, dei programmi e degli obiettivi in un
processo marcatamente ciclico, diretto:
a capire ed a segnalare se le azioni effettivamente poste in essere siano in grado di
raggiungere gli obiettivi prefissati, impiegando le risorse a disposizione in modo efficiente
a verificare se gli obiettivi stessi debbano essere rivisti per varie ragioni interne o esterne
all’ente (feedback = si rimettono in discussione gli obiettivi ed il modello organizzativo)
deve pertanto partecipare attivamente alla elaborazione e alla stesura della relazione
previsionale e pro grammatica nonché alla formulazione del piano esecutivo di gestione
con particolare riguardo alla costruzione degli obiettivi
Fasi del ciclo del controllo strategico e del controllo di gestione:
1) pianificazione strategica (art. 46 T.U.);
2) programmazione (relazione previsionale e programmatica, art. 170 T.U.) = scelte di medio lungo periodo ed individuazione di attività, risorse e modalità di utilizzo;
3) budgeting (P.E.G., art. 169 T.U.) = programmazione di breve periodo, indica gli obiettivi da
raggiungere, le risorse a disposizione e le modalità operative con riferimento a precisi
soggetti responsabili (centri di responsabilità);
4) reporting e valutazione dei risultati (durante e dopo lo svolgimento della gestione) =
informazioni quantitative e qualitative sulle attività  rapporti di sintesi (report)  analisi
degli scostamenti tra obiettivi e risultati, al fine di pervenire a:

azioni correttive delle modalità di gestione;

valutazione dell’operato dei singoli soggetti responsabili;

revisione dei programmi o del budget.
23
Riccardo Limongi
Il piano esecutivo di gestione



Il PEG è lo strumento con il quale l’organo esecutivo determina
gli obiettivi di gestione e affida questi, unitamente alle dotazioni
necessarie, ai dirigenti ed ai responsabili dei servizi (art.169 del
Tuel).
Esso è definito sulla base del Bilancio di previsione (anche se la
sua costruzione precede il Bilancio), e contiene una ulteriore
gradazione delle risorse dell’entrata in capitoli, dei servizi in centri
di costo e degli interventi in capitoli.
Approvato dalla Giunta il PEG è affidato alla dirigenza ed
innanzitutto al Direttore generale che è – per il ruolo che gli
assegna il comma 1 dell’art. 108 del Tuel – il propulsore ed il
regista della procedura sia di costruzione che di applicazione.
24
Riccardo Limongi









P.E.G. = novità introdotta dal D.Lgs. 77/1995 (ora art. 169 T.U.) = un ulteriore
strumento di programmazione accanto al bilancio annuale, al bilancio pluriennale
e alla relazione previsionale e programmatica.
È un documento complesso che comprende valori finanziari, dati quantitativi e
parti descrittive, ed in particolare:
è una sottoclassificazione del bilancio annuale finanziario: i servizi possono
essere suddivisi in centri di costo e gli interventi in capitoli. Indica le risorse
finanziarie (capitoli) a disposizione di ciascun responsabile nell’anno di
riferimento;
è approvato dall’organo esecutivo e costituisce lo strumento principale di
separazione tra funzioni politiche di indirizzo e di controllo e competenze
gestionali dei responsabili dei servizi/centri di costo;
individua gli obiettivi di gestione per ciascun servizio/ centro di costo;
indica, per servizio/centro di costo, le dotazioni, ovvero le risorse umane, fisiche,
tecnologiche ecc., necessarie allo svolgimento delle rispettive attività;
affida la gestione operativa ai responsabili dei servizi/ centri di costo;
introduce nell’ente locale la logica budgetaria con il principio in base al quale la
definizione di obiettivi, programmi e direttive deve essere accompagnata dalla
quantificazione e dall’assegnazione delle risorse ai responsabili della gestione;
rappresenta un passo avanti verso la concezione del management by objectives
(M.B.O.) che pone in primo piano la formalizzazione di obiettivi ben precisi da
raggiungere nel breve periodo da parte della dirigenza o dei responsabili dei
servizi. In questa ottica il piano esecutivo di gestione diventa uno strumento di
importanza fondamentale per l’attività del controllo di gestione.
25
Riccardo Limongi
Elementi per costruire il PEG




Le schede di supporto.
Gli obiettivi gestionali dei vari servizi.
Gli indicatori per verificare modalità e grado
del conseguimento degli obiettivi.
Il processo di negoziazione in cui si
definiscono : obiettivi gestionali, indicatori
per la loro misurazione, le risorse necessarie
per conseguire gli obiettivi.
26
Riccardo Limongi
Gli obiettivi scaturiscono da una
contrattazione tra giunta e responsabili






derivano dai programmi e dalle scelte strategiche contenute
nella relazione previsionale e programmatica;
devono indicare precise linee di azione, senza peraltro
essere così dettagliati da confondersi o sostituirsi con scelte
operative
devono essere non solo misurabili in termini oggettivi, ma
anche chiari, precisi e completi;
devono coinvolgere i responsabili dei servizi in maniera
attiva su aspetti gestionali complessi e non adempimenti che
competono alla normale attività del servizio o del settore;
trovano la loro naturale espressione in semplici e sintetici
rapporti o indicatori di efficacia e di efficienza.
27
Riccardo Limongi
Piano dei conti, centri di
responsabilità, centri di costo




Si è detto che il PEG rispetto al Bilancio contiene una
ulteriore graduazione delle voci per fornire elementi di
dettaglio utili ai responsabili di servizio in sede gestionale. Di
particolare rilievo l’articolazione dei servizi in centri di costo.
Si chiamano centro di costo le strutture, i servizi o gli uffici che
risultano destinatari finali della spesa.
Centri di responsabilità sono quelle strutture a cui il PEG
assegna budget di spesa. I soggetti che presiedono un centro
di responsabilità possono adottare provvedimenti di spesa ed
entrata. Un centro di responsabilità può raggruppare più
centri di costo.
Il piano dei conti suddivide i diversi interventi di spesa indicati
in Bilancio in una serie di sotto-voci che compariranno solo
nel PEG.
28
Riccardo Limongi
Il piano dettagliato degli obiettivi

Il Piano degli obiettivi rappresenta una parte significativa del
PEG. Si può ritenere di inserire nel PEG un piano di dettaglio
degli obiettivi unificando così i due documenti, oppure si può
limitare nel PEG l’individuazione degli obiettivi con le
informazioni più rilevanti rinviando al Direttore generale il
compito di elaborare le informazioni di dettaglio cioè il Piano
dettagliato degli obiettivi (PDO).

Comunque sia integrato nel PEG, sia come documento a se
stante, il PDO è obbligatorio. Se esistono dubbi
sull’obbligatorietà del PEG per i comuni sotto i 15 mila
abitanti non ne esistono invece per l’obbligatorietà del PDO.
29
Riccardo Limongi
Il sistema informativo contabile




Stabiliti gli obiettivi bisogna raccogliere informazioni sulla
gestione per verificare il raggiungimento o meno di essi.
Questo avviene attraverso le rilevazioni contabili.
Il sistema di contabilità tradizionale degli enti locali è la
contabilità finanziaria ma essa pur necessaria – perché su
essa si fonda l’autorizzazione della spesa - è insufficiente per
il controllo di gestione che ha bisogno di essere supportata da
una contabilità dei costi o analitica la quale a sua volta
richiede un impianto di contabilità generale o economica.
Il problema che si pone è quindi di come conciliare la
contabilità finanziaria con le altre contabilità senza appesantire
eccessivamente il sistema informativo contabile sia sotto
l’aspetto economico che organizzativo.
Il sistema contabile integrato.
30
Riccardo Limongi
Il sistema degli indicatori




Gli indicatori sono strumenti indispensabili per misurare il
grado di realizzazione degli obiettivi di gestione e quindi per
valutare l’efficienza l’efficacia e la produttività di un ente
locale e dei suoi servizi.
In ordine alle finalità abbiamo due grandi categorie di
indicatori: riferiti al Bilancio e funzionali al controllo di
gestione.
Fra gli indicatori riferiti al Bilancio si indicano : i finanziari, i
patrimoniali, quelli obbligatori (parametri di deficitarietà e
parametri gestionali).
Fra i secondi: indicatori di attività, di efficienza, di
produttività, di efficacia quantitativa, di efficacia qualitativa.
31
Riccardo Limongi
La valutazione dell’attività
Il controllo di gestione si conclude con tre fasi:
1. analisi degli scostamenti e cioè il confronto fra i
risultati e gli obiettivi fissati con relativa
valutazione del grado di realizzazione di questi e
l’individuazione delle cause;
2. la valutazione dei dirigenti e del personale in
ordine ai risultati di gestione per definire la quota
di retribuzione legata agli obiettivi ed alle
prestazioni;
3. l’individuazione delle azioni correttive in caso di
scostamento al fine di riallineare l’attività
amministrativa con gli obiettivi programmati.
32
Riccardo Limongi
L’elaborazione dei report


Il sistema di reporting è la fase conclusiva del
processo relativo al controllo di gestione. Esso
consiste nella messa a disposizione dei risultati
che si osservano nei diversi uffici presenti nell’ente
locale al fine di consentire a ciascuno di questi
l’adozione di decisioni suffragate da opportuni
elementi conoscitivi.
Il report deve essere periodico e deve fornire agli
interessati : dati utili, attendibili, in modo
tempestivo.
33
Riccardo Limongi
Reporting e valutazione dei risultati




Il Reporting:
è l’insieme dei rapporti periodici (report) predisposti per
comunicare rilevazioni, informazioni e valutazioni ai
destinatari del controllo di gestione;
è un documento sintetico redatto in maniera facilmente
leggibile e comprensibile da parte dei destinatari:
amministratori, responsabili dei servizi e cittadini;
contiene le informazioni necessarie alla verifica sintetica
del grado di raggiungimento degli obiettivi prefissati (dati
monetari e fisico-quantitativi, aspetti interni diretti alla
verifica del raggiungimento degli obiettivi ed elementi
esterni rivolti alla misurazione del grado di soddisfacimento
dei bisogni dei cittadini/utenti);
confluisce, a fine esercizio, nel sistema di rendicontazione
(art. 227 e segg. T.U.).
34
Riccardo Limongi
Il bilancio consuntivo



Al di là dei documenti di verifica funzionali al controllo di gestione il
legislatore prescrive che “la dimostrazione dei risultati di gestione
avviene mediante il Rendiconto il quale comprende il Conto di Bilancio,
Il Conto Economico ed il Conto del Patrimonio oltre a una serie di
allegati.
Al Conto economico è accluso un Prospetto di conciliazione che
partendo dai dati finanziari della gestione corrente con l’aggiunta di
elementi economici, raggiunge il risultato finale economico.
Il Rendiconto misura ciò che si è fatto innanzitutto in termini di valori
monetari, ma fornisce anche altre grandezze e descrizioni di tipo
qualitativo, proprio per dare pienamente conto di come i progetti e i
programmi, in tutti i loro aspetti, sono stati conseguiti.
35
Riccardo Limongi
Nuove responsabilità per il Cdg

L’ art.1 D.L. n. 168/2004 affida nuovi compiti di sorveglianza
e controllo (in termini di controllo su atti e non solo
sull’attività ) agli uffici preposti al controllo di gestione in
ordine:
- ai provvedimenti con cui le amministrazioni deliberano di procedere
all’acquisto di beni e servizi senza ricorrere al sistema Consip;
- ai provvedimenti concernenti l’affidamento di incarichi di studio e ricerca
o consulenza a soggetti esterni all’Amministrazione;
- sulla spesa per missioni all’estero, per rappresentanza, per relazioni
pubbliche e convegni;
- alla comunicazione alla Corte dei conti dei referti del controllo di gestione
oltre che agli amministratori come prevedeva il d.lgs 267/2000.

Per un commento critico a questa norma vedi www.controlliinterni.it.
36
Riccardo Limongi
Benchmarking e bestpractice





Tecniche di management basate sul confronto con altre imprese
operanti nel mercato e finalizzate ad ottenere le informazioni
necessarie per promuovere continui miglioramenti e vantaggi
competitivi.
EE.LL = diffusione per effetto dello sviluppo delle tecnologie
informatiche
La fisiologica riduzione dei costi di gestione e dei tempi di attesa da
parte degli utenti, fanno dei Servizi Pubblici un oggetto facile di
bestpractices.
Pericoli:
trasportare acriticamente dal settore privato a quello pubblico concetti
e strumenti che mal si conciliano con le specificità culturali ed
amministrative della Pubblica Amministrazione italiana;
metodologie di confronto che debbono necessariamente depurare
l’analisi di tutti gli elementi non omogenei.
37
Riccardo Limongi
Bibliografia e riferimenti






Giuseppe Farneti, Il controllo di gestione negli Enti
Locali:definizione normativa contenuti fasi e strumentazione,
Facoltà di Bologna, Sede di Forlì (slide).
P. Meriggi, Il controllo di gestione nella pubblica amministrazione
locale. III edizione, Maggioli Editore ,2004.
Stefano Foschi, Il piano esecutivo di gestione e il piano dettagliato
degli obiettivi, Maggioli Editore, 2004
Il controllo di gestione negli enti locali, Strumenti Formez,
G. Modugno, Il sistema informativo per il controllo di gestione
dell’ente locale, Franco Angeli, 2001.
Manuale operativo per il controllo di gestione, Dipartimento della
funzione pubblica, Rubbettino, 2001.
38
Riccardo Limongi