PROFESSIONE FUNDRAISERS!
C’è qualcosa di nuovo.
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C’è qualcosa di nuovo
Ci sono dei motivi piuttosto seri per cercare un
confronto tra i principali attori del settore in
questo convegno.
Alcuni autorevolissimi players del cambiamento
sociale ritengono che il fundraising sia tutto
sommato inutile, superato ed anzi forse nocivo…
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C’è qualcosa di nuovo
Prima di scoprire chi sono, in quanti e perché, vi dico che
oggi voglio confrontarmi su tre cose.
1. L’emergere forte di un nuovo scenario - ‘mercato’ - della
Sociale Innovation’ o meglio della ‘Social
Business Innovation’ e sugli interrogativi che suscita.
2. Le differenze tra il ‘quarto mercato’ emergente ed i tre
mercati tradizionali della donazione, del pubblico e
del privato, con i relativi stakeholders, leve, culture
distintive.
2. La nuova managerialità occorrente per rimanere ben
connessi al nuovo scenario e volgerlo a nostro favore, al
fine creare un più incisivo cambiamento sociale. 3
Per un motivo o per un altro costoro ce
l’hanno tutti con il fundraising .
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Outlines
Per Yunus il fundraising può fare
al massimo da capitale
di start up per il Social Business.
Dice più o meno: E’ una follia fare fundraising per
comprare zanzariere da mandare in Africa e poi ogni
volta rifare fundraising e ricominciare da zero.
Preferisco fare una partnership con BASF e produrre
zanzariere trattate chimicamente ad un prezzo accessibile
alle fasce più povere della popolazione… Il fundraising,
se proprio necessario, può contribuire a fornire il capitale
di start up imprenditoriale.
.
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Poi c’è Jason Saul, che mette
tutte e cinque le dita nella piaga.
Jason afferma che con l’attuale
crisi economica e sociale gli
investitori saranno sempre meno
interessati alle leve emotive,
alle nostre ‘attività’, alle nostre buone cause, e sempre
più all’ impatto sociale di quello che facciamo, al
‘quanto’ ‘facciamo la differenza’, ed al valore
economico dei nostri outcomes.
Afferma che invece di andare a chiedere grants, dobbiamo
imparare a vendere i nostri ‘impatti sociali’
proponendoci come ‘business partners’
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Ma ragazzi, non è finita…
Aziende che vogliono fare da sole Social Innovation
come Walmart;
Fondi di investimento sociale e microcredito che di
fatto bypassano il fundraising;
I molti miliardari come vedremo si sono messi in testa di
poter sconfiggere loro la povertà….
Start up di giovani sempre più attratti dall’imprenditoria
innovativa che li renda indipendenti dai capricci dei
donatori.
Che pensare…?
Il problema c’è, è serio, e non
riguarda solo il fundraising, ma
il senso stesso del non profit
come attore sociale non più
‘terzo’ in un ambiente
multiplayer che va oltre la
classica distinzione tra stato e
mercato.
Legittimato solo dai risultati
di impatto che è in grado di
produrre (e misurare).
Ne avevamo parlato già nel
2008.
E allora, prima di partire per nuove
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avventure, facciamo un passo indietro…
Tre strategie di sviluppo delle non profit
Vi sono tre strategie tradizionali ‘di sviluppo’ per un’organizzazione,
con relativi mercati:
1.Strategia basata sulla progettazione – public service delivery
locale o progetti cooperazione.
Mercato ‘pubblico’ internazionale, nazionale, locale
2. Strategia basata sul fundraising
L’erogatore grant making è privato, persona fisica o persona
giuridica. Es. un donatore finanzia o da gift in kind per un nostro
progetto.
Mercato filantropico, CSR.
3. Strategia basata sul marketing
Vendita di beni e servizi di utilità sociale diretta o indiretta.
Qualcuno, un cliente - paga per fruire di beni o servizi da noi offerti.
Mercato privato ‘small business’.
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Piccola ‘carta delle migrazioni’ di mercato alla ricerca di fondi
PUBLIC SERVICE
Projects DELIVERY
PHILANTROPIC
& CSR MARKET
Es.Facebook FR5 x1000
Social Enterprises
NGOs
NGOs
local funds
Fairtrade
Charity Shops
Small Social
Services Business
PRIVATE MARKET
Small Business
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Gruppi tradizionali di stakeholders
PUBLIC SERVICE
Projects DELIVERY
Beneficiaries
Programmi
Nazionali
EU
Amministrazioni Locali
PHILANTROPIC
& CSR MARKET
PRIVATE
MARKET
Beneficiaries
Customers
Foundations
Individual
Donors
Corporate
Donors
Beneficiaries
(i.e. Disadvantaged
People)
B2B
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Leve caratteristiche di gestione
PUBLIC SERVICE MARKET
Welfare Service Policy: Low Cost Leverage. Partnership Public Sector - NPOs
PHILANTROPIC- CSR MARKET
Individual Donors: Emotional Leverage: Feel good (‘warm glow’ effect) clicca Action Aid
Legacy: Emotional + Community Investment
Corporate Donors: Reputation Leverage: (‘right thing’, corporate branding, social
washing, accreditation, emotional bondage with the customers)
PRIVATE MARKET
Low Cost Leverage
Emotional Leverage
Could be but it is not : Social-Product Quality (Good Product/Service + Social Value
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Tre grandi opportunità sul mercato privato
1. Ci sono immense opportunità sul ‘mercato privato’ non
sfruttate per insipienza imprenditoriale:
Es. Turismo: il 2,9% pari a 889. 330 persone ha esigenze speciali.
Se si considerano gli over 65, si aggiungono il 6,9% di altri fruitori
con necessità di un’attenzione e di una accessibilità differenti. La
domanda di turismo inespressa (turisti potenziali a condizioni
specifiche) è stata stimata in 490.000 persone di cui il 61% avrebbe
bisogno di un accompagnatore, il 25% di assistenza medica, 7% di
superare barriere architettoniche.
Anziani, disabili, famiglie numerose portano una
‘domanda non corrisposta’ equivalente al circa il 10%
del settore turistico, per 17 miliardi di euro fatturato +
indotto. Un turismo che sarebbe di elevata qualità
sociale. (‘Non Profit e Turismo’, elaborazione ASVI 2007 su dati Indagine ENEA
‘Turismo per tutti’ 1999.
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Tre grandi opportunità sul mercato privato
2. L’aggregazione della domanda
Le organizzazioni lavorano in una logica di ‘target’
svantaggiato: ad es. disabili o anziani o bambini o minori
a rischio o famiglie con determinati problemi… raramente
c’è un’offerta ‘aggregata’ di più servizi ad uno stesso
nucleo, famiglia o comunità che sia.
3. Il posizionamento su tutti e tre i mercati, Pubblico,
Privato, Filantropico. Principio del ‘valore aggiunto
sociale’: un prodotto ‘sociale’ ha sempre un triplo
mercato potenziale, sfruttarlo è solo funzione della
capacità manageriale dell’organizzazione
. 14
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Posizionamento su tutti i mercati - Funding Mix
Case history: Coop. Soc. B Primo Sole
Started in the public market psychiatric help care with
a textile laboratory financed by ASL Roma C
Developing in the private market selling the products
before in small suburbs markets later in galleries,
expositions and on the web site.
Developing in the donation market raising funds via
facebook with 5 x 1000, small corporate donations and
gift in kind.
Agreement with well known designers to produce a top
quality textile production, from bathroom rug to textile
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furnishing.
Innovazione!
Di prodotto, di
processo, di
cultura, di
mercato, di
stakeholders e
soprattutto…di
Management!
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Ora torniamo ai ‘nuovi eroi’ del Social
Change ed al ‘quarto mercato’.
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Potremmo rispondere: perché preoccuparci dei nuovi
Soggetti visto che gli individual donors stanno tenendo
o aumentando anche in tempo di crisi sia negli Stati Uniti
che in Italia….?
Ci sono però due possibili conseguenze negative
nell’ignorare il nuovo trend:
1. Grandi imprese e fondazioni hanno moltissimo
denaro, molto più denaro ed efficienza dei governi per
risolvere i problemi sociali legati alla povertà.
2. Sono molto conosciute ed hanno grandi data base
3. Potrebbero essere sempre più tentate di fare da sole
se non ci entriamo in partnership efficaci, ed essere di
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fatto competitive con le ONP tradizionali.
Recentemente ASVI ha costruito una rete di circa
un centinaio di manager for profit con i quali si
confronta sui temi del cambiamento e dell’azione
sociale, senza necessariamente ‘passare
di settore’, fare un master etc. Social Business e
Social Innovation piacciono e motivano
moltissimo, il fundraising coinvolge meno, è visto
come un ‘fare per’ piuttosto che come un ‘fare
insieme’, oltre a tutti i soliti dubbi sugli impatti
effettivi raggiunti. Il campione ci sembra molto
rappresentativo.
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Il ‘Social Business Innovation’ Market: più dei governi
Nell’ultima assemblea dell’ONU sugli Obiettivi del Millenium la
cifra preventivata è stata di 40 mld di dollari.
. Ma ora leggiamo sotto..
Bill Gates e Warren Buffet hanno deciso di eliminare la povertà con modi
‘imprenditoriali... Warren Buffet, ha dichiarato a Fortune di volere
investire nella lotta alla povertà l’85% della sua ricchezza: 31,7 miliardi
di dollari, che dovrebbe finire nelle stesse casse della fondazione di
Gates, già cariche di oltre 32 miliardi di dollari.’
Bill & Melinda Gates Foundation + Warren Bufett = Patrimonio di 64
miliardi di dollari vs governi del mondo, 40 mld di dollari…
Poi in un incontro a metà 2010 prima con i grandi ricchi americani, e
poi con quelli indiani e cinesi, i due hanno chiesto di unirsi a loro.
Si tratta di centinaia di miliardi di dollari, cifre inimmaginabil per il
fundraising ordinario o per i governi.
Il ‘Social Business Innovation’ Market: multiforme
Philantrocapitalismo ‘Result Based’: es. Bill e Melinda
Gates Foundation, Pierre Omidyar (Fondatore di E.Bay)
Network
Social Investment Funds, come Ashoka, Acumen
Funds, Oltreventure
Social Business: modello Yunus, ‘joint venture’ con non
profit. Es Danone, Veolia, Basf, in Joint Venture con
Grameen. Non profit come Social Business Partners,
all’interno di una strategia imprenditoriale focalizzata sui
bisogni più pressanti di poveri in grado di pagare un
minimo.
Social Enterprising ‘all’americana’: creazione di
specifiche società for profit centrate su business sociali
per il cambiamento sociale, più agili ed imprenditoriali
delle non profit tradizionali. Es. Omidyar Network
Social Business Innovation Market
Business Sociale Innovativo detto anche ‘Social
Innovation’: le imprese intervengono direttamente per
risolvere bisogni sociali forti.
Lo fanno con strategie low cost e creative (reinvenzione
dei prodotti-servizi).
L’azienda continua a fare il suo business ma con impatto
sociale ed una serie di vantaggi: penetrazione di nicchie non
raggiunte prima (es. ambito assicurativo negli USA), profitti
moderati, posizionamento, reputazione. Non si tratta di
azioni filantropiche né di ‘social business’ alla Yunus, ma di
strategie di business ‘sociale’ spesso innovativo.
Es. Walmart: con la vendita farmaci di base a costo
ridottissimo per i propri clienti, è diventato la terza farmacia
americana.
Social Business Innovation Market
Molti altri esempi:
Wellpoint: linea assicurativa sanitaria ‘Tonik’ delineata su
misura e low cost per giovani adulti non assicurati (‘Young
Invincibles’) non in grado di sostenere i costi delle normali
assicurazioni, offerta nel 2004 in California dalla Wellpoint.
Minute Clinic: catena di health care centres americana, low
cost, facilmente fruibile anche a non assicurati.
Telefoni e computer low cost: hanno cambiato e migliorato
le condizioni in Africa più la diffusione dei telefoni mobili
anche smartphone che mille progetti di cooperazione. I
contadini telefonano al mercato per sapere il prezzo corrente,
prima di cedere i prodotti al grossista a prezzi stracciati sulla
base delle false informazioni da questo fornite. Così come
iniziano ad essere usati per la telemedicina, con apposite
apps.
Social Business Innovation Market
‘Social Investment Funds’ : i.e Acumen Funds
The investors make long-term commitments of finance
and are prepared to accept (in international terms)
relatively low rates of return on capital.
This investment strategy on the part of financiers is
said to support a long-term orientation to workforce
management in these countries.
The latter is characterized by relatively heavy
investment in training and development,
secure employment, and a cooperative
system of industrial relations.
We look for projects that:
Produce measurable results
Use preventive approaches
Promise significant and long-lasting
change
Leverage support from other sources
Accelerate work the foundation already supports
ES. ‘Omidyar Network an investment firm created by
the E-Bay founder. ‘We create opportunity for people to
improve their lives. We invest in market-based efforts
that catalyze economic, social, and political change.’
The ‘Social Business Innovation’ market
Quali sono le principali
caratteristiche distintive di
questo nuovo mercato?
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Social Business
Innovation Market
‘Il quarto mercato’
the ‘Impact Buyers’
Funds from: Beneficiaries
that can pay, Corporate Partners,
Public and Private Social Investors
Offer: Social (measureable)
Impacts to ‘Impact Buyers’
For Profit, Non profit,
Foundations,
Social Investment
Funds
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Social Business Innovation Market: the ‘Impact Buyers’
Beneficiaries
(also poors)
that can pay
Upstream
consumer
Service
Providers
Corporate
Partners
Social
Investors
A new set of
stakeholders
‘Good Cause’
A new paradigm
Social Impact
Donors etc
Impact Buyers
Activities
Results (impacts)
Make the
difference
How much we make the
difference + significant and
long-lasting changes
Accountability
Result Based Evalutation
Psychic
Leverage
(‘Feel Good’)
Social Investment
Begging for
.
Selling Impacts
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Social Business Innovation Market: new questions
Da: ‘Quali donatori’, enti, clienti finanzieranno il
Progetto e le nostre attività…? ‘
a:
Per quali e quanti stakeholders potrebbe avere valore
rilevante quello che produciamo socialmente?
Chi tra questi potrebbe essere interessato/sarebbe in grado
di pagare per i risultati sociali del nostro operato?
Chi può essere più interessato al nostro successo o
fallimento? Chi potrebbe condividere l’agenda con noi?
Nei prossimi tre-cinque anni, quanto ed in che modo sarà
visibile ‘la differenza’ fatta con il nostro impegno, come
potrebbe apparire differente la nostra comunità?
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Social Business Innovation Market: new questions
Un ‘impact buyer’ non è interessato a comprarci-donarci
un pulmino per trasporto disabili (attività), ma a
supportare un piano di mobilità sostenibile con precisi
risultati di impatto sociale (Outcomes).
Potrebbe avere interesse a ‘entrare in partnership’ con
noi: Es IMD Guest House Foundation ( vedi Peter Pan)
ha integrato le donazioni tradizionali con i finanziamenti
degli ospedali che hanno – negli USA- interesse ad
avere una filiera di accoglienza che li faccia preferire
nella scelta da parte delle famiglie (con aumento del 25%
della scelta del Illinois Medical District proprio per questo)33
Social Business Innovation Market: new questions
La Youth Empowerment Organization, con 350.000
membri, era solita chiedere 150.000 euro di sponsorship
alla banca partners, dandole visibilità mediatica .
Fino a che non decisero di trasformare al banca in un
‘impact buyers’ da 1.000.000 di dollari creando un
business sociale per l’apertura di conti correnti agevolati
dedicati ai ragazzi. Anche solo un 10% dei 350.000
giovani, 35.000 conti correnti, fu stimato produrre un
valore di depositi annuo di minimo 35.000.000 di dollari.
Il valore per la banca, a questo punto sarebbe stato ben più
dei 150.000 dollari originari, con maggiori vantaggi per
tutti, inclusi i ragazzi!
Chi viene in mente…?
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Ridefinire la managerialità ed i profili dei
fundraiser in questo nuovo scenario
E’ uno degli obiettivi di questo
incontro…
Secondo voi?
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ll presente abstract, che fa da traccia all’intervento nel convegno
‘Fundraiser 2012’, è tratto da ‘SOCIAL BUSINESS INNOVATION’: nuove
strade e partnership per il cambiamento sociale’ di M.Crescenzi, in
stesura per ASVI, copyright 2011. Il lavoro nasce all’interno di un
confronto internazionale con la rete Grameen, il settore for profit
italiano, opinion leader americani come Jason Saul ed le reti dei manager
non profit e di social innovation italiane ed europee.
In controtendenza al generale senso di precarietà e di scarsità di risorse
finanziarie percepite da molti operatori del settore, siamo convinti che i
tre ‘mercati’ tradizionali- Pubblico (Welfare locale, UE), Filantropico
(Donazioni) e Privato, offrano ancora enormi potenzialità di sviluppo alle
nostre organizzazioni.
Ciò a patto che ci muoviamo facendo innovazione di prodotto, di
processo, di comunicazione digitale e quindi in generale di management.
E considerando il settore pubblico più un moltiplicatore di risorse che un
erogatore ‘finale’.
Ad esempio, solo sul mercato privato, superando una logica di target
ristretta a soggetti svantaggiati ed aggregando la domanda di comunità,
costruendo il ‘valore aggiunto sociale’ che caratterizza il nostro DNA, ed
entrando in fasce di ‘domanda non corrisposta’, i volumi di fatturato alla
portata potrebbero essere di svariati miliardi di euro solo in Italia.
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Ma attenzione: nella forte evoluzione di scenario degli ultimi anni,
è emerso chiaramente un quarto mercato, che definiamo della
‘Social Business Innovation’ (o Social Innovation, o Social
Capital Market, etc) ricchissimo sia di opportunità d’impresa che di
nuove e diverse categorie di stakeholders.
Big Players -come i Social Investment Funds o le grandi
fondazioni internazionali come quella di Gates, o le ‘business
partnership’ del Social Business di Yunus- che possiamo
chiamare ‘impact buyers’. Soggetti interessati a investire sulla
soluzione dei problemi sociali in una logica imprenditoriale; che
considerano il fundraising una residualità inefficace e le non
profit brave a dichiarare la loro buona causa ma non a creare
cambiamenti sociali reali e durevoli.
L’emergere di una tale molteplicità di players e mercati, che va
al di là dei tre tradizionali ‘stato’, ‘mercato’ e ‘privato sociale’,
seppellisce tra l’altro definitivamente anche il senso della
definizione di ‘terzo settore’, a cui i nuovi e robusti soggetti di
cambiamento sociale non sono riconducibili.
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Per entrare in quello che abbiamo denominato ‘quarto mercato’ le
nostre organizzazioni devono imparare a ‘vendere’ il loro ‘impatto
sociale’, costruito anche in termini di innovazione, e ben misurabile
in termini di ricadute economiche e sociali.
Le strategie di ‘Social Business Innovation’ comportano dei rischi
sensibili: ad es. che le imprese e gli imprenditori facciano da soli
perché convinti di raggiungere risultati (impatti sociali) migliori dei
nostri.
Più che donare soldi a fondo perduto e senza particolare controllo
sui risultati, preferiscono investirli sulla base di risultati di
impatto misurabili.
Il non profit potrà ‘rimanere in gioco’ solo se si porrà come
‘business partners’ in grado di massimizzare l’impatto sociale dei
programmi grazie alla conoscenza dei bisogni, dei territori, delle
comunità.
Tutto questo richiede una ri-profilazione delle competenze
manageriali del settore in un approccio di result based
management.
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Possiamo farcela!
Grazie a tutti,
buon Natale,
e in bocca al lupo
per il 2012!
Marco Crescenzi
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