in collaborazione con
DESK DEL CREDITO
PRESENTAZIONE DEL NUOVO SERVIZIO PER LE PMI
Trieste, 21 ottobre 2010
Maurizio Belli: [email protected]
IL CONTESTO ATTUALE
- Accesso al credito molto difficile
- Interlocutori bancari disorientati
- Aziende in tensione finanziaria
- Difficoltà ad individuare gli interventi necessari sia da parte delle banche che di imprese /
professionisti
- Avviso comune ABI-CONFINDUSTRIA per moratoria su debiti a medio-lungo termine
- Impatto sul rating dei bilanci 2009
2
I BILANCI 2009
AZIENDE CHE HANNO RIDOTTO IL FATTURATO TRA IL
2008 E IL 2009
89%
AZIENDE CHE HANNO RIDOTTO SIA IL FATTURATO CHE
LA REDDITIVITA' TRA IL 2008 E IL 2009
64%
AZIENDE CHE HANNO RIDOTTO IL FATTURATO MA
AUMENTATO IL DEBITO TRA IL 2008 E IL 2009
36%
Effetti della riduzione del fatturato sul rating bancario
PEGGIORAMENTO 1 CLASSE
29%
PEGGIORAMENTO 2 CLASSI
29%
PEGGIORAMENTO 3 CLASSI
14%
PEGGIORAMENTO 4 CLASSI
29%
100%
Fonte: elaborazioni sui preconsuntivi 2009 di circa 120 aziende che si sono rivolte ai Desk del credito presso 9
associazioni industriali. Il rating di bilancio è stato calcolato utilizzando il software Riskcalc Italy di Moody’s
Analytics
3
COSA E’ CAMBIATO NELL’ACCESSO AL CREDITO
Ante Basilea 2
Valutazione del merito
di credito “black-box”
Dopo Basilea 2
Rating e progressiva
trasparenza delle
condizioni
all’erogazione
• Uniformità dei
criteri di
valutazione
• Valutazioni
soggettive da parte
delle banche
• Elevati costi di
analisi delle
singole esposizioni
• Maggiore
efficienza
all’interno delle
banche nel
processo di
affidamento
• Scarso utilizzo di
informazioni
qualitative
Post Crisi
Crisi
finanziaria
• Futuro molto
diverso dal
Passato
• Che rilevanza
ha ora il
bilancio delle
imprese nella
valutazione del
merito di
credito ?
?
• Quale attendibilità
del business plan?
• Quali modalità di
valutazione del
business plan in
banca per le
decisioni di
affidamento?
• Dati “vecchi”
4
LE RECENTI MODIFICHE AL PROCESSO DEL CREDITO NELLE BANCHE
- Maggiore accentramento delle decisioni
- Downgrading massivo di tutte le controparti di una / due classi di rating
- Maggiore intensità dell’attività di monitoraggio
- Maggiore sensibilità alle irregolarità nella gestione dei fidi o alle segnalazioni di
centrale rischi
5
LE ATTUALI LOGICHE DI RISCHIO / RENDIMENTO DELLE BANCHE
1.
Diversificazione dell’esposizione creditizia
•
2.
3.
4.
Un eccessivo aumento di rischio anche su clienti con buon rating non è gradita
Condivisione del rischio con le altre banche
•
Garanzia di parità di trattamento / comportamento con le altre banche
•
Si finanziano esigenze dell’impresa, non riduzione dell’esposizione di altre banche
L’aumento dei fidi deve essere finalizzato a specifiche e trasparenti esigenze
•
In generale, molta prudenza nella concessione di nuova finanza
•
Aumento dei fidi operativi: se aumento fatturato
•
Aumento di medio termine: se investimenti
Selettività nel gradimento delle garanzie
•
Prudenza su valori effettivamente recuperabili di proprietà immobiliari
•
Valutazione della solvibilità del soggetto fidejussore
6
LE ATTUALI LOGICHE DI RISCHIO / RENDIMENTO DELLE BANCHE
5.
Valutazione della sostenibilità finanziaria (capacità di rimborso) indipendentemente dal
valore delle garanzie
•
6.
Tendenza a trasformare esposizioni non garantite in esposizioni garantite senza
aumento di rischio
•
7.
Un finanziamento garantito da ipoteca deve comunque essere sostenibile
dall’azienda
Verifica della regolarità nell’utilizzo dei fidi bancari
•
8.
Un finanziamento garantito da ipoteca deve comunque essere sostenibile
dall’azienda
Se ci sono dubbi sulla regolarità dei comportamenti aziendali, questi possono
prevalere su valutazioni del merito di credito dell’azienda
Frequente ricorso a procedure stragiudiziali (es. art. 67 LF) per la ristrutturazione del
debito
•
Per garantire la parità di trattamento con le altre banche
•
Per ridurre i rischi di revocatoria in caso di procedure concorsuali
•
Per ridurre i rischi di responsabilità nella concessione abusiva del credito
7
CAMBIAMENTI NEI CRITERI DI VALUTAZIONE DELLE BANCHE
1. L’imperativo della continuità aziendale
2. Fondamentale è l’obiettivo del finanziamento richiesto
8
I COMPORTAMENTI DA EVITARE CON LE BANCHE
1. Fornire informazioni incomplete o scorrette alla banca
2. Adottare comportamenti che segnalano un disimpegno dell’imprenditore dall’impresa
3. Comportamenti che distolgono risorse finanziarie dall’impresa
9
IL MERITO DI CREDITO DELL’IMPRESA E LE GARANZIE
La separazione tra patrimonio dell’imprenditore e attività dell’impresa si basa per definizione
sull’autonoma capacità di credito dell’impresa, che a sua volta richiede un’adeguata struttura
patrimoniale e una sufficiente visibilità sull’attività futura dell’impresa.
Quando le imprese hanno sia una struttura patrimoniale troppo indebitata sia elevate
incertezze sul futuro, l’impresa non ha più un’autonoma capacità di credito e la banca richiede
un formale impegno dell’imprenditore. A questo punto tre sono le opzioni:
• Dare concretezza alla continuità aziendale
• Aumentare i mezzi propri dell’azienda
• Fornire garanzie reali
• Rilasciare fidejussione personale
10
VALORIZZARE GLI ASSET STRATEGICI
Sono le imprese che devono aiutare le banche a valutare la loro finanziabilità.
Valorizzare gli asset strategici in un fascicolo informativo:
- Marchi
- Brevetti
- Nuovi prodotti (purché non richiedano significativi investimenti)
- Clienti
- Partnership strategiche
11
VALORIZZARE GLI ASSET FINANZIARI
Due categorie:
- Titoli di proprietà prontamente liquidabili
- Poste finanziarie a supporto dell’attività caratteristica:
- Partecipazioni
- Finanziamenti infragruppo
- Finanziamenti / garanzie a clienti / fornitori
Un asset finanziario può essere valutato dalla banca in due modi:
A) Risorsa da utilizzare per ridurre il rischio di liquidità
B) Immobilizzo di risorse distratte dall’attività caratteristica dell’impresa
12
LE AZIONI DA INTRAPRENDERE PER RISOLVERE LA CRISI FINANZIARIA
1
Continuità aziendale sì o no?
2
Quantificare le risorse personali disponibili per l’impresa
3
Mappare le garanzie prestate a banche, fornitori, clienti
4
Attrezzarsi per la sopravvivenza
5
Fare un piano industriale credibile e sostenibile
6
7
Valutare la convenienza ed i rischi dei diversi attori (banche, fornitori) a sostenere il
piano
Definire le richieste da sottoporre alle banche ed eventualmente ai fornitori
8
Agire in fretta nella ristrutturazione aziendale
9
Controllare con assiduità costi e flussi di cassa (monitoraggio)
10
Attrezzarsi per pianificare e gestire le risorse finanziarie aziendali
13
LA PRIMA VALUTAZIONE: CONTINUITA’ AZIENDALE?
1.La volontà dell’imprenditore
2.L’esistenza delle condizioni per la continuità
• Attrezzarsi per la
sopravvivenza
Tensione
finanziaria
Repentino calo di
fatturato e ordini
CONTINUITA’
• Risolvere in modo
strutturale la tensione
finanziaria
Continuare
l’attività
aziendale ?
DISIMPEGNO
• Scegliere il percorso
migliore per terminare
l’attività aziendale
Incertezza sui
tempi e sull’entità
della ripresa
• Interrompere e
ripartire in modo
completamente
diverso
14
LE MOTIVAZIONI PER LA CONTINUITA’ AZIENDALE
A. Motivazioni psicologiche ed emozionali
• Spinta a mantenere in vita l’azienda di famiglia
• Volontà di mantenere lo status sociale di imprenditore
• Determinazione a rispettare gli impegni morali assunti con dipendenti e fornitori
• Rifiuto di accettare la sconfitta
B. Valutazioni oggettive
• Necessità di preservare il valore dell’azienda
• Impossibilità di percorrere percorsi di discontinuità per eliminare una parte dei debiti
pregressi
15
LE VALUTAZIONI DELLA BANCA SULLA CONTINUITÀ AZIENDALE
1. Crei cassa o la distruggi?
2. Il tuo business può ancora essere redditizio?
3. Qual è il tuo grado di competitività sul mercato?
4. Perché il cliente deve continuare ad acquistare da te?
5. Quanti clienti hai?
6. Che grado di turnover dei clienti hai?
7. Qual è il grado di dipendenza della tua azienda da alcuni fornitori?
8. Come è fatta la tua struttura dei costi?
9. Hai la capacità di adeguare la nuova struttura dei costi ai nuovi parametri?
16
L’APPROCCIO NECESSARIO: STRUTTURALE, NON CONTINGENTE
Il supporto alle imprese non deve essere solamente contingente e negoziale nei confronti delle banche, ma deve risolvere anche
le eventuali carenze di Struttura (finanziaria) e Cultura (finanziaria) al fine di individuare una soluzione stabile alle attuali
difficoltà.
AZIENDE
Disorientate
dal
repentino
mutamento di prassi bancarie
consolidate, spesso non trovano
negli
abituali
referenti
(commercialista, fiscalista, avvocato,
gestore bancario di riferimento)
l’interlocutore
che
le
possa
supportare
nell’individuare
il
percorso di uscita dalla situazione di
crisi e tensione finanziaria.
BANCHE
ASSOCIAZIONI
PROVINCIALI
Hanno
un
ruolo
fondamentale per raccordare
le
diverse
iniziative
governative e associative a
livello nazionale con le
situazioni di difficoltà che la
singola impresa incontra nei
rapporti con le banche.
È necessaria una modalità di
valutazione
dell’azienda
basata anche sui programmi
aziendali e sulle tipologie di
finanziamento e di garanzie
più rispondenti alle esigenze
delle imprese.
CREAZIONE DI UNA TASK FORCE
Per fornire una risposta concreta alle imprese nell’individuare le azioni da
intraprendere, accompagnarle nei rapporti con il sistema bancario, utilizzare al meglio i
nuovi accordi definiti a livello governativo e associativo nazionale.
17
I POSSIBILI SUPPORTI ALLE IMPRESE DA PARTE DELLA TASK FORCE
DIAGNOSI
della problematica
aziendale
Fissazione
1° incontro
tramite
segreteria
dell’associa
zione
e
invio
preventivo
della
documentazione
Incontro c/o
sede
associazione
con esperti
FINN
LINEE GUIDA
per soluzione
problematica
individuata e
definizione piano
azioni da
intraprendere
2°
incontro
c/o
l’associazione
con
esperti
FINN
per
discussione linee guida
e piano di intervento
- Analisi da parte di
FINN della
documentazione
aziendale
- Eventuale produzione
di info integrative da
parte dell’azienda
AFFIANCA
MENTO
NEI
RAPPORTI
BANCARI
RAFFORZA
MENTO
GESTIONAL
E
Programmi di
rafforzamento
gestionale
di ML termine
Incontri
o
contatti
telefonici con le banche
(con eventuale
supporto esperti FINN)
-Preparazione da parte
dell’azienda del
fascicolo banche
(con eventuale
supporto esperti FINN)
18
I POSSIBILI SUPPORTI ALLE IMPRESE DA PARTE DELLA TASK FORCE (segue)
DIAGNOSI
della problematica
aziendale
LINEE GUIDA
• Analisi di bilancio: redditività, struttura patrimoniale, indici
per soluzione
problematica
individuata e
definizione piano
azioni da
intraprendere
• Analisi della situazione finanziaria: tipologia di debito, fidi
e utilizzi
• Analisi del merito di credito mediante il rating (per Srl e
Spa) di Moody’s. Per le altre aziende calcolo di alcuni
indici obiettivo
• Analisi
delle
condizioni
bancarie
ottenute
(ove
opportuno)
• Analisi dei rischi finanziari (cambio, tasso e materie
prime), ove opportuno
• Analisi dei principali programmi aziendali (mediante
intervista)
• Linee
guida
per
la
soluzione
della
problematica
finanziaria
19
LA SCHEDA CONOSCITIVA
L’azienda potrà ottenere una diagnosi delle proprie problematiche attraverso la compilazione di una scheda
conoscitiva (vedi esempio a lato) e l’invio di tutta la documentazione economico/finanziaria disponibile.
Documenti richiesti (se disponibili):
• Bilancio 2009
• Bilancio 2008
• Bilancio al
• Situazione affidamenti e utilizzi bancari al
• Garanzie fornite/ricevute
• Business plan/budget economino
• Business plan /budget patrimoniale
• Business plan/budget finanziario
• Contratti di finanziamento
• Testi lettere di garanzia
• Situazione centrale rischi
• Dettaglio rapporti con consociate
20
LA DIAGNOSI SVOLTA DALLA TASK FORCE
Sulla
base
dall’azienda,
delle
verrà
informazioni
rilasciata
una
raccolte
scheda
riepilogativa con le problematiche riscontrate
dalla Task Force e le linee guida identificate
per la loro risoluzione
21
L’ANALISI DEL MERITO DI CREDITO
Per le SRL e SPA la Task Force effettuerà un’attività di analisi del merito di credito mediante la metodologia
di calcolo del rating di Moody’s KMV. Per le altre aziende verrà effettuato il calcolo di alcuni indici obiettivo.
PROBABILITA’ DI DEFAULT
PROFILO DI RISCHIO
PD
Classi
0% - 0,0185%
0,0186% - 0,0308%
0,0309% - 0,0514%
0,0515% - 0,0857%
0,0858% - 0,1428%
0,1429% - 0,1785%
0,1786% - 0,2231%
0,2232% - 0,2789%
0,2790% - 0,4290%
0,4291% - 0,6600%
0,6601% - 1,1000%
1,1001% - 1,6500%
1,6501% - 2,4750%
2,4751% - 3,7125%
3,7126% - 5,5688%
5,5689% - 8,3531%
8,3532% - 100%
Aaa
Aa1
Aa2
Aa3
A1
A2
A3
Baa1
Baa2
Baa3
Ba1
Ba2
Ba3
B1
B2
B3
Caa - C
RISKCALC™ ITALY 3.1
2008
2007
2006
Sicurezza
Solvibilità
Vulnerabilità
Vulnerabilità Elevata
Rischio
Rischio molto elevato
22
L’ANALISI DEL MERITO DI CREDITO (segue)
INDICI DI BILANCIO 2008: valori, percentili
INDICI DI BILANCIO 2008
Valore Percentile
(Capitale proprio - Immobilizzazioni Immateriali) / (Attivo - Immobilizzazioni Immateriali)
-40,54%
4,00%
(Risultato ante Gest.Straord. + Ammortamenti) / Interessi passivi
73,86%
26,49%
Oneri finanziari/ Vendite
6,61%
94,93%
Crescita delle vendite
4,73%
53,04%
(Utile netto + Imposte) / Attivo
-1,5%
12,22%
Liquidità / Attivo circolante
8,13%
66,32%
123,88%
68,09%
-1,15%
40,94%
Attivo circolante / Passività a breve
Variazione nel rapporto Crediti a breve / Ricavi
Valore molto positivo
Valore positivo
Valore sotto la media
Valore critico
23
L’ANALISI DEL MERITO DI CREDITO (segue)
INDICI DI BILANCIO DEL TRIENNIO 2006-2008: valori, percentili e trend
INDICI DI BILANCIO
TREND NEL BIENNIO 2006-2007
2006
Val
Perc
2007
Val
Perc
(Capitale proprio - Immobilizzazioni Immateriali) / (Attivo - Immobilizzazioni Immateriali)
-46,11%
4,00%
-47,19%
4,00%
(Risultato ante Gest.Straord. + Ammortamenti) / Interessi passivi
121,39%
35,61%
98,27%
31,39%
Oneri finanziari/ Vendite
5,29%
90,88%
6,36%
94,37%
Crescita delle vendite
1,05%
43,55%
0,02%
40,87%
(Utile netto + Imposte) / Attivo
-0,06%
17,83%
-0,41%
15,99%
Liquidità / Attivo circolante
6,19%
60,96%
7,41%
64,48%
80,55% 152,29%
83,06%
27,08%
11,50%
Attivo circolante / Passività a breve
145,56%
Variazione nel rapporto Crediti a breve / Ricavi
-4,02%
INDICI DI BILANCIO
TREND NEL BIENNIO 2007-2008
2007
Val
Perc
-11,71%
2008
Val
Perc
(Capitale proprio - Immobilizzazioni Immateriali) / (Attivo - Immobilizzazioni Immateriali)
-47,19%
(Risultato ante Gest.Straord. + Ammortamenti) / Interessi passivi
98,27%
31,39%
73,86%
26,49%
Oneri finanziari/ Vendite
6,36%
94,37%
6,61%
94,93%
Crescita delle vendite
0,02%
40,87%
4,73%
53,04%
(Utile netto + Imposte) / Attivo
-0,41%
15,99%
-1,5%
12,22%
Liquidità / Attivo circolante
7,41%
64,48%
8,13%
66,32%
4,00% -40,54%
TREND
07/08
4,00%
Attivo circolante / Passività a breve
152,29%
83,06% 123,88%
68,09%
Variazione nel rapporto Crediti a breve / Ricavi
-11,71%
11,50%
40,94%
-1,15%
TREND
06/07
Trend molto positivo Trend positivo Trend stabile Trend negativo Trend molto negativo
24
L’ANALISI DEL MERITO DI CREDITO (segue)
Il posizionamento della PD nella classe di rating
RISKCALC™ ITALY 3.1
1,6500
Ba2
•
Ba3
PD 1 anno
Percentili
2006
2007
2008
3,49%
86,19
5,33%
91,17
4,55%
89,31
2,4750
3,7125
5,5688
B1
B2
B3
8,3531
Caa-C
Il posizionamento nelle classi è utile per valutare la variabilità dei risultati. Posizionamenti
al limite della classe possono comportare salti di rating
25
I CRITERI DI SOSTENIBILITA’ DELLE RICHIESTE ALLE BANCHE
1.
2.
3.
4.
5.
Informazioni aggiornate sull’andamento del business
•
Al bilancio 2009 (se non migliorativo rispetto al 2008) vanno aggiunte informazioni
sull’andamento dell’attività ad inizio 2010 e le prospettive per l’esercizio 2010
Dimostrare la capacità di rimborso
•
Dimostrare la capacità di non aumentare ulteriormente il debito finanziario, se non
a fronte di aumento di fatturato o di specifici investimenti
Quantificare correttamente le richieste
•
Valutazione la percorribilità di una garanzia Confidi
•
Sulla base della quantificazione del fabbisogno finanziario prospettico, tenendo
conto di un utilizzo medio di fidi operativo del 50-70%
Individuare la banca / le banche a cui formulare le richieste
•
Sulla base dell’attuale esposizione della singola banca, dell’atteggiamento della
singola banca, della politica creditizia, delle convenzioni con l’Associazione
Agevolare la predisposizione della pratica di fido
•
Produrre un fascicolo informativo completo
26
FASCICOLO INFORMATIVO PER LE BANCHE
A seguito dell’identificazione delle linee guida, l’azienda preparerà un fascicolo destinato agli istituti di credito
al fine di fornire un quadro esaustivo della società, condividendo la situazione attuale, le prospettive di
sviluppo future ed alcune informazioni utili alla valutazione del merito creditizio.
Il fascicolo potrà essere preparato in autonomia dall'azienda sulla scorta di una traccia e delle indicazioni che
saranno fornite durante il secondo incontro previsto per la discussione delle linee guida, ovvero, l'azienda
potrà avvalersi del supporto di Financial Innovations.
I MESSAGGI DEL FASCICOLO INFORMATIVO
• Continuità aziendale
• Trasparenza: quantificazione di aspetti non chiari del bilancio (magazzino, crediti, ..)
• Attivazione di azioni per la il raggiungimento del pareggio economico
• Assenza di fattori di aumento del fabbisogno finanziario rispetto all’obiettivo
• Quantificazione del fabbisogno finanziario aziendale e delle richieste alla banca
27
STRUTTURA DEL FASCICOLO INFORMATIVO
- SINTESI DELLA SITUAZIONE E PRINCIPALI ESIGENZE FINANZIARIE
• Commento ai dati economico-finanziari consuntivi e prospettici
• Esigenze finanziarie e principali richieste
- INFORMAZIONI QUALITATIVE
• Governance e assetto proprietario
• Struttura del gruppo e principali operazioni straordinarie
• Informazioni gestionali
• Distribuzione del fatturato per cliente e politica del credito commerciale
• Distribuzione degli acquisti per fornitore
• Principali mercati di sbocco e concorrenti
- INFORMAZIONI QUANTITATIVE
• Bilanci esercizi 2008 E 2009
• Consuntivo di periodo
• Budget 2010 (e/o Piano Pluriennale se disponibile)
- RATING CONSUNTIVO
- INFORMAZIONI RELATIVE ALLA CENTRALE RISCHI
- EVENTUALI ALLEGATI
28
L’OBIETTIVO DEL FINANZIAMENTO RICHIESTO
Il nuovo fabbisogno deve essere originato da:
Aumento del fatturato / ordini
Aumento delle dilazioni ai clienti per motivi dimostrabili
Nuovi investimenti
Il nuovo fabbisogno non deve essere originato da:
Rimborso di altre banche
Insoluti o decanalizzazioni di fatture
Restituzione finanziamenti soci
Finanziamento a partecipate
Il nuovo fabbisogno deve essere quantificato per:
Importo
Durata
Forma tecnica
29
L’ANDAMENTO DEL BUSINESS AZIENDALE
• Identificazione delle cause delle variazioni di fatturato, es.:
• Scomposizione elementi straordinari anni precedenti
• Focus sulla qualità del fatturato (es. minore concentrazione)
• Focus sulla qualità del credito commerciale
• Possibilità di non effettuare nuovi investimenti
• Evidenziare le azioni già intraprese nel 2009 e previste per il 2010:
• Qualità del credito commerciale
• Azioni sui prodotti (non devono richiedere troppi investimenti
• Azioni sui costi (valutazione impatto sulle risorse chiave)
• Eventuali riposizionamenti:
• Coerenti con investimenti / costi / tempi
30
LA CORRETTA INTERPRETAZIONE DEI DATI CONSUNTIVI
E’ importante fornire una chiave di lettura di dati consuntivi di bilancio non positivi:
• Fattori straordinari, non ripetibili
• Completamento investimenti
• Perdite su crediti
• Eventuale riclassificazione di costi
31
IL CONFRONTO CON L’ANDAMENTO DEL SETTORE O DEI CONCORRENTI
Individuare degli elementi positivi nel confronto con il settore o i concorrenti:
• Individuare il perimetro di riferimento
• Andamento fatturato / ordini rispetto ai concorrenti
• Prezzi – qualità del credito rispetto ai concorrenti
• Concentrazione del fatturato migliore dei concorrenti
• Gamma prodotti attuali
• Flessibilità nella struttura produttiva
• Controllo della distribuzione
32
ASPETTI QUALITATIVI SULLA GESTIONE D’IMPRESA
Si tratta di informazioni attinenti gli aspetti gestionali interni all’azienda e le
modalità di posizionamento sul mercato:
–
Struttura organizzativa
–
Esistenza di “Gruppi di fatto”
–
Tipo prodotti, mercati, canali di vendita
–
Quote di mercato e variabilità
–
Tecnologia, capacità produttiva installata e grado utilizzo
33
I PROGRAMMI E LE INIZIATIVE PER IL FUTURO
- Focus primario: conto economico in pareggio nel 2010
- Interventi prioritari sui costi
- Evitare programmi ed iniziative con ritorni incerti e lontani nel tempo
- Evitare programmi con uscite finanziarie rilevanti o eccessivo assorbimento di
capitale circolante
34
IL BUSINESS PLAN O BUDGET: VALUTAZIONI DI COERENZA
Tali valutazioni possono essere effettuate :
Verso parametri esterni:
Tasso crescita di mercato (es. IDC, CSIL, Gartner Group,…)
Confronto con aziende simili su:
EBITDA
Struttura Costi (Fissi vs. variabili,Operativi,M&S,G&A)
Capacità produttiva e grado di utilizzo (es. Load Factor per settore trasporti)
Investimenti in valore assoluto e per addetto
Ricavi per addetto
Oppure creazione dell’azienda “campione” di settore come media di N aziende
di riferimento gradite dalla banca, i dati vengono normalizzati su base 100 e
comparati
Verso parametri interni
Coerenza con dati storici economici (Tasso crescita ricavi, Struttura costi..)
Coerenza con dati storici patrimoniali (Rotazione Magazzino,gg.Clienti,
gg.Fornitori, Amm.Vs Investimenti…)
Tasso crescita ricavi vs. Investimenti e personale commerciale
35
I PUNTI DI ATTENZIONE NELLA REDAZIONE DI UN BUSINESS PLAN
1. Il fatturato: la verosimiglianza nella stima del dato delle vendite determina
autonomamente il livello generale di credibilità della redazione del business plano
budget. Se le vendite stimate non sono coerenti il modello decade interamente
2. Gli interventi sui costi: devono essere realizzabili nei termini temporali previsti e
senza compromettere la capacità di vendita
3. La proiezione delle poste del circolante: i giorni di incasso, di pagamento e di
stazionamento delle scorte devono essere stabili nel breve periodo salvo ragioni da
motivare
4. Verifica di poste di attivo di stato patrimoniale consuntivo non recuperabili (crediti
inesigibili, sopravvalutazione magazzino, immobilizzazioni immateriali, etc….)
5. L’accensione di nuovi finanziamenti deve rispecchiare “reali” possibilità di contrarre
debito
36
I POSSIBILI SUPPORTI ALLE IMPRESE A CURA DI FINN (segue)
AFFIANCAMEN
TO NEI
RAPPORTI
BANCARI
nell’interazione con le
banche e/o altri
intermediari finanziari
• Supporto nei rapporti ordinari con le banche
• Valutazione di ipotesi di ristrutturazione del passivo;
• Preparazione degli incontri con gli intermediari finanziari;
• Eventuale affiancamento negli incontri con gli intermediari
finanziari.
37
I POSSIBILI SUPPORTI ALLE IMPRESE A CURA DI FINN (segue)
RAFFORZAMENT
O GESTIONALE
definizione
di programmi di
rafforzamento
gestionale
di medio termine
Una volta risolta la problematica finanziaria urgente,
incontro con l’impresa per valutare i risultati ottenuti
ed impostare un programma di miglioramento della
gestione finanziaria con orizzonte di attuazione di
medio termine.
POSSIBILI AREE DI MIGLIORAMENTO
• redazione business plan
• verifica periodica sostenibilità finanziaria dei piani aziendali
• preventivazione finanziaria a breve termine
• miglioramento gestione tesoreria
• miglioramento gestione dei crediti commerciali e capitale
circolante
• gestione rischi finanziari
• altro (es. controllo di gestione)
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e… SUPERATO IL PROBLEMA…GESTIRE LA FINANZA
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Le azioni da intraprendere.
Frequenza
Considerare la finanza un’area aziendale strategica
Continuamente
Redigere un business plan almeno a 2-3 anni, con dimensione
Annuale
economica, patrimoniale e finanziaria
Definire la struttura finanziaria ottimale, con autovalutazione del
Annuale
rating consuntivo e prospettico e definire interventi sulla struttura
finanziaria (cessione di asset, nuovi finanziamenti a medio – lungo
termine)
Redigere un budget finanziario annuale con dettaglio mensile di
Annuale
entrate/uscite finanziarie, affidamenti e utilizzi dei fidi bancari
Verificare la capienza dei fidi bancari a breve esistenti
Annuale – Semestrale
Definire la politica di lavoro bancario (quante e quali banche)
Annuale – Semestrale
Pianificare e controllare la dinamica del capitale circolante
Mensile
Redigere un cash-flow preventivo a 2-3 mesi, con dettaglio
settimanale – decadale
9 Ridurre / eliminare i rischi finanziari
10 Controllare saldi e condizioni e analizzare gli scostamenti
(Tesoreria)
Mensile
Mensile
Giornaliera – Mensile
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in collaborazione con
Grazie per l’attenzione !
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