Il cambiamento organizzativo
Analisi e progettazione
Il concetto di organizzazione
Che cos’è un’organizzazione
• Un’organizzazione è un’entità collettiva dotata di
qualche formalizzazione costituita per raggiungere
fini.
• La tipologia dei fini e il livello di formalizzazione
rappresentano le due variabili che distinguono
un’organizzazione da altri sistemi sociali.
• Esistono tre diverse accezioni del termine
“organizzazione”.
Prima accezione
• Un’organizzazione è un soggetto collettivo
riconoscibile all’esterno come attore del sistema
economico, giuridico, sociale o politico.
• Comprendere l’identità e la tipologia a cui
appartiene un’organizzazione è il primo
step dell’analisi e della progettazione
organizzativa.
L’organizzazione come soggetto
Le tipologie organizzative
• In letteratura si distinguono varie tipologie organizzative in base:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
all’attività svolta (Istat);
al tipo di autorità che ne legittima il governo (Weber);
al tipo di potere (Gouldner);
alle funzioni prevalenti (Parsons);
al beneficiario (Blau);
al potere e alla partecipazione (Etzioni);
al sistema di produzione (Woodward);
al grado di comprensione e controllabilità dei processi (Perrow);
all’ambiente esterno (Lawrence e Lorsch).
Seconda accezione
• Un’organizzazione si definisce in base all’attività
organizzatrice, ossia agli atti compiuti per passare
da uno stato di disordine ad uno di maggior ordine.
• Organizzare significa portare a unità elementi
diversi.
L’attività organizzatrice
• I parametri per descrivere l’attività organizzatrice
sono quattro:
–
–
–
–
il contesto;
le dimensioni;
i criteri di prestazione e gli obiettivi;
l’attività delle persone.
L’attività organizzatrice
Il contesto
• Il contesto comprende lo studio di tre fattori (le 3T):
– la tecnologia;
– il tempo;
– il territorio.
L’attività organizzatrice
Le dimensioni
• Le dimensioni dell’attività organizzatrice sono
quattro (le 4C):
–
–
–
–
la cooperazione;
la comunicazione;
le conoscenze;
la comunità.
L’attività organizzatrice
I criteri di prestazione
• L’attività organizzatrice si svolge rispetto a criteri di
prestazione per valutarne l’azione:
– efficienza: rapporto tra risultati e costi;
– efficacia: raggiungimento di un obiettivo.
L’attività organizzatrice
Gli obiettivi
• Gli obiettivi che un’organizzazione si prefigge sono
di 3 tipi:
– obiettivi tecnici;
– obiettivi economici;
– obiettivi sociali.
L’attività organizzatrice
Gli universi delle attività
• Le attività svolte dalle persone si collocano all’interno di
cinque universi dell’attività organizzatrice:
–
–
–
–
–
universo fisico;
universo operativo;
universo procedurale;
universo degli impegni;
universo decisionale.
L’attore è sempre implicato in dimensioni multiple.
Gli universi del lavoro sono molto diversi per i lavori
operativi e per quelli intellettuali.
Terza accezione
• Un’organizzazione si definisce in base alla sua struttura che
può essere:
– formale (studio di norme, regole, organigrammi, mansionari, ecc.)
– latente (studio delle comunità di lavoro, delle relazioni di
cooperazione, della comunicazione e delle conoscenze).
• Un’organizzazione è un artefatto socio-tecnico, composto da
elementi eterogenei che interagiscono tra loro (obiettivi,
persone, tecnologie, processi, ecc.).
Il sistema organizzativo
Un sistema organizzativo è un’unità definita
da fini/obiettivi, risorse, configurazioni che le
consentono di sviluppare il controllo e la
promozione di attività e processi specifici,
sottratti al controllo di altri.
• Esso è composto da:
– obiettivi e prestazioni;
– risorse;
– configurazione organizzativa.
Il cubo organizzativo
Obiettivi e prestazioni
• Gli obiettivi e le prestazioni possono essere:
– tecnici;
– economici;
– sociali.
• Le prestazioni sono il grado e il modo con cui gli obiettivi vengono
raggiunti.
Le organizzazioni sono quello che fanno
e come lo fanno
Risorse
• Le risorse possono essere:
– finanziarie;
– fisiche;
– umane.
• Al contrario di quanto affermava Dahrendorf, la scuola sociotecnica sostiene che non è possibile capire i rapporti sociali
senza studiare le risorse tecnologiche e i processi produttivi
su cui i processi sociali in parte si fondano.
La configurazione organizzativa
È l’insieme degli elementi stabili che
definiscono le regole con cui
l’organizzazione opera (ossia
“l’organizzazione” vera e propria).
• Essa comprende:
–
–
–
–
–
–
processi;
compiti;
ruoli;
sistema sociale;
cultura;
… e le relazioni di tali fattori tra loro e con il mondo esterno.
I processi
• Miller e Rice definiscono il processo come “una trasformazione o
una serie di trasformazioni che hanno luogo sull’oggetto dell’attività
funzionale di un sistema, come risultato del quale l’oggetto viene
cambiato nella sua posizione, forma, misura o in qualche altro
aspetto”.
Il processo è una sequenza di eventi
adeguatamente concepiti, concretamente realizzati
ed efficacemente controllati che convertono input
in output e conducono al raggiungimento degli
scopi dell’organizzazione al soddisfacimento dei
bisogni degli utenti/clienti.
Le attività lavorative
Sono le fasi in cui il lavoro necessario
viene configurato esattamente disaggregato
per svolgere un determinato processo in un
determinato modo.
Coordinamento e controllo
I sistemi di coordinamento e controllo
servono a definire con quali logiche, regole
e tecniche si configurano i modi di
sincronizzazione degli eventi, di
assegnazione delle risorse a soggetti, attori,
di allocazione delle attività ai sistemi
tecnologici, come si stabilisce cosa viene prima e
cosa dopo, come si prevede ciò che deve
succedere.
Le microstrutture
Le microstrutture sono composte da tutti gli
elementi in grado di realizzare i processi
operativi (reparti, uffici, negozi, ecc.).
Ruoli e professioni
Il ruolo è ciò che ciascuno fa in vista di un
risultato funzionale, nelle sue relazioni con
gli altri, all’interno di un determinato contesto
tecnico-organizzativo.
I sistemi di gestione
• I sistemi di gestione del personale comprendono:
–
–
–
–
–
–
–
–
contratti;
orari;
retribuzioni;
sistemi di compenso;
modelli di selezione;
formazione;
relazioni industriali;
…
La macrostruttura
Le macrostrutture organizzative rendono
visibili le gerarchie mediante organigrammi e
funzionigrammi.
Sistemi di regolazione e
strutture latenti
• Fanno parte dei sistemi di regolazione e delle
strutture latenti:
–
–
–
–
la cultura organizzativa;
le comunità di pratica e professionali;
l’interazione tra organizzazione e sistema sociale;
i sistemi di senso.
Una definizione di organizzazione
L’organizzazione è il modello delle
relazioni normative, tecniche,
procedurali, sociali, valoriali,
comunicative stabilite intenzionalmente
da/fra gli uomini per agire in modo
adeguato a raggiungere i fini.
La successione
dei modelli organizzativi
I principi del taylorismo
• Trovare il modo migliore (la one best way): solo lo studio scientifico
dei processi e dei metodi di lavoro può definire la modalità con cui il
lavoro va fatto;
• mettere le persone giuste al posto giusto: per ogni lavoro vanno
scelte persone con caratteristiche adatte;
• controllare, premiare, punire: il controllo serviva ad assicurarsi che il
lavoro venisse svolto adeguatamente, gli incentivi, invece, a
premiare chi lavorava al di sopra degli standard;
• impiegare organismi di staff per pianificare e controllare: il
management doveva impartire istruzioni e controllare la corretta
applicazione delle procedure e dei metodi di lavoro determinati dagli
staff specializzati.
Uomo e lavoro nell’OSL
• L’individuo e il suo compito rappresentano la base essenziale di
un’organizzazione.
• L’individuo è un’estensione della macchina.
• Gli individui e i loro compiti sono collegati tra loro dai supervisori.
• L’organizzazione può impiegare qualsiasi mezzo per imporre
comportamenti adeguati ai dipendenti.
• Il frazionamento dei compiti serve a diminuire i costi del lavoro.
• Le esigenze della tecnologia sono più importanti di quelle degli
individui.
• L’OSL non è soggetta a giudizi di valore.
Limiti dell’OSL
• Rigidità del sistema produttivo e lentezza dei processi decisionali Vs
condizioni di contesto ambientale e di processo variabile.
• Elevati costi di coordinamento e controllo.
• Incapacità di far fronte alle eccezioni causate dall’irresponsabilità
degli operai.
• Scarsa capacità di trattamento delle informazioni.
• Scarsa motivazione, scarso commitment del personale ed alta
conflittualità sociale che limitano i livelli di qualità e produttività.
• Insufficiente orientamento al mercato e al cliente.
Declino del taylor-fordismo
• Durante gli anni Settanta si assiste al declino del
taylor-fordismo e alla nascita di nuove forme
organizzative non gerarchiche.
• In particolare si assiste allo sviluppo di “imprese a
rete” e di “reti di impresa”.
Le nuove forme organizzative
• Quattro sono le dimensioni fondamentali che
accomunano le nuove forme organizzative (modello delle
4C):
–
–
–
–
la cooperazione autoregolata e condivisa;
la condivisione delle conoscenze;
la comunicazione;
lo sviluppo di comunità all’interno delle organizzazioni.
La configurazione organizzativa
Approfondimenti
I processi
• Possono essere suddivisi per:
– Classi.
– Tipi di attività.
– Livelli di formalizzazione più o meno elevati.
I processi
Le classi
• Esistono diverse tipologie di processi:
– Processi primari: riguardano il raggiungimento dei fini primari
dell’organizzazione e la soddisfazione delle esigenze dei
clienti/utenti finali.
– Processi di supporto: sono funzionali alla realizzazione del
processo primario.
– Processi di coordinamento, controllo e integrazione: hanno la
funzione di definire fini, obiettivi e strategie e di controllare
attività e risultati.
I processi
Tipi di attività
• Le attività prevalenti all’interno di un processo
possono essere:
– di trasformazione: sono utili a convertire l’input in output e
si distinguono in attività
• manifatturiere
• di servizio
• di elaborazione professionale;
– di coordinamento e controllo;
– di mantenimento e innovazione del sistema tecnico,
organizzativo e sociale.
Le attività
•
La struttura delle attività è relativa alla qualità, quantità e distribuzione
delle diverse tipologie di compiti presenti in un processo.
•
La qualità indica la tipologia di attività prevalente o l’insieme di attività che
caratterizzano il processo.
La quantità delle attività riguarda:
•
– tempi di lavoro
– carichi di lavoro
– frequenza delle operazioni
•
La distribuzione attiene all’allocazione delle attività:
–
–
–
–
nel tempo
nelle varie sedi
nelle diverse fasi del processo
in base alle tecnologie e metodologie disponibili
Variabilità delle attività
• Si distingue tra:
– attività definite, con poche eccezioni caratterizzare da ruoli
definiti, lavoro standardizzato, procedure fisse (catena di
montaggio);
– attività definite, con molte eccezioni o varianze, ossia
incidenti, errori, imprevisti che vanno controllati e studiati;
– attività non definite, con molte eccezioni: la difficoltà consiste
nel definire bene il processo. In queste attività prevale la
professionalità della persona.
Il sistema di coordinamento
e controllo
•
Il suo scopo è la sincronizzazione degli impegni, delle azioni e del prodotto
delle singole azioni in modo che la realizzazione complessiva corrisponda
alle attese.
•
È fondato sulla collaborazione che può essere di tipo:
– operativo;
– informativo;
– creativo.
•
Ulteriori aspetti su cui fondare l’analisi e la diagnosi del sistema sono:
– l’autorità e la responsabilità;
– la natura delle procedure;
– la fonte del controllo.
Le microstrutture
• Le microstrutture sono le organizzazioni operative che hanno
il compito di “fare le cose”.
• I criteri per la determinazione delle microstrutture si
distinguono nelle seguenti tipologie:
–
–
–
–
–
su base numerica;
su base temporale;
per prodotto/tecnologia;
funzionale;
per area geografica.
Le microstrutture
• A partire dagli anni Cinquanta, in alternativa a quello
taylorfordista, emergono nuovi paradigmi di
organizzazione del lavoro.
• Per la scuola sociotecnica il sistema sociale diviene una
delle componenti strutturali dell’organizzazione: le
persone e le relazioni che esse costruiscono diventano il
perno intorno a cui ruotano le nuove forme di lavoro.
La lean production
• Il modello della produzione snella scardina molti
dei principi del taylorfordismo, distinguendosi anche
dalla tradizione socio-tecnica.
• I principi su cui essa si basa sono:
– il just in time;
– il kaizen.
Unità di processo e team
•
•
Per unità di processo si intende un insieme di strutture di lavoro
flessibili e parzialmente autoregolate che operano stabilmente nella
realizzazione di un processo o sottoprocesso di produzione o servizio
(isole, process team, case team…).
Si definiscono team le diverse forme di gruppi di lavoro e di strutture
orizzontali centrate su processi e su programmi che, diversamente
dalle unità di processo, sono temporanee e variabili. Ne esistono di
tre tipi:
– strutture temporanee per il miglioramento continuo (circoli di qualità,
gruppi di problem solving, ecc.);
– comunità professionali e di pratica;
– organizzazioni temporanee centrate su progetti e programmi.
Ruoli e professioni
•
•
•
Il ruolo è l’elemento di congiunzione tra l’organizzazione e la persona
ed è un insieme di compiti e responsabilità sui risultati.
Il modello della professione è quello che meglio descrive l’evoluzione
del lavoro nelle moderne organizzazioni.
Le professioni sono caratterizzate da:
–
–
–
–
–
–
responsabilità sul risultato verso terzi;
impegno a produrre valore all’utente finale;
uso di conoscenza basate su discipline scientifiche;
formazione certificata;
riferimento a comunità professionali extra-aziendali;
sviluppo di deontologie, comportamenti e valori che sostituiscono norme
e fonti estrinseche di regolazione del lavoro.
Le professioni
•
•
•
La progettazione di nuovi sistemi di professioni è insieme un sistema
di gestione e sviluppo delle risorse umane e un sistema di
produzione e offerta di servizi.
Le professioni aziendali sono microunità organizzative idonee a
sviluppare con autonomia processi di innovazione, produzione e
consegna di prodotti e servizi.
Il sistema professionale è dato da tre componenti:
– il sistema di rappresentazione dei ruoli ascritti e agiti;
– il sistema di broad professions;
– il sistema di formazione/riconocimento delle potenzialità delle persone.
Le macrostrutture
• La struttura organizzativa definisce e rappresenta
l’allocazione del potere e dell’autorità in
un’organizzazione e si manifesta attraverso:
–
–
–
–
organigrammi, funzionigrammi;
disposizioni organizzative;
ordini di servizio;
schemi e assetti organizzativi.
Le macrostrutture
• Esistono tre tipologie di strutture organizzative:
– la struttura gerarchico-funzionale;
– la struttura divisionale;
– la struttura a matrice.
Struttura gerarchico-funzionale
Struttura divisionale
per prodotto
Struttura divisionale
per processo
Struttura divisionale
per area
Struttura a matrice
Qualità della vita e del lavoro
Modello tradizionale Vs modelli nuovi
Organizzazione e comunità
•
•
•
A partire dalla crisi del taylorforismo le comunità cominciano a
svilupparsi all’interno delle organizzazioni.
Oggi le comunità sono sostenute e potenziate dalle nuove tecnologie
e, in particolare, dagli strumenti di social networking.
Una comunità di lavoro è una struttura sociale che implica:
–
–
–
–
–
–
un comune sentimento di partecipazione;
interessi condivisi e mediati;
obiettivi e risultati comuni;
valori condivisi;
lealtà multiple ai processi, alle professioni, all’organizzazione;
appartenenza alla comunità locale e ad una professionale.
Sistemi di regolazione
e strutture latenti
•
•
•
A partire dagli Anni ’40 si sviluppa all’interno delle teorie organizzative un nuovo
paradigma, quello dei sistemi naturali.
Esempi di strutture di regolazione sociale latenti, naturali e lasche che reggono le
comunità di lavoro sono:
– i modelli di cooperazione;
– le istituzioni;
– i sistemi socio-tecnici;
– la cultura organizzativa;
– le tecnologie della cooperazione;
– le interfacce uomo-computer;
– i sistemi di senso;
– le comunità professionali e di pratica;
– il knowledge management e il CRM.
Tali componenti danno vita ad un’organizzazione composta da diversi strati
coesistenti di burocrazia e comunità.