La struttura organizzativa per il
sistema di pianificazione e controllo
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A.A. 2008/2009
PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO, CLEM
ANDREA CILLONI
MARCO A. MARINONI
LÌ, GIOVEDÌ 5 MARZO 2009
Andrea Cilloni, Facoltà di Economia, Università degli Studi di Parma
Obiettivi
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 Conoscere l’articolazione dell’azienda per aree di
responsabilità e il sistema di controllo;
 Esaminare la struttura organizzativa per il controllo
dei processi.
 Individuare i centri di responsabilità economica, i.e.
centri di costo, di spesa, di ricavo, di profitto e di
investimento;
 Comprendere i vantaggi e i limiti dei centri di
responsabilità economica;
Andrea Cilloni, Facoltà di Economia, Università degli Studi di Parma
Sintesi
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 Articolazione dell’azienda per aree di responsabilità e
sistema di controllo, slides da 5 a 9
 Struttura organizzativa per il controllo dei processi,
slides da 10 a 11
 Centri di responsabilità economica; vantaggi e limiti,
slides da 12 a 13
Andrea Cilloni, Facoltà di Economia, Università degli Studi di Parma
Approfondimenti
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 Letture obbligatorie:
Ferraris Franceschi R. (a cura di), Pianificazione e controllo, Vol. I Sistemi di management e logiche di funzionamento, Torino:
Giappichelli, 2007.
 Letture facoltative:
Bergamin Barbato M., Programmazione e controllo in un’ottica
strategica, UTET, 1991.
Brunetti G., V. Coda, F. Favotto., Analisi, previsioni, simulazioni
economico-finanziarie d’impresa. Milano: Etas, 1990.
Brunetti G., Il controllo di gestione in condizioni ambientali
perturbate. Milano: F. Angeli, 1979.
Brusa L., Dezzani F. Budget e controllo di gestione, Milano: Giuffrè,
1983.
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Le aree di responsabilità
ARTICOLAZIONE DELL’AZIENDA PER AREE DI
RESPONSABILITÀ E SISTEMA DI CONTROLLO
Responsabilità e controllo
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 Presupposto: il comportamento degli individui che
operano in azienda (singolarmente o per gruppi)
non sempre risulta allineato con gli obiettivi
aziendali, i.e. moral hazard.

Il sistema di pianificazione, programmazione e controllo
risulta un meccanismo operativo di allineamento dei
molteplici sub-obiettivi individuali.
Si rifletta sul termine “controllo” in accezione francese,
contrôler / contre-role, ossia ispezione, verifica, vigilanza,
azione vessatoria, o in quella inglese, to control, ossia
guida, governo, indirizzo, coordinamento.
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Responsabilità e controllo
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 Le responsabilità aziendali sono oggi attribuite con
un grado di decentramento sempre maggiore.

Decentrare significa attribuire a soggetti “esterni” all’area
di governo, e.g. CdA, poteri decisionali e responsabilità
nelle aree di competenza.
 Un processo di delega comporta anche un problema
di valutazione e quindi di controllo dell’operato e
della conformità rispetto alle strategie/politiche
aziendali perseguite.

Il sistema di controllo risulta efficace qualora per ciascuna
attività strategica si predeterminino indicatori di risultato,
i.e. dei fattori critici di successo.
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Responsabilità e controllo
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 Fasi strutturali di un sistema di controllo:
a) indicare per ogni livello di responsabilità le “leve del
valore”,
e.g. divisione produttiva  prodotto finito;
b)
elaborare un sistema di misurazione in grado di analizzare
l’andamento di tali leve,
e.g. costo del prodotto finito;
c)
definire un sistema di obiettivi in relazione alle suddette
leve,
e.g. costo standard di produzione.
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Responsabilità e controllo
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 Tradizionalmente i sistemi di controllo hanno
assunto il “modello contabile” quale strumento base
di valutazione, e.g. la contabilità direzionale.

Evoluzioni più recenti mirano a recuperare ulteriori
dimensioni avvalendosi di indicatori di natura anche non
monetaria, e.g. valutazione qualitativa del prodotto finito.
 L’operazione preliminare per delineare la “struttura
organizzativa” per il controllo è la definizione della
“mappa delle responsabilità”, in cui:
CdR  responsabile  relazione obiettivi/risultati
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La struttura
organizzativa
aziendale di tipo
funzionale
DIREZIONE
GENERALE
Funzione
marketing
Funzione
produzione
Stabilimento A
Funzione
personale
Funzione
finanza
Funzione
ricerca
Ecc.
Stabilimento B
Indirizzo funzionale, di tipo analitico e specialistico,
che pone l’accento prevalente sull’aspetto soggettivo
delle funzioni svolte dai dirigenti. I centri di
responsabilità economica poggiano su tale struttura
organizzativa.
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La struttura
organizzativa
aziendale di tipo
divisionale
DIREZIONE
GENERALE
Direzione
Marketing
Direzione
Pianifica
zione
Direzione
Personale
DIVISIONE, ASA
A
Funzione
Marketing
Stab.to 1
Funzione
Produz.ne
Funzione
Personale
Direzione
Finanza
Direzione
Ricerca &
Sviluppo
Ecc.
DIVISIONE, ASA
B
Funzione
Amministr.ne
Funzione
Acquisti
Stab.to 2
Indirizzo divisionale, che incentra l’analisi sui
processi aziendali in termini di andamenti e di
interrelazioni tra attività (i.e. sistema aziendale
zappiano), e.g. ABM, analisi delle performance di
attività/processi anziché di aree funzionali.
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Ecc.
I centri di responsabilità economica
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 Solitamente la letteratura distingue i seguenti centri:
 di costo, logiche di imputazione dei costi all’oggetto di
riferimento e responsabilizzazione in termini di costoobiettivo con analisi degli scostamenti;
 di spesa, uso efficace e congruo delle risorse e capacità di
adeguare i comportamenti ed i risultati alle necessità
istituzionali;
 di ricavo, capacità di manovrare leve connesse ai volumi di
vendita, ai mix produttivi o ai prezzi di vendita;
 di “reddito” (o di risultato operativo),
responsabilizzazione sui MdC, (R – Cv) o sul RO;
 di investimento, indicatori di redditività del capitale
investito, e.g. ROI, (RO/CI); EVA, (NOPAT − WACC * CI ).
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I centri di responsabilità economica
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Limiti
Vantaggi
 definizione dei risultati
 difficoltà di sintetizzare
richiesti;
 trasparenza informativa e
utilizzo organico del dato,
E.R.P.;
 sistemi di incentivazione in
linea con le politiche
aziendali.
ogni risultato in termini di
parametri economici;
 eccesiva enfasi al breve
periodo;
 rischio di eccessiva
frammentazione della
gestione con possibili
problemi di
coordinamento.
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