6. I processi decisionali
Organizzazione e
direzione del personale
Ragioneria Generale ed Applicata – Sede di Fano
PREMESSA
Le caratteristiche del sistema impresa: v. ppt 2 L’AZIENDA n. 8-12
L’azienda come sistema e le interrelazioni tra azienda e mercati e con
l’ambiente socio-economico
interrelazioni con l’ambiente
(interno ed esterno) e problemi di
dinamicità
necessità di fronteggiare le
influenze ambientali
ESTERNE
INTERNE
attraverso lo sviluppo delle conoscenze di
marketing, industriali, finanziarie; quelle
interne mediante il ricorso alle funzioni
manageriali della programmazione,
controllo, organizzazione e leadership.
programmazione
a.a. 2010/2011
2
LA STRUTTURA DECISIONALE DELL’IMPRESA
gestione dell’azienda è l’insieme delle operazioni simultanee
e successive volte ad assicurare il raggiungimento dei fini
dell’impresa (Onida)
 La
 E’
caratterizzata da due elementi:
 operazioni: attività che hanno ad oggetto i fattori produttivi
 soggetto decisore: soggetto/i che opera in azienda e che
decide quali operazioni intraprendere (effettua le scelte)
OGGETTI
DELLE
OPERAZIONI
Fattori
produttivi
CAUSE
DELLE
OPERAZIONI
Insieme delle
scelte/decisioni dei
soggetti che operano
in azienda
Relazioni
causa-effetto
tra operazioni
a.a. 2010/2011
RISULTATI
DELLE
OPERAZIONI
Modificazioni qualitative e
quantitative sui fattori
produttivi, sulle forze
interne e sulle forze esterne
3
Il processo di decisione e controllo
Le fasi del comportamento aziendale:
ES.
Processo di
DECISIONE
INFORMAAZIONI
Programmazione
•Individuazione del problema
(es. calo utile o obiettivo di
vendita: 100 euro)
•Definizione del problema
•Sviluppo soluzioni
alternative
•Individuazione conseguenze
•Scelta dell’alternativa più
conveniente
Processo di
ESECUZIONE
Azione
•Esecuzione di operazioni
(tecniche, finanziarie, di
scambio, ecc…)
•Rilevazione delle azioni
(fatturato 70 euro)
Processo di
CONTROLLO
Controllo
•Confronto fra decisione e
azione
•Calcolo scostamento (10070= 30 euro)
•Analisi delle cause degli
scostamenti
•Suggerimento di eventuali
provvedimenti correttivi
Meccanismo di feed-back
(correzione)
a.a. 2010/2011
4
I MOMENTI DELLA PROGRAMMAZIONE
E’ la fase che permette l’efficace svolgimento delle fasi successive, in
particolare del controllo. Consiste nella preordinazione dell’attività
dell’impresa in termini di risultati quantitativi e qualitativi
Informazione/Previsione: raccolta delle notizie utili (interne/esterne) per
la futura azione aziendale e formulazione delle ipotesi fondamentali (sul
mercato, la concorrenza, l’ambiente in cui è inserita l’impresa)
Redazione di un piano: sulla base di quanto appurato nella fase
precedente, si definiscono gli obiettivi generali in termini di quantità
Definizione delle politiche: si individuano gli strumenti più adatti a
perseguire gli obiettivi contenuti nei piani (prodotto, prezzo, marchio,
pubblicità, rete di vendita, confezione, assistenza,…)
Redazione del Budget: si traducono i risultati sperati in termini finanziari
(entrate/uscite) ed economici (costi/ricavi)
Il successivo confronto delle previsioni con i risultati ottenuti e l’informazione di
ritorno che ne consegue (feed-back) porta infine alla revisione ed alla modifica delle
politiche o addirittura dei piani che hanno determinato l’azione.
a.a. 2010/2011
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Come si distribuiscono i livelli decisionali nella struttura
organizzativa? Possibilità di organizzazione del processo decisionale
• Due modelli estremi di distribuzione, nella struttura organizzativa di un’
impresa, dei diversi livelli decisionali:
–Struttura decisionale burocratica
Il processo decisionale è interamente concentrato nelle mani del
vertice aziendale (organo volitivo) che ha competenza su tutto (Max
Weber e modello prussiano)
Gli ordini emanati dall’alto devono essere attuati dagli organi di grado
Inferiore.
L’autorità deve essere tradizionale, carismatica, razionale.
Limiti del modello: basso livello tecnologico, massime conoscenze tecniche del vertice, ambiente statico,
persone disposte ad essere guidate con autorità)
–Struttura decisionale pluralistica (organicamente integrata)
Esistono più centri decisori in virtù delle diverse conoscenze e
competenze e diversi tipi di decisioni (strategiche, tattiche, operative)
L’influenza tra gli organi che partecipano alle decisioni sono reciproche
(anche se il ruolo strategico è del soggetto economico).
E’ possibile stabilire una gerarchia
obiettivi, decisioni, ruoli correlati
a.a. di
2010/2011
6
STRUTTURA DECISIONALE BUROCRATICA
ORGANI VOLITIVI
Devono avere competenza professionale
Prendono tutte le decisioni
ISPETTORI
A
Emanano ordini per iscritto
B
ORGANI
DIRETTIVI
F
Non prendono decisioni
Sono passa-ordini
Sono controllori
a
b
c
d
e
f
ORGANI
ESECUTIVI
Eseguono ordini
a.a. 2010/2011
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STRUTTURA DECISIONALE PLURALISTICA ORGANICAMENTE
INTEGRATA
“nuove” dinamiche:
“nuove esigenze”
progresso tecnologico
dinamismo ambientale
turbolenza interna
conoscenze specialistiche nei settori della
produzione, del marketing, della finanza,
del personale ecc.
Necessità di diffondere tali conoscenze tra i
diversi organi dislocati nel quadro
organizzativo (no accentramento ai vertici)
esistono molti centri decisori;
esiste una gerarchia di obiettivi, decisioni, ruoli;
le decisioni importanti vengono assunte con il concorso di più persone;
le influenze tra gli organi che partecipano alle decisioni sono reciproche (alto-basso,
basso-alto, trasversali);
le influenze, sebbene reciproche, hanno un diverso grado di condizionamento
(l’influenza esercitata dal vertice è più forte);
il soggetto economico rappresenta l’unità centrale di direzione (ruolo strategico)
comportamento dell’impresa di tipo organico
dipende dal contributo decisionale di
molte persone a diversi livelli gerarchici.
a.a. 2010/2011
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STRUTTURA DEGLI OBIETTIVI, DELLE DECISIONI E DEI RUOLI
Decis.strategiche
Decis.
tattiche
SOGGETTO ECONOMICO
OBIETTIVI GENERALI
OBIETTIVI
OBIETTIVI OBIETTIVI
SETTORIALI SETTORIALI SETTORIALI
Dir.Produzione Dir.Vendite Dir.Approvvig.
OBIETTIVI
SUBSETT
Decis.operative
OBIETTIVI
SUBSETT
OBIETTIVI
SUBSETT
a.a. 2010/2011
OBIETTIVI
SUBSETT
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ORGANIZZAZIONE E DIREZIONE DEL PERSONALE
Spetta al soggetto economico e al management aziendale definire e orientare al fine
aziendale gli obiettivi dell’organizzazione, che si sostituiscono a quelli personali.
RAZIONALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO DEI SOGGETTI

specificazione compiti; definizione linee
autorità ed influenza che collegano i
membri della struttura organizzativa
DEFINIZIONE DEL QUADRO
ORGANIZZATIVO GENERALE
tempi e norme di funzionamento

DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI SETTORIALI
a supporto delle decisioni/del controllo



CREAZIONE DI UN SISTEMA INFORMATIVO
SELEZIONE E ADDESTRAMENTO PERSONALE
SISTEMA DI DIREZIONE E STILE DI LEADERSHIP
a.a. 2010/2011
affinché sia idoneo ai ruoli
organizzativi previsti
che soddisfi esigenze personali,
aziendali, ambientali
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ORGANIZZAZIONE
sistema coordinato
di persone, operanti
all’interno dell’azienda, preposte e specializzate
alla realizzazione di determinati ruoli e compiti.
complesso di ruoli e linee di influenza
rappresentati graficamente dall’organigramma.
Attraverso la creazione della struttura organizzativa si tende a
delineare il comportamento che ci si attende da ogni posizione
organizzativa ed il tipo di rapporto che si vuole istaurare tra tali
posizioni.
Il processo organizzativo
è articolato nelle seguenti fasi:
 individuazione degli obiettivi da raggiungere;
 determinazione delle funzioni per raggiungere gli obiettivi;
 creazione di ruoli da assegnare alle persone;
 specificazione scritta di ruoli, compiti e responsabilità e poteri;
 definizione delle linee di influenza.
a.a. 2010/2011
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L’AUTORITA’ FORMALE
L’ORGANIZZAZIONE SI INNESTA SU UNA GERARCHIA DI OBIETTIVI
CHE INDIVIDUA:



OBIETTIVI SUBSETTORIALI (DECISIONI DI TERZO
GRADO)
OBIETTIVI SETTORIALI
(DECISIONI DI SECONDO GRADO)
OBIETTIVI GENERALI
(DECISIONI DI PRIMO GRADO)
IN CORRISPONDENZA DEGLI OBIETTIVI E DELLE RELATIVE
DECISIONI, IL PROCESSO DI ORGANIZZAZIONE STABILISCE:
comportamenti attesi da chi ricopre
una particolare posizione
RUOLI
LINEE DI INFLUENZA
autoritarie
canali di flusso degli ordini e delle
informazioni tra un ruolo e l’altro
non autoritarie
a.a. 2010/2011
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Modello ispiratore
Struttura organizzativa dell’azienda
L’autorità formale rappresenta lo strumento principale per la
razionalizzazione dei comportamenti dei soggetti operanti in
un’azienda
consiste nel diritto, ufficialmente riconosciuto dall'organizzazione, di
comandare, e cioè di elaborare decisioni tese a indirizzare l'attività
dei subordinati, e nell'obbligo imposto a questi ultimi di accettare
quelle decisioni come premessa della propria condotta, senza
poterle analizzare e criticare nel merito.
potere
capacità di influenzare il comportamento altrui
a.a. 2010/2011
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Come interpretare il rapporto tra autorità formale e potere?
Rapporto automatico e diretto
aumento rapporto autorità
aumento livello di potere
a.a. 2010/2011
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(V. Likert, Mc Gregor, Tannembaum) Relazione inversa
aumento livello di autorità
diminuzione del livello di potere
(i dipendenti non ritengono in pericolo il posto di lavoro)
(i bisogni di ordine inferiore sono soddisfatti)
Why?
Il livello di potere è condizionato dall’accettazione dell’autorità che il
superiore ottiene se:
-competente
-agisce giustamente
-si adopera per i subordinati
-favorisce la partecipazione alle decisioni
a.a. 2010/2011
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Varianti dell’autorità formale
Gli organi di direzione come governano l’impresa?
Per razionalizzare il comportamento dei dipendenti gli organi volitivi
possono trasmettere ordini ed informazioni verso i soggetti esecutori in due
modi:
– Linee di influenza autoritarie (autorità formale)
– Linee di influenza non autoritarie
– Autorità gerarchica = gli ordini sono di tipo generale, vanno dall’alto
verso il basso e solo all’interno della medesima linea di comando
– Autorità funzionale = gli ordini possono provenire da linee di
comando diverse, ma solo per gli aspetti specifici in cui esse sono
competenti
(l’autorità formale non è generale ma particolare)
– Autorità del grado = gli ordini sono di tipo generale, vanno dall’alto
verso il basso e possono riguardare anche linee di comando diverse
le diverse strutture organizzative si differenziano per il tipo di rapporti intercorrenti
tra i soggetti posti a differenti livelli gerarchici.
a.a. 2010/2011
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1. Autorità gerarchica
Elementi su cui si basa il modello dell’autorità gerarchica
diritto di comando (concetto di unità di comando);
obbligo di obbedienza;
interessa le persone che si trovano sulla stessa linea di
comando;
l’autorità è generale perché riguarda tutti gli aspetti del compito
subordinato;
il capo gerarchico può prevedere ed assegnare ricompense e
sanzioni;
vige il principio dell’unità di comando secondo il quale una
persona riceve ordini solo dal suo diretto superiore
Ma chi comanda possiede tutte le competenze?...
rischio di ricevere ordini errati … da eseguire
a.a. 2010/2011
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AUTORITA’ GERARCHICA
CONSIGLIO
AMM.NE
DIR. GENERALE
DIR.
PRODUZIONE
DIR.
VENDITE
DIR.
APPROV.TI
DIR.
FINANZIARIO
DIR.
PERSONALE
CAPO STAB. 1
CAPO FILIALE 1
ADDETTO
ADDESTR.TO
CAPO STAB. 2
CAPO FILIALE 2
ADDETTO
SELEZIONE
ADDETTO
SERVIZI SOCIALI
ADDETTO
AMMIN.NE
a.a. 2010/2011
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2. Autorità funzionale
diritto di comando;
obbligo di obbedienza;
interessa le persone che si trovano su linee di comando
differenti;
limitata ad una determinata materia e ad un determinato
periodo (autorità formale particolare, limitata agli aspetti di
competenza del compito);
il capo funzionale può prevedere ricompense e sanzioni
ma queste vengono assegnate dal capo gerarchico;
non vige il principio dell’unità di comando (si possono
ricevere ordini da superiori appartenenti a diverse linee di
comando).
Poiché nessuno è sufficiente competenze su ogni materia aziendale, nei
processi produttivi, e decisionali occorrono competenze specializzate
a.a. 2010/2011
19
AUTORITA’ FUNZIONALE
CONSIGLIO
AMM.NE
DIR. GENERALE
DIR.
PRODUZIONE
DIR.
VENDITE
DIR.
APPROV.TI
DIR.
FINANZIARIO
DIR.
PERSONALE
CAPO STAB. 1
CAPO FILIALE 1
ADDETTO
ADDESTR.TO
CAPO STAB. 2
CAPO FILIALE 2
ADDETTO
SELEZIONE
ADDETTO
SERVIZI SOCIALI
ADDETTO
AMMIN.NE
a.a. 2010/2011
20
3. Autorità del grado
modello tipico delle organizzazioni militari
chi ha un grado superiore può dare ordini a chiunque abbia un
grado inferiore
il subordinato deve eseguire l'ordine ricevuto per ultimo,
eventualmente facendo rilevare il contrasto esistente con altri ordini
precedenti
il subordinato potrebbe ricevere ordini contrastanti da parte di più superiori
a.a. 2010/2011
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I RAPPORTI ORGANIZZATIVI
SI POSSONO DELINEARE DIVERSI RAPPORTI TRA I SOGGETTI
POSTI A DIFFERENTI LIVELLI GERARCHICI:



1. RAPPORTI GERARCHICI
2. RAPPORTI FUNZIONALI
3. RAPPORTI DI ASSISTENZA
I principali rapporti organizzativi sono di tipo formale
interessano influenze previste dall’organizzazione e successivamente
formalizzate tramite apposite norme dell’ordinamento organizzativo
a.a. 2010/2011
22
1. RAPPORTI GERARCHICI
INTERCORRONO FRA UN SUPERIORE E UN
SUBORDINATO DIRETTO, CIOE’ COLLOCATO SULLA
STESSA LINEA DI COMANDO.
Hanno natura autoritaria
Fluiscono dal vertice ai livelli più bassi della struttura
a.a. 2010/2011
23
2. RAPPORTI FUNZIONALI
QUANDO L’ORDINAMENTO ORGANIZZATIVO
CONFERISCE IL DIRITTO DI INFLUENZARE LA
CONDOTTA DI UN SOGGETTO AZIENDALE, AD UN
ORGANO CHE NON SIA IL DIRETTO SUPERIORE
GERARCHICO. SI DIVIDONO IN:
RAPPORTO FUNZIONALE AUTORITARIO
(un organo ha diritto di emanare comandi nei confronti dei membri divisionali che devono
obbedire acriticamente)

RAPPORTO FUNZIONALE CONSULTIVO
(il dirigente dotato di conoscenze specialistiche studia i problemi che ricadono nell’ambito
di competenza dei dirigenti di altre divisioni raccomandando l’adozione delle soluzioni
prospettate)

RAPPORTO FUNZIONALE DI SERVIZIO
(un dirigente dotate di conoscenze specialistiche viene autorizzato ad eseguire attività
normalmente di competenza di altri dirigenti)

RAPPORTO FUNZIONALE DI CONTROLLO
(un dirigente con esperienza specifica in un campo particolare è incarico di svolgere per
conto di un superiore gerarchico il controllo dell’azione di divisioni normalmente
condotte da altri dirigenti)

a.a. 2010/2011
24
3. RAPPORTI DI ASSISTENZA
PERMETTONO, IN UN RAPPORTO GERARCHICO,
L’INSERIMENTO DI UNA LINEA DI INFLUENZA DAL
BASSO VERSO L’ALTO.
Tale funzione di assistenza può essere svolta da:
• ASSISTANT/TO (singolo soggetto)
• GENERAL STAFF (gruppo di esperti)
a.a. 2010/2011
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ASSISTANT/TO
E GENERAL STAFF
DIRETTORE
GENERALE
ESPERTO 1
ASSISTANT
TO
CAPO
ESPERTO 1
ESPERTO 1
DIR.
PRODUZIONE
DIR.
VENDITE
DIR.
APPROV.TI
a.a. 2010/2011
DIR.
FINANZIARIO
DIR.
PERSONALE
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LINE E STAFF
•All’interno dell’azienda possono esistere due principali tipi di organi e
di funzioni:
– di line= organi di comando, che hanno l’autorità e la priorità nelle
decisioni
– di staff= organi di assistenza, a supporto degli organi di line, che non
hanno potere di influenza autoritaria e si trovano in posizione
subordinata
•Tendenze recenti:
gli organi di staff hanno assunto un maggiore potere, in virtù delle
competenze specialistiche possedute
La suddivisione tra organi di line e staff varia a seconda di quale organo
o funzione aziendale è in grado di gestire il fattore strategico dominante
in una certa industria o mercato (Ralph C. Davis)
a.a. 2010/2011
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TEORIA DI RALPH C. DAVIS

OBIETTIVI PRIMARI
(creare i valori richiesti dalla clientela)

OBIETTIVI COLLATERALI
FUNZIONI
DI LINE
FUNZIONI
DI STAFF
(creare i valori richiesti dai gruppi di interesse che gravitano intorno all’azienda,
realizzabili con quanto è pagato dai clienti)

OBIETTIVI SECONDARI
(creare i valori che consentono la realizzazione efficiente degli obiettivi primari e
collaterali)
a.a. 2010/2011
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Davis anticipa anche alcune distinzioni sulla base della
natura delle imprese:
– nelle imprese industriali sono funzioni di line quelle
della produzione e della vendita;
– nelle imprese commerciali sono funzioni di line
quelle di approvigionamento, di vendita e di finanza;
– nelle imprese di trasporto sono funzioni di line
quelle della manutenzione, del traffico e della vendita.
le funzioni di staff si trovino in una posizione subordinata, ma la
loro importanza è tuttavia notevole
al crescere del corpo aziendale si espandono in modo più che
proporzionale (complessità)
Mason Haire
ad un primo raddoppio delle funzioni di line corrisponde un aumento di sei volte delle
funzioni di staff;
ad un secondo raddoppio delle funzioni di line corrisponde un aumento di cinque volte di
quelle di staff;
ad un terzo raddoppio delle funzioni di line corrisponde un aumento di tre volte di quelle di
staff;
dopo il terzo raddoppio, line e staff si incrementano nelle stesse proporzioni.
a.a. 2010/2011
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MODELLI DI DIREZIONE
L'efficienza e la produttività dell'impresa dipendono, oltre che dall'attenta
razionalizzazione delle risorse materiali e dall'organizzazione di quelle
umane, anche dalla soddisfazione che i dipendenti di ogni grado
gerarchico riescono ad ottenere nello svolgimento delle loro mansioni.
modello di direzione adottato da chi ha la leadership dell'impresa
a.a. 2010/2011
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Teoria X - Principi del dirigente tradizionale di stile tayloriano
(Douglas Mc Gregor, The human side of the enterprise)
L’uomo medio dell’organizzazione:
Il lato umano dell’impresa è modellato su
1) non ama il lavoro
concezioni ormai superate
2) non ama i cambiamenti
3) non è ambizioso
4) è egocentrico
5) non è creativo, ha poca fantasia (intelligenza e immaginazione poco diffuse)
6) Il lavoro non è gratificante
Il buon dirigente è quello che fa fare ai dipendenti quello che vuole lui
(programmando il comportamento, accentrando le decisioni, controllando, rendendo
docile il dipendente attraverso sanzioni e ricompense)
Tale dirigente reputa indispensabile:
1) programmare il comportamento dei dipendenti (accentramento delle decisioni);
2) controllare il dipendente (verificare se il comando è stato eseguito),
3) rendere docile il dipendente (mediante sanzioni o ricompense).
Tutto ciò può essere da lui realizzato seguendo vari modelli di direzione estremi:
a.a. 2010/2011
31


MODELLO DURO (STILE AUTORITARIO): PROGRAMMAZIONE
DEL COMPORTAMENTO DEL DIPENDENTE, CONTROLLO DEL
SUO OPERATO, ADOZIONE DELLE SOLE SANZIONI
MODELLO MORBIDO (STILE PATERNALISTICO):
PROGRAMMAZIONE DEL COMPORTAMENTO DEL
DIPENDENTE, CONTROLLO DEL SUO OPERATO, ADOZIONE
DELLE SOLE RICOMPENSE
Inadeguatezza di tali modelli di direzione:
confronto con la teoria delle motivazioni formulata da Maslow
nel caso di una insoddisfazione dei bisogni fisiologici, l'individuo soffrirà di una
malattia fisica con conseguenze sul comportamento (passività, indolenza, bassa
produttività, fuga dalle responsabilità, arroganza).
l'insoddisfazione dei bisogni di ordine superiore (sociali, di stima, di sicurezza,
ecc....) porterà ad una malattia che non è di natura fisica ma che, dal punto di vista
comportamentale, avrà gli stessi risultati della prima.
(Douglas Mc Gregor)
a.a. 2010/2011
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necessità di disegnare per il dipendente un ruolo capace di attribuirgli,
successo, fiducia in sé, competenza, indipendenza, prestigio ed
autorealizzazione.
ristrutturazione dei ruoli
decentramento delle decisioni e radicale capovolgimento delle assunzioni
riguardanti i dipendenti.
Teoria Y – La teoria delle motivazioni L’uomo medio:
1) ama il lavoro
2) è ambizioso
3) tende ad assumere responsabilità
4) è creativo (intelligenza e immaginazione diffuse)
Il buon dirigente è quello capace di disegnare per il dipendente un ruolo in grado
di attribuirgli successo, fiducia in sé, competenza, indipendenza, prestigio,
autorealizzazione)
a.a. 2010/2011
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Testi/Parti del Programma di riferimento
1) M. Paoloni, P. Paoloni, Introduzione ed orientamento allo studio delle
Aziende, Giappichelli, To, 2009, Cap. 5 e Cap. 6
a.a. 2010/2011
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