Università degli Studi di Cassino - Facoltà di Economia
Programmazione e Controllo
Docente: Prof. Roberto Diacetti
Collaboratore di cattedra:
Dott. Paolo Pace
“Quando si va verso un obiettivo, è molto importante prestare attenzione al
Cammino. E’ il Cammino che ci insegna sempre la maniera migliore di arrivare, e
ci arricchisce mentre lo percorriamo.” (Paulo Coelho)
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Programmazione e Controllo
L’ATTIVITA’ DI DIREZIONE
- MANAGEMENT -
Insieme di decisioni
e conseguenti azioni
relative al reperimento, all’allocazione e
all’utilizzo di risorse
per conseguire un fine
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L’ATTIVITA’ DI GESTIONE
E’ FACILITATA DALL’AVER CHIARITO
IL FINE, LA SPECIFICA MISSIONE E
I CONSEGUENTI OBIETTIVI DA PERSEGUIRE
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DURANTE LA GESTIONE E’ NATURALE
CHE SI SVOLGA UN’ATTIVITA’ DI CONTROLLO
VERIFICA DI COME SI STA ANDANDO
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LA VALUTAZIONE DI COME SI STA ANDANDO
E’ FACILITATA DALL’ESISTENZA
DI UNA MISURA,
SODDISFACENTE ESPRESSIONE
DEL FENOMENO CHE SI DESIDERA
TENERE SOTTO CONTROLLO
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VERIFICA
Accertamento
del manifestarsi
del fenomeno
MISURA
Per descrivere
e
dimensionare
il fenomeno
VALUTAZIONE
IL CONTROLLO E’ FACILITATO
SE SI DISPONE DI MISURE SODDISFACENTI
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L'attività di Direzione / Controllo di gestione
Per gestire una azienda (privata o pubblica) in modo efficace ed
efficiente i manager, oltre che basarsi sulle proprie capacità personali,
devono dotarsi di validi strumenti direzionali che li aiutino:
- a definire gli obiettivi verso cui tendere,
- a controllare che lo svolgimento dell'attività sia conforme ai
programmi stabiliti,
- ad intraprendere eventuali azioni correttive.
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IL CONTROLLO E’ SOLO UN MOMENTO
DELL’ATTIVITA’ DI DIREZIONE,
RUOTA ATTORNO A QUESTI TRE INTERROGATIVI
DOVE SIAMO ?
COSA DOBBIAMO
FARE PER... ?
DEFINIZIONE DELLE AZIONI
CHE CONSENTONO DI RAGGIUNGERE
TALI OBIETTIVI
ANALISI / APPREZZAMENTO
DELLA SITUAZIONE NELLA QUALE
L’AZIENDA SI TROVA AD OPERARE
DOVE VOGLIAMO
ANDARE ?
DEFINIZIONE DEGLI
OBIETTIVI VERSO I QUALI
PILOTARE L’AZIENDA
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I momenti fondamentali dell'attività di direzione
DEFINIRE GLI OBIETTIVI
DECISIONI
DECIDERE COSA FARE
PER RAGGIUNGERE
TALI OBIETTIVI
PIANO D’AZIONE
AGIRE
Sì/No
(Analisi
delle cause)
CONTROLLARE
NEL DURANTE SE
SI STANNO RAGGIUNGENDO
GLI OBIETTIVI
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LA CLASSICA IMPOSTAZIONE DELL’ATTIVITA’ DI DIREZIONE
(PROCESSODI MANAGEMENT)
PLANNING
CONTROLLING
ORGANIZING
ACTION
LEADING
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IN PARTICOLARE LA DECISIONE RELATIVA AL «COSA DOBBIAMO FARE»
PUO’ SEGUIRE DUE POSSIBILI APPROCCI:
APPROCCIO
DEL “GIORNO PER GIORNO”
Si prende la decisione
quando si presenta il problema
!
APPROCCIO ANTICIPATORIO
Si prendono alcune decisioni
anticipando il momento nel quale
si presenteranno i problemi
(pianificazione / programmazione
della gestione)
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APPROCCIO
DEL “GIORNO PER GIORNO”
APPROCCIO
ANTICIPATORIO
IN ENTRAMBI I CASI SI DEVONO POI VERIFICARE
I RISULTATI OTTENUTI RISPETTO AI RISULTATI DESIDERATI
(ATTIVITÀ DI CONTROLLO IN SENSO STRETTO)
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PER SVOLGERE UN’ EFFICACE ATTIVITA’ DI DIREZIONE “ANTICIPATORIA”
(ATTIVITA’ DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO)
( ATTIVITA’ DI CONTROLLO DI GESTIONE )
E’ OPPORTUNO DOTARSI DI UN INSIEME DI STRUMENTI E PENSARE AD ALCUNE SOLUZIONI DI
PROCESSO
ossia di
“COME FARE LE COSE”
è opportuno dotarsi di
un SISTEMA DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA
e di un
SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
CONTROLLO DIREZIONALE (MANAGEMENT CONTROL)
dove ...
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L’ATTIVITA’ DI PIANIFICAZIONE
si qualifica come:
STRATEGICA
(Piano pluriennale)
STRATEGIC
CONTROL
(BSC)
E
L’ATTIVITA’ DI CONTROLLO
si qualifica come:
OPERATIVA
(O PROGRAMMAZIONE)
(BGT)
MANAGEMENT CONTROL
(O CONTROLLO DIREZIONALE)
(BGT / CONS.)
Controllo
operativo
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MECCANISMO DI FEED - BACK
Definizione
obiettivi
Azioni
Rilevazione
Consuntivi
Confronto obiettivi vs
Consuntivi e
Analisi degli scostamenti
Interventi
correttivi
Sugli
obiettivi
Sulle Azioni
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STRUMENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE
Contabilità generale
Contabilità analitica
Reporting
Budget e altre
Misurazioni a preventivo
Rilevazioni
Extra - contabili
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Programmazione e Controllo
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Sommario:
1. Il concetto di strategia
2. Evoluzione logica delle tecniche di pianificazione
3. Il processo di pianificazione strategica
4. Il controllo strategico
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Definizioni principali
MISSION
La mission (missione o scopo) di un'impresa è il suo scopo ultimo,
la giustificazione stessa della sua esistenza, e al tempo stesso ciò
che la contraddistingue da tutte le altre.
VISION
Il termine visione (vision) è utilizzato nella gestione strategica per
indicare la proiezione di uno scenario futuro che rispecchia gli
ideali, i valori e le aspirazioni di chi fissa gli obiettivi (goal-setter) e
incentiva all’azione.
STRATEGIA
Il termine strategia – generalmente - sta ad indicare il modello
d’interazione esistente o desiderato tra l’azienda e l’ambiente
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Esempi di mission statement:
Nokia – "Mettendo in contatto le persone noi aiutiamo il soddisfacimento di un fondamentale
bisogno umano di contatti e relazioni sociali. La Nokia costruisce ponti tra le persone - sia
quando sono lontane che faccia-a-faccia - e colma il divario tra le persone e le infomazioni di
cui hanno bisogno."
Walt Disney – "Rendere felici le persone" ("To make people happy")
McDonald’s – "Far leva sulle capacità, i punti di forza e le risorse uniche della nostra diversità per
essere il migliore fast food del mondo“
CIA - "Noi siamo gli occhi e le orecchie della nazione e, a volte, la sua mano invisibile.
Esempi di visione:
Bill Gates (1980) – "Un personal computer su ogni scrivania, e ogni computer con un software
Microsoft installato";
Nokia: 1995 – "Our vision: Voice Goes Mobile" 2005 – "Our vision: Life Goes Mobile"
CIA – "Noi forniamo informazioni e agiamo al fine di assicurare la sicurezza nazionale degli Stati
Uniti d'America e la conservazione della vita e degli ideali americani"
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Il termine strategia – generalmente - sta ad indicare il modello
d’interazione esistente o desiderato tra l’azienda e l’ambiente
STRATEGIA
AZIENDA
AMBIENTE
Entità che attraverso la produzione e lo
scambio di beni e servizi, si trova in
continua relazione economica, sociale e
culturale con il mondo circostante,
strutturata in un insieme di elementi che la
compongono
Micro-ambiente (sintetizzato dal modello
delle cinque forze di Porter: fornitori,
potenziali
entranti,
concorrenti,
acquirenti, sostituti), e macro-ambiente
(formato
dall’ambiente
tecnologico,
politico,
sociale,
economico,
demografico)
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Modello decisionale
coerente, unitario e
integrato
Seleziona i business
in cui opera o sta
per entrare l’azienda
Interessa tutti i livelli
gerarchici
dell’impresa
STRATEGIA
QUADRO DI RIFERIMENTO
Si
cerca
di
conseguire
un
vantaggio difendibile nel tempo in
ciascun business rispondendo alle
minacce ed opportunità esterne
nonché ai punti di forza e
debolezza interni
Determina ed esplicita lo
scopo
dell’impresa
in
termini di lungo periodo,
programmi
d’azione
e
priorità di allocazione delle
risorse
Definisce la natura del
contributo
economico
che
l’impresa
intende
dare agli stakeholders
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esplicita e consapevole
rivoluzionaria
STRATEGIA - ATTRIBUTI
democratica
orientata al futuro
orientata al valore
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Le variabili della strategia
SISTEMA
DI VALORI
WHAT
I SHOULD
PROFILO
INTERNO
WHAT
I
COULD
F/D
DECISIONI
STRATEGICHE
WHAT
I WILL
 RISORSE
 RISULTATI ATTESI
 RISCHI
PROFILO
ESTERNO
M/O
WHAT
I MIGHT
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I percorsi della strategia
PERCORSO
RAZIONALE
PERCORSO
INTUITIVO
STRATEGIA
DELIBERATA
STRATEGIA
EMERGENTE
DECISIONI
STRATEGICHE
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PIANIFICAZIONE STRATEGICA
- Processo attraverso il quale viene formalizzata la strategia
- Procedura
decisionale
che
non
definisce
il
rapporto
azienda/ambiente, compito della strategia, ma che fornisce un
contenuto razionale condiviso in termini di processo e di risultato
- Sistema direzionale che si prefigge di mettere la direzione in
condizione di formulare i contenuti delle strategie e le scelte di
implementazione degli stessi, in maniera più razionale ed efficace.
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PIANIFICAZIONE STRATEGICA
In quanto sistema direzionale è scomponibile in:
Struttura
Processo
si intende l'articolazione
dell'azienda in business o
aree strategie d'affari (ASA)
insieme delle fasi occorrenti
affinché si possano tracciare in
modo il più possibile razionale ed
efficace le linee guida durevoli
della gestione aziendale
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Evoluzione delle logiche di pianificazione
Approccio “estrapolativo”
Approccio “strategico”
long range planning
strategic planning
strategic management
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Long range planning
anni 50’
Sistema di pianificazione a lungo termine:
- il futuro era ritenuto prevedibile attraverso l’estrapolazione delle passate
tendenze della domanda
- concentrazione su aspetto produttivo ed economico
- sistema poco flessibile
- ambiente circostante e punti debolezza interni poco considerati
- si trascura posizionamento strategico
Fattori positivi concomitanti che giustificano tale approccio:
- stabilità dei cambi
- continua espansione della domanda
- sicurezza dei mercati
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anni 60’
Long range planning
- cambia il contesto competitivo
- long range planning entra in crisi
- si modifica in quel periodo il rapporto tra impresa e ambiente
- elementi di novità, imprevedibilità,
caratterizzano l’ambiente esterno
complessità
e
turbolenza
- si inizia a mettere in primo piano il tema del posizionamento strategico
soluzione: strategic planning
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Strategic planning
Pianificazione strategica – concetto introdotto da ANSOFF – identifica il
processo attraverso il quale l’azienda esplicita le proprie strategie,
traducendo in linee operative di azione ben definite gli obiettivi strategici
perseguiti
Scuola progettuale
Scuola della pianificazione
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Scuola progettuale
La strategia è il risultato di un processo di elaborazione, diviso in una serie di fasi, dal
quale si genera il piano strategico:
1. Valutazione esterna dell’azienda, finalizzata alla generazione di alternative
economiche sulla base dell’analisi dei rischi e delle opportunità considerate in
termini di FCS
2. Valutazione interna dei punti di forza e debolezza dell’impresa, ossia dell’insieme
di competenze distintive
3. Valutazione delle alternative sulla base dei valori cui è portatore il management e
sulla base delle attese che si esplicitano nei confronti dell’impresa
4. Scelta delle alternative da realizzare e implementazione della strategia definita
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Scuola della pianificazione
Evoluzione della scuola progettuale, concentra l’attenzione sul processo che da
semplice ed informale diventa altamente formalizzato, scomposto in una serie di
sequenze elaborate di fasi con l’ausilio di tecniche di supporto
criticità
1. I modelli alla base del processo sono sofisticati e poco rispondenti alla realtà
2. Separazione tra decisioni strategiche e operative
3. Convinzione che strategia di successo si ottenga con un processo di analisi
standardizzato, vengono meno le intuizioni e la creatività del management
4. Difficoltà ad attuare cambiamenti rapidi e radicali quando necessario
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Management strategico
Approccio in grado di cogliere in anticipo i mutamenti dell’ambiente competitivo.
Permette di conseguire gli obiettivi strategici considerando tutte le implicazioni esterne ed
interne all’impresa.
Particolare attenzione alle risorse umane ed alle informazioni
Caratteristiche
1.
Dare importanza alla realizzazione di cambiamenti strategici
2.
Esigenza di forte reattività strategica dell’organizzazione
3.
Predisposizione ad un approccio “operativo”
4.
Importanza della componente emozionale e psicologica entro il processo strategico
5.
Centralità della fase di attuazione della strategia
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Scuola emergente
Considera il processo di formazione della strategia come un insieme di
attività che consentono, con miglioramenti di tipo incrementale, di
mettere a punto la strategia più adatta.
Il processo strategico viene a coincidere con un flusso di decisioni che in
parte sono intenzionali, in parte sono emergenti in quanto si conoscono
solo dopo che sono state assunte ed implementate
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STRATEGIE PURE DELIBERATE
Formulate secondo i modelli della scuola progettuale
STRATEGIE PURE EMERGENTI
Formulate secondo i modelli della scuola emergente
Strategie
deliberate
Ambiente
completament
e favorevole
Strategie
effettive
Linee guida deliberate
Dettagli lasciati emergere
Strategie
emergenti
Assenza totale
di intenzioni
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FASI DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE
A. Analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione
B. Individuazione e analisi dei punti di forza e debolezza dell’impresa
C. Definizione degli obiettivi, intermedi e finali, che si intende raggiungere
D. Formulazione delle strategie
E. Redazione e approvazione del piano
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Analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione
CONTESTO COMPETITIVO
GENERALE
Classificazione evoluzione
mercato:
. stazionaria
. ciclico-ripetitiva
. dinamica
SETTORE DI
APPARTENENZA
DELL’AZIENDA
POSIZIONE DELL’AZIENDA
NEL SETTORE DI
APPARTENENZA
Caratterizzato dalla costanza degli elementi che
compongono il sistema: tecnologia, gusti consumatori,
risorse disponibili, prodotti realizzati, ecc.
Caratterizzato per la variabilità degli elementi componenti
il sistema,le cui caratteristiche mutevoli si ripropongono nel
tempo. Ambiente tende a rimanere costante nel tempo
Caratterizzato per la variabilità continua degli elementi
componenti e per la sua variabilità quali-quantitativa.
Ambiente instabile
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SETTORE DI
APPARTENENZA
DELL’AZIENDA
Risente in maniera diretta
dei
vincoli
e
delle
opportunità presenti
studio della concorrenza
operatori
potenziali
presenti
entranti
numero
consistenza
forza competitiva
variabilità
delle barriere
all’ingresso
strategia adottata
Vantaggio
detenuto
competitivo
Ruolo nel settore
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POSIZIONE DELL’AZIENDA
NEL SETTORE DI
APPARTENENZA
da considerare
Attraverso la valutazione di:
a. quota di mercato assoluta
e relativa
b. caratteristiche
tecnicoqualitative dei prodotti e
dei servizi
Posizione della concorrenza, verificando:
differenze competitive esistenti (in termini di qualità
dei prodotti offerti)
strumenti competitivi disponibili (prezzo, qualità,
canali di distribuzione…)
comportamento delle best in class
Attraverso tale analisi l’azienda
deve poter:
1. formulare una previsione in
termini di redditività e
sviluppo attesi futuri
2. delineare i propri FCS
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PEST analysis
Strumento per comprendere il posizionamento
aziendale sul mercato.
PEST è un acronimo per Political (Politici), Economic
(Economici), Social (Sociali), Technological
(Tecnologici), factors.
Serve a misurare il mercato.
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I principi:
• in ogni attività economica, l’evoluzione nella domanda e nel livello della pressione
competitiva può subire variazioni sostanziali o vere e proprie discontinuità a causa di
fenomeni macroambientali (estranei al sistema competitivo in senso stretto);
• tali fenomeni possono essere ricondotti a quattro categorie di variabili:
- Politiche (priorità di governo, evoluzioni normative);
- Economiche (sviluppo, occupazione, tassi, prezzi, ecc.);
- Sociali (variabili demografiche, stili di vita, valori, ecc.);
- Tecnologiche (innovazioni di prodotto e/o di processo).
L’obiettivo:
Quali variabili macroambientali (PEST)…
… potranno determinare quali variazioni sostanziali nello sviluppo della domanda e/o nel
livello di pressione competitiva (+/-)…
… con quale grado di probabilità (A/M/B)…
… a quale distanza di tempo (B/M/LT)?
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Individuazione e analisi dei punti di forza e debolezza dell’impresa
PUNTI DI FORZA
PUNTI DI DEBOLEZZA
Per individuare forze e debolezze occorre fare riferimento
alle risorse e alle competenze presenti in azienda
Individuano i beni e le altre disponibilità,
anche intangibili, che l’azienda utilizza
per fronteggiare le minacce del mercato
e per cogliere le opportunità che le si
presentano
Fanno
riferimento
alle
conoscenze
disponibili in azienda, sia codificate sia
non formalizzate, che rappresentano
l’apprendimento collettivo maturato ed
accumulato nel tempo che si traduce in
capacità di coordinamento produttivo e
in capacità di integrare proficuamente le
tecnologie
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SWOT analysis
E’ un utile strumento di comprensione, decisionale nel
campo degli affari e dell’organizzazione.
Swot è un acronimo per Strenghts (Forza), Weaknesses
(Debolezza), Opportunities (Opportunità), Threats
(Minacce).
E’ una intelaiatura di pensiero per rivedere strategia,
posizione e direzione di un’azienda o di un’idea.
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La matrice SWOT consente, a conclusione delle analisi sviluppate
in termini di attrattività e di competitività, di evidenziare
sinteticamente i Temi Strategici-chiave intorno ai quali vanno
ricercate le alternative strategiche per un’Area Strategica.
Tali temi strategici possono riguardare in particolare:
- Strength: i punti di forza da valorizzare (vedi Profilo delle
competenze e Patrimonio Strategico);
- Weaknesses: i punti di debolezza da eliminare (vedi Profilo delle
competenze e Patrimonio Strategico);
- Opportunities: le opportunità esterne da sviluppare (vedi Grado
di Attrattività);
- Threats: le minacce da neutralizzare (vedi Grado di Attrattività).
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Programmazione e Controllo
Definizione degli obiettivi, intermedi e finali, che si intende raggiungere
Fanno riferimento all’intera azienda.
OBIETTIVI FINALI O
GENERALI
Condizionano e determinano quelli intermedi
Non sono sempre di facile declinazione in quanto
diversi sono i portatori di interesse spesso poco
compatibili tra loro
Necessario quindi cercare di dirimere i conflitti di
interesse che sorgono tra i diversi stakeholders
cercando un punto di convergenza
Traguardi di “minore” portata necessari per il
raggiungimento dell’obiettivo globale
OBIETTIVI INTERMEDI
Possono essere divisi in obiettivi delle singole aree
aziendali (tra loro interdipendenti) e obiettivi
sociali (interessano in modo generale i lavoratori
e l’ambiente esterno)
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Programmazione e Controllo
Formulazione delle strategie
Definiti gli obiettivi, si elaborano le strategie per conseguirli
Strategie globali
Riguardano l’impresa nel suo complesso e rappresentano il
programma d’azione complessivo utile per raggiungere
l’obiettivo globale
Riguardano i programmi elaborati in relazione a specifiche
combinazioni prodotto/mercato/tecnologia
Strategie di ASA
La strategia di ASA si concentra su come competere in un
particolare settore di business
ASA – unità di sintesi all’interno dell’azienda, con autonomia e
struttura economica indipendente dalle altre ASA
Strategie funzionali
Sono rappresentate dai programmi d’azione delle singole
funzioni aziendali, predisposti per raggiungere obiettivi stabiliti
a livello analitico
MARKETING – R&D – PRODUZIONE – PERSONALE – FINANZIARIA
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Programmazione e Controllo
Redazione e approvazione del piano
PIANI
Piani funzionali
Documenti formali che raccolgono a livello aziendale, di
ASA e di funzione, gli aspetti economici, finanziari e
patrimoniali riguardanti le azioni pianificate
Piani di ASA
Piano globale
Il livello di dettaglio tende a diminuire man mano che l’oggetto di
riferimento del piano cresce
+--------------------------------------------------------------------------Devono esplicitare risorse,
tempi e altre prescrizioni
operative
Devono prevedere tempi,
modi e qualità delle
risorse da distribuire alle
diverse funzioni che
operano nelle varie ASA
Riguarda l’intera azienda, si
distinguono i seguenti piani:
economico – investimenti – fonti
finanziamento - patrimoniale
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Programmazione e Controllo
I livelli della pianificazione
•
La pianificazione si impernia sulle Aree Strategiche di Attività (struttura
strategica).
Possibili Aree Strategiche:
Famiglie di prodotti/servizi
Gruppi di clienti
Aree di mercato
Processi
•
La domanda-chiave: in quante e quali Aree Strategiche sono
scomponibili le Attività dell’Azienda?
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Programmazione e Controllo
I difetti dei piani strategici
• Incrementalismo (difetto di strategia)
• Ecumenismo (difetto di politica)
• Velleitarismo (difetto di realismo)
• Autoreferenzialità (difetto di obiettività)
• Formalismo (difetto di concretezza)
• Strumentalità (difetto di trasparenza).
Un test: quanti e quali NO (iniziative da non assumere, attività da
ridimensionare/eliminare, ecc.) il piano strategico induce ad affermare?
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Programmazione e Controllo
CONTROLLO STRATEGICO
Verifica della formulazione del piano strategico e della corrispondenza dei
risultati generati dalla strategia elaborata rispetto a quanto previsto dalle
ipotesi poste a fondamento del processo di pianificazione
Processo che, attraverso il confronto tra gli obiettivi pianificati ed i risultati
conseguiti, verifica la coerenza nell’implementazione del piano strategico
Controllo volto ad accertare l’efficacia, a breve e a lungo, con cui si
svolge l’attività e tende a verificare, non solo il conseguimento degli
obiettivi e delle strategie, ma anche l’andamento dei fattori ambientali e
di quelli interni al fine di individuare opportunità e minacce incombenti (è
un modo di aggiornare le scelte strategiche)
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CONTROLLO
STRATEGICO
non è una evoluzione di quello direzionale
cambia il punto di osservazione
rappresenta un modo di guidare e aggiornare
costantemente il progetto strategico per evitare il
rischio di procedere casualmente
strumento che consente una
gestione più reattiva del rapporto
azienda/ambiente
Per controllare la validità della strategia al mutato contesto ambientale occorrono strumenti
adeguati.
Il controllo strategico deve possedere la capacità di anticipare, in termini informativi, gli effetti
delle modifiche ambientali sul raggiungimento degli obiettivi prefissati
Deve individuare e selezionare gli indicatori collegati ai FCS sui quali si fonda il vantaggio
competitivo dell’azienda (indicatori correlati non solo a grandezze eco-fin)
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Programmazione e Controllo
L’attività di controllo strategico trova fondamento in due possibili gap
Gap di efficienza
L’efficienza dei risultati ottenuti è
insoddisfacente
rispetto
a
quella
programmata,
tanto
da
rendere
necessari interventi utili a modificare i
programmi d’azione
Gap di efficacia
I risultati ottenuti, confrontati con i segnali
provenienti dall’ambiente, potrebbero
divergere rispetto a quanto atteso
(riformulazione della strategia?)
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Programmazione e Controllo
Strumenti per l’analisi di efficienza ed efficacia: le matrici “competitive”
Strumento interpretativo - normativo per identificare il posizionamento strategico dell’impresa nel
mercato
Matrice BOSTON CONCULTING GROUP
QUOTA DI MERCATO
TASSO DI
SVILUPPO
alta
bassa
alto
STAR
QUESTION
MARK
basso
COW
DOG
negativo
CAVALLI
BATTAGLIA
FOSSILI
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Programmazione e Controllo
Strumenti per l’analisi di efficienza ed efficacia: le matrici “competitive”
Matrice GENERAL ELECTRIC/MC KINSEY
GRADO DI ATTRATTIVITA’
CAPACITA’
COMPETITIVA
(misurata facendo
riferimento alla
posizione nel mercato,
alla posizione
competitiva rispetto ai
FCS e alla redditività
relativa)
alta
media
bassa
alto
medio
basso
investimenti
e
crescita
investimenti
e
crescita
Strategia
selettiva
Strategia
selettiva
mietitura
abbandono
mietitura
abbandono
mietitura
abbandono
investimenti
e
crescita
Strategia
selettiva
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Programmazione e Controllo
Strumenti per la comunicazione dei risultati
•Quote di mercato e tasso di crescita sostenibile dall’impresa
•Volumi di cash flow
•Indicatori di performance per la valutazione del valore creato
•Indici di bilancio
•Indicatori di natura fisico - tecnica
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Programmazione e Controllo
Strumenti per la comunicazione dei risultati: i cruscotti aziendali
Gli indicatori possono essere integrati in cruscotti aziendali, ovvero
prospetti che sintetizzano e riepilogano le performance raggiunte
dall’impresa in un determinato arco di tempo
Tableu de bord
Cruscotto di indicatori chiave di supporto al management.
Monitoraggio di misure fisico-tecniche per:
- Sintetizzare i FCS
- Cattura le relazioni causa-effetto tra azioni e risultati
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Programmazione e Controllo
Balance scorecard
strumento di supporto nella gestione strategica dell'impresa che
permette di tradurre la mission e la strategia dell'impresa in un
insieme coerente di misure di performance, facilitandone la
misurabilità.
Possibili ostacoli alla concreta realizzazione degli obiettivi strategici dell'impresa:
•la strategia non è condivisa e/o il suo grado di attuazione non misurabile;
•le risorse non sono allocate in funzione delle strategie;
•i processi non sono progettati in linea con le priorità strategiche;
•l'organizzazione, la formazione e i sistemi di incentivazione non sono allineati alla strategia.
Per superare questi problemi la BSC allarga e cerca di rendere coerenti le quattro diverse prospettive di
valutazione delle performance dell'impresa:
•la prospettiva finanziaria - Da questo punto di vista la domanda chiave è: per avere successo dal punto di vista
finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti? Gli obiettivi sono quelli economici finanziari, misurati dai
tradizionali indicatori di performance e redditività;
•la prospettiva del consumatore – La domanda chiave è: come dovremmo apparire ai nostri consumatori?
L'obiettivo è il miglioramento dell'offerta e del servizio per il cliente;
•la prospettiva interna dell'impresa – La domanda cui è necessario rispondere è: per soddisfare i consumatori, in
cosa dovremmo eccellere? L'obiettivo è il miglioramento dei processi core;
•la prospettiva di innovazione e apprendimento – La domanda chiave è: Come manterremo le nostre capacità
di apprendimento e miglioramento? L'obiettivo è l'apprendimento e sviluppo organizzativo.
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Programmazione e Controllo
Per ciascuna prospettiva risultano così individuati:
•gli obiettivi: ciò che deve raggiungersi ed è critico per il successo;
•le misure: gli strumenti che verranno utilizzati per quantificare il raggiungimento di ciascun obiettivo;
•i target: i valori-obiettivo delle misure;
•le iniziative: le azioni chiave e i programmi che verranno attuati al fine del raggiungimento degli obiettivi.
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Programmazione e Controllo
GLI ATTORI DEL PROCESSO
•La “direzione” aziendale, intesa come insieme di manager dotati
delle leve decisionali e delle responsabilità necessarie e sufficienti per
gestire risorse, operanti ai vari livelli della struttura organizzativa.
•Tutti i manager (non solo l’Alta Direzione) sono attivamente coinvolti
nel processo di controllo gestionale, fino ai livelli inferiori della struttura
organizzativa: responsabili di divisione, di funzione, di ufficio, ecc.;
l’Alta Direzione è comunque il primo e principale protagonista del
controllo di gestione;
•Gli specialisti del Controllo di Gestione (i cosiddetti “Controller”)
esercitano un ruolo fondamentale nella progettazione del sistema, nel
suo funzionamento tecnico e nella sua manutenzione.
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L’AREA DI SUPPORTO DEVE
PROGETTARE SOLUZIONI IN GRADO DI SODDISFARE I FABBISOGNI
(RUOLO DI ARCHITETTO DEL SISTEMA)
FORNIRE TEMPESTIVAMENTE I NUMERI E LE ALTRE INFORMAZIONI CHE
SERVONO PER GESTIRE
(RUOLO DI “VESTALE” DEI NUMERI E NON DI ORACOLO)
SEDERE DI FIANCO AL “PILOTA” E AIUTARLO NELLE SCELTE, PRIMA DELLA
CURVA
(RUOLO DI “NAVIGATORE” NEL RALLY)
AL DI LA’ DELL’ISTINTO
(RUOLO DI “EDUCATORE”)
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Programmazione e Controllo
L’AREA DI SUPPORTO DEVE
SVOLGERE ATTIVITA’ DI BUSINESS INTELLIGENCE
METTERE
A
DISPOSIZIONE
STRUMENTI
ADEGUATI
PER
STIMOLARE
UN
ORIENTAMENTO AL LUNGO TERMINE
ESSERE
DISPONIBILE
ORGANIZZATIVO
E
FACILITARE
IL
CAMBIAMENTO
STRATEGICO
E