Rapporto sulla sussidiarietà 2013/2014
Sussidiarietà e…
qualità nei servizi sociali
Giorgio Vittadini
Novara, 12 maggio 2014
Agenda
 Lo scenario di riferimento
 La struttura del Rapporto
 Parte prima: Analisi dei “costi di produzione” di alcuni servizi di
welfare
 L’obiettivo della ricerca
 La metodologia di analisi
 I principali risultati (sintesi)
 Discussione
 Parte seconda: Indagine qualitative
 Presentazione degli studi di caso
 Professionalità relazionale e mercato solidale. Analisi e riflessioni
sull’indagine qualitativa
 Considerazioni conclusive
2
Lo scenario di riferimento
 La crisi del Welfare State
 Un problema di costi
 Le crescenti aspettative dei cittadini
“A new approach to public governance is needed if governments are to
meet citizens’ expectations with the limited means at hand”
(OECD, Government at a Glance 2013, p. 9)
 Dal Welfare State alla Welfare Society?
 In ogni caso, è necessario avere a disposizione un set di informazioni di vario
tipo (costi, prestazioni, ecc.) per analizzare la gestione e la fornitura dei
servizi sociali
3
Lo scenario di riferimento
 I gap nella letteratura e nella pratica
 Quali sono i “costi di produzione” dei servizi di welfare?
 Analisi esistenti hanno prospettiva macro (es. “costo per cittadino/utente” a
livello territoriale, ecc.) la necessità di avere dati a livello di singola
organizzazione
 Come analizzare la performance delle organizzazioni operanti nel
settore welfare?
 Diffusa realizzazione di CustomerSatisfaction, ma utilizzo assai limitato
 Confronto pubblico/privato su pratiche, costi e risultati
 Scambio di informazioni ed esperienze non frequente i possibili benefici
per le policy e per la gestione (efficienza ed efficacia)
4
La struttura del Rapporto
 Parte prima
 Analisi dei “costi di produzione” di alcuni servizi di welfare:
una comparazione tra organizzazioni pubbliche e private
 Parte seconda
 Indagine qualitativa
5
PARTE PRIMA
Analisi dei “costi di produzione” di alcuni servizi di welfare:
una comparazione tra organizzazioni pubbliche e private
6
Obiettivo della ricerca
 Sviluppare un protocollo di raccolta dei dati di costo dei servizi
delle organizzazioni operanti nel settore del welfare
 Un contributo metodologico: come adattare tecniche di costing alle realtà
(pubbliche e private) operanti nel settore welfare
 Comparare dati di costo per alcuni casi di organizzazioni pubbliche
e private non profit in esso operanti
 Non rappresentatività statistica, ma obiettivo di esemplificazione
7
Selezione dei casi
 Sotto-settori e organizzazioni coinvolte
Sottosettore
welfare
Organizzazione pubblica
Organizzazione privata
Housing
universitario
ERSU - Ente Regionale per il Diritto allo
Studio Universitario, Catania
Fondazione CEUR – Camplus d’Aragona
(Catania)
Asili nido
Asili comunali “Libertà” (Monza) e
Arcobaleno (Cinisello Balsamo)
Collegio della Guastalla e Pappa, Coccole e
Balocchi (Monza), Orsonido (Cinisello
Balsamo)
Housing
sociale
ATC – Agenzia Territoriale per la Casa,
Torino
Fondazione Compagnia di S. Paolo (np),
Torino
Assistenza agli Azienda di Servizi alla Persona “Golgi
anziani
Redaelli”, Milano
Fondazione Moscati, Milano
Riabilitazione Pio Albergo Trivulzio, Milano
Residenze Anni Azzurri, Milano
8
La metodologia di ricerca
 L’idea del benchmarking
 Non un giudizio definitivo su preferenza pubblico vs privato, ma strumenti di
analisi per un confronto positivo con implicazioni manageriali
 Un approccio Activity-BasedCosting (ABC)
 L’importanza di analizzare non solo il “costo di produzione”, ma anche le sue
determinanti: quali “attività” spiegano il consumo delle risorse?
 Il concetto di costo utilizzato è il concetto di “costo pieno”, ossia
include:
 Costi non monetari (ammortamenti e lavoro volontario)
 Costi indiretti “corporate” – costi indiretti derivanti da partecipazione al
costo di produzione da parte di altri uffici/divisioni
9
La metodologia di ricerca (2)
 Il protocollo seguito per l’analisi dei costi:
 Definizione delle attività comuni: anche insieme alle organizzazioni
coinvolte (interviste iniziali)
 Analisi costi per natura (costi MD, LD e OVH) e loro ripartizione per attività
(analisi item per item + interviste)
 Definizione indicatori di costo (per utente e per attività) e loro calcolo
Attività
Costo del
personale
Attività 1: Amministrazione
Attività 2: Didattica/cura
Attività 3:
Fund-raising / promozione
Attività n
10
Costo
Costi indiretti
materiali ecc.
Totale
La metodologia di ricerca (3)
 L’analisi delle performance
 Indicatori di qualità oggettiva (es. tempi di risposta, rapidità intervento,
ecc.) oppure qualità percepita?
 Punti di forza e criticità della qualità percepita
(customersatisfaction, CS)
 (+) rilevazione diretta delle opinioni degli utenti (non “mediata” da modello
di riferimento)
 (+) l’attenzione alla dimensione delle “aspettative” degli utenti
 (-) soggettività (comparabilità), instabilità, mis-percezione
 Uso di fonti secondarie
 CS sviluppate dalle organizzazioni (eventualmente ri-composte), non
definizione di uno strumento ad hoc.
Soddisfazione Utenti
La metodologia di ricerca (4)
Organizzazione A
-
Organizzazione B
 L’integrazione di
informazioni sui
costi e qualità
percepita
alta
 Laddove
Attività 1
(350€/utente)
Attività 1
(450€/utente)
media
Attività 2
(400€/utente)
bassa
Attività 2
(350€/utente)
Costo per attività (€)
1.2.4. Alcune note prima dei risultati
possibile, anche
per (macro)
attività
I principali risultati
13
I risultati in sintesi: il non profit costa meno
I costi unitari delle organizzazioni non profit risultano in media inferiori del 23%
(tra il 17% e il 41%) ai costi unitari delle organizzazioni del settore pubblico…
10.00
10.00
7.69
8.00
6.00
Pubblico
Non profit
4.00
2.00
0.00
Costo unitario
14
…senza rinunciare alla qualità
La soddisfazione degli utenti risulta in media superiore per le organizzazioni non profit;
in una scala da 1 a 10, 8,25 v. 7,66.
10.00
9.00
8.25
8.00
7.66
7.00
6.00
Pubblico
5.00
Non profit
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
Soddisfazione utenti [1-10]
15
Asili nido - COSTI
I costi unitari delle organizzazioni non profit risultano in media inferiori del 41%
(7.700€/bambino annui contro 13.100)ai costi unitari delle organizzazioni del settore
pubblico.
14000
13097
12000
10000
7717
8000
Pubblico
Non profit
6000
4000
2000
0
Costo unitario [Euro/anno]
16
Asili nido – QUALITA’
La qualità percepita è leggermente a vantaggio del non profit: 8 v. 8,6
10.00
9.00
8.67
8.05
8.00
7.00
6.00
Pubblico
5.00
Non profit
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
Soddisfazione utenti [1-10]
17
Housing universitario – COSTI
I costi unitari dell’organizzazione non profit risultano in media inferiori del 17% ai costi
unitari dell’organizzazione del settore pubblico (9.100 €/posto letto – anno, contro
10.900).
12000
10943
10000
9093
8000
Pubblico
6000
Non profit
4000
2000
0
Costo unitario [Euro/anno]
18
Housing universitario – QUALITA’
La qualità percepita è leggermente a vantaggio del non profit: 6 v. 6,7
10.00
9.00
8.00
6.78
7.00
6.08
6.00
Pubblico
5.00
Non profit
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
Soddisfazione utenti [1-10]
19
Residenze sanitario-assistenziali – COSTI
I costi unitari dell’organizzazione non profit risultano inferiori del 21% (100 €/posto letto
– giorno contro i 125) ai costi unitari dell’organizzazione del settore pubblico
140
125
120
99
100
80
Pubblico
Non profit
60
40
20
0
Costo unitario [Euro/giorno]
20
Residenze sanitario-assistenziali – QUALITA’
La qualità percepita è leggermente a vantaggio del non profit: 8 v. 8,5
10.00
9.00
8.50
8.00
8.00
7.00
6.00
Pubblico
5.00
Non profit
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
Soddisfazione utenti [1-10]
21
Centri per la riabilitazione – COSTI
I costi unitari dell’organizzazione non profit risultano inferiori del 22% ai costi unitari
dell’organizzazione del settore pubblico (130€/posto letto-giorno contro 165)
180
168
160
140
131
120
100
Pubblico
80
Non profit
60
40
20
0
Costo unitario [Euro/giorno]
22
Centri per la riabilitazione – QUALITA’
La qualità percepita è leggermente a vantaggio del non profit: 8,5 v. 9
10.00
9.07
9.00
8.51
8.00
7.00
6.00
Pubblico
5.00
Non profit
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
Soddisfazione utenti [1-10]
23
Un esempio illustrativo
 In questa sezione, si riportano i risultati di dettaglio riferiti ad uno
specifico sotto-settore (Residenze per anziani)
 I dettagli per gli altri sotto-settori: nel Rapporto
 Nella successiva sezione: considerazioni di sintesi più generali sui
risultati complessivi
24
Le realtà analizzate
 Organizzazione pubblica: Golgi Redaelli
 3 istituti geriatrici (310 posti letto) + altri servizi di riabilitazione, hospice,
servizi specialistici vari, ecc.
 Gestione (apicale): Direttore Generale + Direttori Medici
 Organizzazione per moduli operativi
 Organizzazione privata: Fondazione Moscati
 Accreditamento RL per una RSA di 78 posti letto
 Gestione (apicale): Direttore Sanitario + Direttore Struttura + Direttore
Amministrativo
Costi (per natura)
 Partenza da dati oggettivi di Conto Economico
 Base di riferimento per riclassificazioni successive (per attività)
Voci di costo
Fondazione Moscati
ASP Redaelli
€
%
€
%
2,138,268
77%
8,080,500
61%
Materiali di consumo
348,710
13%
1,486,731
11%
Servizi
166,000
6%
1,568,756
12%
Costi indiretti (OVH)
130,600
4%
2,088,834
16%
Lavoro (salari e stipendi)
Le differenze nella struttura di costo (OVH + servizi)
Definizione delle attività
 Interviste preliminari
 Gruppo di lavoro Politecnico + referenti organizzazioni per definire set
comune di macro- e micro-attività
Macro-attività
Micro-attività incluse
(1) Mensa
(2) Pulizia
(A) Attività albergative
(3) Lavanderia
(4) Manutenzione ordinaria
(B) Attività assistenziali
(5) Attività assistenziali
(C) Attività sanitarie
(6) Attività sanitarie
(7) Attività amministrative
(8) Attività di animazione
(D) Altre attività
(9) Servizio sociale
27
I costi per attività
Attività
Attività albergative
(1) Mensa
(2) Pulizia
(3) Lavanderia
(4) Manutenzione ordinaria
Fondazione Moscati
€/posto letto
% su totale
18.1
18.2%
ASP Redaelli
€/posto letto
% su totale
19.9
16.0%
8
5.7
1.6
2.8
8.0%
5.7%
1.7%
2.8%
7.5
1.4
3
8
6.0%
1.1%
2.4%
6.4%
Attività assistenziali
43.7
44.1%
47.8
38.2%
(5) Attività assistenziali
43.7
44.1%
47.8
38.2%
Attività sanitare
21.2
21.4%
27
21.6%
(6) Attività sanitarie
21.2
21.4%
27
21.6%
11.5
11.6%
18.9
15.1%
(7) Attività amministrative
(8) Attività di animazione
(9) Servizio sociale
8.7
2.2
0.6
8.7%
2.2%
0.6%
15.8
2.1
1
12.6%
1.7%
0.8%
Totale costi operativi
94.5
Costi di struttura
4.6
4.7%
11.3
9.1%
Totale costi
99.1
-
124.9
-
Altre attività
28
113.6
I costi per attività
60
Differenziali di costo: (i)
“altre attività” e (ii)
“struttura”
47.8
50
Costo/attività [Euro]
43.7
40
30
20
27.0
18.1
21.2
19.9
18.9
11.5
10
11.3
4.6
Attività
albergative
Attività
Attività sanitarie Atre attività
assistenziali
Attività (primo livello) svolte dalla struttura
Moscati
29
Redaelli
Costi di struttura
I costi per attività
10%
9.1%
4.7%
15.1%
11.6%
16.0%
20%
21.4%
30%
21.6%
40%
18.2%
Costo/attività [%]
50%
Nonostante la “quota” di
costi allocati a queste attività
sia uguale o inferiore per
ASP Redaelli, il costo in
termini assoluti (€) è
maggiore (Cfr Slide precedente)
38.2%
44.1%
 Quale struttura di costo? (Incidenza %)
0%
Attività
albergative
Attività
Attività sanitarie Atre attività
assistenziali
Attività (primo livello) svolte dalla struttura
Moscati
30
Redaelli
Costi di struttura
Soddisfazione degli utenti
 Per macro-attività: scala [1;4]
Fondazione
Moscati
ASP Golgi
Redaelli
Mensa
3,4
3,1
Pulizia
3,6
3,1
Lavanderia
3,5
3,0
Attività assistenziale
3,2
3,2
Attività sanitarie
3,6
3,2
Animazione
3,3
3,6
Complessiva
3,4
3,2
31
La relazione tra soddisfazione e costi
 Customersatisfactione costi (per attività) sono coerenti?
Fondazione Moscati
Attività
ASP Redaelli
€/posto letto
Customer
€/posto letto
Customer
(1) Mensa
8
3.4
7.5
3.1
(2) Pulizia
5.7
3.6
1.4
3.1
(3) Lavanderia
1.6
3.5
3
3
(5) Attività assistenziali
43.7
3.2
47.8
3.2
(6) Attività sanitarie
21.2
3.6
27
3.2
(8) Attività di animazione
2.2
3.3
2.1
3.4
Totale
3.43
32
3.2
La relazione tra soddisfazione e costi (segue)
Fondazione Moscati
3.7
Area di
incoerenza
Customer Satisfaction
3.6
3.5
3.4
3.3
Aree di
coerenza
3.2
3.1
3.0
-
10
20
30
Costo/attività [Euro]
40
50
(1) Mensa
(2) Pulizia
(3) Lavanderia
(5) Attività assistenziali
(6) Attività sanitarie
(8) Attività di animazione
33
60
Discussione
Analogie e differenze nei target (1)
 Le organizzazioni private operanti nei settori di welfare tendono a
soddisfare le stesse esigenze e le stesse domande sociali espresse
da tipologie simili di popolazione interessata
 Non necessariamente “competizione”… (es. differenze nei target, in
relazione alla diversa possibilità di esprimere una domanda sociale
attraverso la compartecipazione al costo)
 Una possibile categorizzazione
 Organizzazioni pubbliche situazioni di bisogno, anche economico, più
marcato (talvolta, indigenza; comunque, offerta “condizionata al reddito”)
 Organizzazioni private risposta a un bisogno come “fruizione di un
servizio” (non necessariamente difficoltà economica); talvolta, anche per
sopperire all’impossibilità di offerta da parte del settore pubblico
35
Analogie e differenze nei target (2)
 Una classificazione di “sovrapposizione” tra servizi
Accesso gratuito anche Compartecipazione al
per organiz private
costo
Servizi "simili"
(analoghi)
Servizi diversi (target
e/o servizio diverso)
Assistenza anziani*,**,
Asili nido*;
Assistenza e
housinguniversitario;
riabilitazione*
Assistenza anziani*,**
Housing sociale
* Accesso gratuito al servizio solamente per utenti individuati dalla AP nell’ambito di una
convenzione; ** Per i servizi di assistenza agli anziani, la componente di assistenza sanitaria è
gratuita, mentre quella di servizio residenziale prevede una compartecipazione al costo.
Analisi dei differenziali di costo (1)
 Costi unitari minori per le organizzazioni private
 Maggiore flessibilità nell’utilizzo delle risorse) (in particolare, RU) +
differenziali nei costi dei contratti?
 Regolamentazione dei costi (es. regolamentazione costo del lavoro o
approvvigionamenti, ecc.).
 Analisi della struttura dei costi per attività/natura
 Organizzazioni private: maggiore quota di costi sulle attività̀ core del settore,
e una parte meno rilevante su costi di gestione ed amministrativi (in parte,
anche per differenziali salariali di cui sopra)
Analisi dei differenziali di costo (2)
 Costi unitari
Sotto-settore
Asili nido
Housing sociale
Housing universitario
Residenze per anziani
Assistenza e riabilitazione
Costi organizzazioni Costi organizzazioni
private > pubbliche private < pubbliche
x
(-40.8%)*
n.d.
x
(-16.9%)
x
(-20.1%)
x
(-22.1%)
n.d.
Analisi dei differenziali di costo (3)
 Costi per (macro) attività – struttura di costo
Housing universitario
Attività core
Costi di gestione ed amministrativi
Strutture e utenze
Asili nido
Attività core
Costi di gestione ed amministrativi
Strutture e utenze
Residenze per anziani
Attività core
Costi di gestione ed amministrativi
Strutture e utenze
Housing sociale
Attività core
Costi di gestione ed amministrativi
Strutture e utenze
Riabilitazione
Attività core
Costi di gestione ed amministrativi
Strutture e utenze
Organizzazioni
pubbliche
Organizzazioni
private
42%
33%
25%
47%
19%
34%
59%
15%
26%
55%
15%
30%
63%
28%
9%
68%
27%
5%
82%
18%
-
80%
20%
-
62%
16%
22%
66%
15%
19%
Risultati dalla customersatisfaction (1)
 In generale, punteggi di CS molto elevati
 Selezione dei casi considerati
 Tendenza a esprimere un giudizio positivo su servizi così “sensibili”
 Non vi è evidenza di trade-off costi/qualità
 Le organizzazioni che producono a costi unitari mediamente più contenuti,
ottengono anche indici di soddisfazione medi più elevati
 Mancata coincidenza tra intensità̀ del costo per attività̀ e grado di
soddisfazione per l’attività̀ corrispondente
 Capacità di distinguere i driver di costo da parte dell’utente?
Risultati dalla customersatisfaction (2)
Organizzazioni pubbliche
Organizzazioni private
Attività core
Attività amministrative
gestionali
Attività core
Attività amministrative
gestionali
Asili nido
Costo per attività (medio)
elevato
contenuto
elevato
contenuto
Gradimento utenti (medio)
elevato
medio
elevato
medio/elevato
Housing universitario
Costo per attività (medio)
elevato
elevato
elevato
contenuto
Gradimento utenti (medio)
contenuto
elevato
elevato
medio
Residenze per anziani
Costo per attività (medio)
elevato
medio
elevato
contenuto
Gradimento utenti (medio)
medio
medio
elevato
elevato
Riabilitazione
Costo per attività (medio)
elevato
elevato
contenuto
contenuto
Gradimento utenti (medio)
medio
medio
elevato
elevato
La categorizzazione dei costi (elevato, medio e contenuto) si basa sui costi (€) per utente; quella per customersatisfaction
sulla media delle valutazioni (standardizzate) ricevute dalle organizzazioni coinvolte / per attività
Sviluppi futuri
 Con riferimento alla prosecuzione delle attività di ricerca:
 Conduzione dell’analisi su campione statisticamente rappresentativo
(anche per area geografica, sotto-settore, ecc.)
 Sviluppo di strumenti di analisi della qualità oggettiva da affiancare a
indicatori di qualità percepita
 Con riferimento alle implicazioni manageriali:
 Estendere attività di benchmarking all’interno dei singoli sotto-settori, tra
organizzazioni pubbliche e private, e tra esse sviluppare anche analisi
longitudinali
 Con riferimento alle conseguenze di policy:
 Introdurre elementi di analisi dei costi e delle prestazioni nelle fasi di
affidamento della gestione e della fornitura di servizi di welfare
42
PARTE SECONDA
Indagine qualitativa
A cura di F. Tanzilli
studi di caso in collaborazione con L. Bardazzi, E. Belloni, P. Bonari e P. Garrone
43
Le imprese sociali in Italia
 12.577 imprese sociali (di cui 11.808 cooperative sociali)
 22.468 enti non profit di natura produttiva
 88.445 imprese for profit di “utilità sociale”
 Il 90% delle imprese sociali opera nei servizi (in particolare, sanità
e assistenza sociale)
 Stock occupazionale 2010: 382.530 dipendenti (3,3% del dato
nazionale, escludendo agricoltura e settore pubblico; 5,5% del
dato nazionale nel settore servizi)
 Area socio-sanitaria: 58% dei lavoratori del settore privato in Italia
 Istruzione: 33% dei lavoratori del settore privato in Italia
Dati (settembre 2010): Registro Imprese – REA integrato; Unioncamere - InfoCamere
44
Gli studi di caso
Denominazione
Cooperativa sociale Nuova
Dimensione
Area geo
Fondazione ENAIP Lombardia
Milano (MI)
Cooperativa sociale Giotto
Padova (PD)
Cooperativa sociale Itaca
Fondazione Maddalena Grassi
Cooperativa sociale Nuova SAIR
Associazione San Camillo
Cooperativa sociale Virtual Coop
Pordenone (PN)
Milano (MI)
Roma (RM)
Napoli (NA)
Bologna (BO)
Cooperativa sociale l'Imprevisto
Pesaro (PU)
Centro Ascolto Stranieri
Roma (RM)
Carate Brianza
(MB)
Cooperativa sociale In-Presa
ENDO-FAP Sicilia
Perugia (PG)
Palermo (PA)
45
Servizi
Socio sanitari, assistenziali, educativi e
riabilitativi
Formazione professionale e inserimento
lavorativo
Manutenzione, pulizia, rifuti, custodia,
ristorazione, call center, ecc.
Socio sanitari, educativi
Assistenza sanitaria domiciliare
Assistenza socio sanitaria
Accoglienza diurna minori
Sviluppo web
Servizi terapeutici-educativi per ragazzi
tossicodipendenti
Accoglienza e ascolto, per immigrati
Formazione professionale e inserimento
lavorativo
Formazione professionale e inserimento
lavorativo
Protocollo di ricerca
 Intervista semi-strutturata e lettura dati/informazioni di natura
secondaria
 Struttura standard dei casi:
 Scheda sintetica informativa
 Informazioni generali sull’opera
 Aspetti di governance e di gestione
 Analisi dei processi produttivi
 Analisi finanziaria
 Valutazione
 Rapporto con l’ambiente
46
Risultati: un quadro di insieme
Quali risultati sono sinteticamente emersi dalla lettura trasversale
degli studi di caso?
 Asset ontologico personalista
 Professionalità relazionale
 Fondi pubblici
 Mercato solidale
 Valutazione
 Rapporto con l’ente pubblico
 Rapporto con il territorio
47
“Asset ontologico” personalista
 Origine: esperienza educativa vision, non strategia
 Fiducia “a priori” nel valore della persona
 Concentrazione sulla domanda prima che sull’offerta, sulla
persona prima che sull’handicap
 Targetinclusivi (drop out)
 Reperimento di “positività” su cui investire per assistenza e
recupero
 Criticità: mantenimento mission
 gestione post fondazione
 formazione del personale
48
Professionalità relazionale
 Tenacia nell’osservazione sistematica dei bisogni
 Dimensione relazionale empatica
 parte integrante della professionalità, non solo attitudine
 Flessibilità & innovazione
 Partnership con stakeholderpotenziamento opportunità;
responsabilizzazione; coinvolgimento della popolazione locale
 Prevenzione
 criticità: riconoscimento
 “Domiciliarizzazione” del servizio, laddove possibile
 Integrazione dei servizi
49
Fondi pubblici
 Rilievo primario, ma numerose criticità:
 leggi fiscali e sociali spesso inadeguate;
 incertezze e ritardi nei pagamenti;
 spendingreview;
 spoilsystem;
 difficoltà di accesso a commesse locali (finanziamenti “a pioggia”, criteri
“politici” di spartizione dei fondi)
 Opportunità:
 fondi europei;
 sensibilizzazione PA (importanza dimensioni)
50
Mercato solidale
 Erogazioni liberali
 Rimborsi MA criticità:
 copertura costi
 tipologia clienti
 Inserimento sul mercato:
 fundraising(risorse umane ad hoc);
 start-up di nuovi servizi;
 collocazione sul mercato dei servizi erogati;
 inserimento in rete (dimensioni; integrazione servizi)
 Prospettiva: superamento della dicotomia mercato/solidarietà
51
Valutazione
 Certificazioni
 qualità, etica, sicurezza
 Valutazione “empirica” di personale e servizi
 Valutazione quantitativa necessaria (per controllo e sviluppo, per
finanziamento)
 criticità: target di clientela e servizi
 Auspicabile coinvolgimento dell’ente pubblico (Università)
Un aspetto decisivo per l’integrazione e l’utilizzo di strumenti di analisi dei
costi e performance management
52
Rapporto con l’ente pubblico
 Diversificazione territoriale
 Non “un caso per tutti”
 Criticità:
 scarsa consapevolezza dell’utilità sociale del “privato sociale”
 burocrazia lenta e inefficace
 legislazione inadeguata
 mero outsourcing [sussidiarietà rovesciata]
 Contributo imprescindibile alla PA per fronteggiare i bisogni
sociali emergenti
 Prospettiva: dal government alla governance
53
Rapporto con il territorio
 Forte radicamento sul territorio
 utilità pubblica
 Coinvolgimento degli stakeholder (familiari, ma non solo)
fattore di responsabilizzazione, di coesione sociale, di sviluppo
del territorio
 Partnership di rete con enti e associazioni di categoria
 integrazione servizi;
 importanza dimensioni per mercato e rapporto con PA
 Contributo all’occupazione
54
Considerazioni conclusive
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Alcuni spunti (finali) di riflessione
 Per il nostro gruppo di lavoro, la ricerca è stata occasione per farsi
alcune domande relative ai possibili sviluppi dei modelli gestionali
o organizzativi della welfare society in Italia
1. Verso un crescente ricorso a cross-sectoralpartnerships(ad esempio PPPs)?
In quale direzione? Con quali risorse? Una complementarietà tra
organizzazioni pubbliche e private?
2. Quali sistemi incentivanti? Motivazione intrinseca vs remunerazione
esplicita?
3. Come misurare la performance? Efficienza, efficacia, equità: costrutti
multidimensionali, la necessità di un sistema di indicatori più ampio e
articolato; misure e non solo percezioni
4. Conseguenze di policy: (i) gestione diretta, (ii) accreditamento o (iii) libero
mercato”?
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Integrazione analisi costi e qualitativa
 Il valore di realizzare una ricerca che non sia né solo “analisi dei
costi/performance” né solo “studio di caso qualitativo”:
 Osservare e discutere aspetti intangibili, nel quadro di un’analisi di tipo
quantitativo e aziendale investigare alcuni aspetti soft della specificità
delle organizzazioni non profit
 Strumenti di base per avviare un più ampio lavoro di analisi/confronto tra
realtà che possono mutuamente beneficiare di idee/innovazioni
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Conclusioni generali
 Ripensare al concetto di servizio pubblico alla persona
 Mettere al centro la valutazione
 Approfondire l’esperienza del non profit
 Applicare il principio di sussidiarietà
 Non dimenticarsi della solidarietà
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