I GRUPPI AZIENDALI
NEI MERCATI MONDIALI
CASO - I COMPONENTI AUTO
VERSO LA GLOBALIZZAZIONE
• Economie di scala e copertura globale sono i
principali vantaggi competitivi dell’industria
dei componenti.
• In effetti nuove esigenze hanno portato
rapidamente verso la globalizzazione:
- l’espansione dei principali costruttori in
nuove aree geografiche, come Asia e
Sudamerica,
- l’uso crescente di parti comuni (global car).
CASO - I COMPONENTI AUTO
VERSO LA GLOBALIZZAZIONE
• Fino ai primi anni ’90, le componenti necessarie
per le produzioni di auto erano comprate
localmente e pochi costruttori, ad eccezione di
GM e Ford avevano impianti di produzione di
componenti con capacità operative rilevanti al di
fuori dei mercati in cui avveniva l’assemblaggio.
Tutto ciò anche perché i componenti erano spesso
diversi da un mercato all’altro, la causa
principale era nella diversità degli standard di
emissione degli scarichi e degli standard di
sicurezza.
CASO - I COMPONENTI AUTO
VERSO LA GLOBALIZZAZIONE
• Negli anni recenti il quadro è cambiato
profondamente:
- i principali costruttori hanno avviato piani di
produzione di vetture su scala globale,
- le pressioni per la riduzione dei costi hanno
accellerato il consolidamento del settore,
- la concorrenza dei costruttori giapponesi è stata
affrontata sul terreno della qualità,
- infine l’outsourcing ha avuto ampia diffusione.
CASO - I COMPONENTI AUTO
VERSO LA GLOBALIZZAZIONE
• La tendenza verso la global car ha
incrementato l’uso di parti comuni nella
produzione di auto ed ha consentito
maggiori vantaggi competitivi ai produttori
globali in grado così di creare economie di
scala e dare copertura globale, anche in
nuove aree geografiche come Asia e Sud
America.
CASO - I COMPONENTI AUTO
VERSO LA GLOBALIZZAZIONE
• Il consolidamento del settore è stato anche
accellerato dalle pressioni che i produttori di
autoveicoli hanno fatto su quelli dei componenti
affinchè riducano i costi.
• Per vendere nei mercati maturi di Stati Uniti,
Europa e Giappone l’aumento dei prezzi
(originato dai maggiori investimenti tecnologici
necessari) deve essere contenuto.
• Il gruppo Ford, seguito presto dagli altri
costruttori di auto, ha chiesto significative
riduzione dei prezzi ai produttori di componenti.
CASO - I COMPONENTI AUTO
VERSO LA GLOBALIZZAZIONE
• Un altro fattore che spinge al consolidamento è la
pressante richiesta dei costruttori d’auto
americani ed europei di migliorare gli standard
di qualità per affrontare ad armi pari i
concorrenti giapponesi.
• Le procedure di controllo in-process sempre più
vincolanti e le sanzioni imposte ai fornitori hanno
reso ulteriormente vulnerabili i più deboli.
• I costruttori di auto chiedono non solo costi più
bassi e qualità migliore, ma anche maggiore
flessibilità. Il just in time è la norma.
CASO - I COMPONENTI AUTO
VERSO LA GLOBALIZZAZIONE
• Nella corsa alla riduzione dei costi, i
produttori di auto tendono ad affidare
all’esterno la produzione di componenti che
in passato erano prodotti all’interno
(outsourcing). La possibilità di fare economie
sono significative, poiché il costo del lavoro è
molto diverso da un paese produttore
all’altro.
• Tutto ciò comporta uno sfoltimento naturale
tra i produttori di componenti.
CASO - I COMPONENTI AUTO
VERSO LA GLOBALIZZAZIONE
• Cala così il numero dei grandi fornitori e il
consolidamento del settore verso un numero
minore di produttori di maggiori
dimensioni comporta la necessità di
partnership fra costruttori e fornitori di
componenti, sempre più legati da contratti
di lungo termine per grandi volumi (ciò
contrasta con le politiche precedenti di
riduzione dei costi).
CASO - I COMPONENTI AUTO
VERSO LA GLOBALIZZAZIONE
• Nei primi anni 2000, il concetto di global car è
stato ridimensionato. Soltanto pochi costruttori
sono stati in grado di imporre lo stesso prodotto
su una pluralità di mercati.
• Nei paesi di vecchia industrializzazione, la
domanda si orienta verso prodotti standardizzati
ed è possibile una politica di “stesso prodotto, per
più mercati”.
• Nei paesi emergenti, in particolare Cina ed India,
i costruttori locali vogliono prodotti adattati alle
esigenze locali. Aprire stabilimenti in loco per
fornire componenti diversi fa venir meno parte
del vantaggio legato alle economie di scala.
CASO LENOVO (CINA)
• Lenovo Group (Cina) ha acquisito la divisione
personal computer di International Business
Machines (IBM) nel 2004. Con la costituzione di
una nuova società in cui Lenovo ha la
maggioranza del capitale e IBM ha una
partecipazione del 18%.
• La scelta è stata considerata “obbligata”: IBM ha
infatti subito una profonda trasformazione da
produttore di hardware (è l’impresa che aveva
lanciato il PC nel 1981!) a società di servizi e la
divisione PC non generava più valore già dagli
anni ’90.
CASO LENOVO (CINA)
• Era ormai chiaro che la divisione computer di
IBM avrebbe potuto dare un livello accettabile di
profitti solo tramite drastiche politiche di
riduzione dei costi o forti economie di scala.
• IBM aveva iniziato a imitare Dell disfandosi delle
attività manifatturiere e adottando la politica
della vendita diretta al consumatore, ma con
grosso ritardo.
• A partire dal '94 la divisione dei PC aveva
generato perdite o, al massimo, profitti modesti.
• Nel 2004, IBM era sempre più una società di
servizi, con un fatturato di questa attività pari al
50% sul totale.
CASO LENOVO (CINA)
• Se dal punto di vista finanziario l’uscita dal
settore PC avrebbe avuto ripercussioni
positive sui bilanci, c’erano comunque
numerosi rischi per IBM. Lenovo avrebbe
avuto il diritto di vendere personal
computer con il marchio IBM per i
successivi cinque anni. Restava una grossa
incognita sulla qualità della produzione e
dell’assistenza tecnica che Lenovo avrebbe
fornito.
CASO LENOVO (CINA)
• Dal canto suo Lenovo, negli ultimi anni, aveva
avviato una ristrutturazione basata sulla vendita
diretta ad alcuni grossi clienti e sulla
diversificazione nei servizi.
• L’impresa era nata come spin off nei primi anni
’90 da un’organizzazione statale su richiesta
dell’Accademia Cinese per arginare l’invasione di
PC stranieri. Ebbe un forte sviluppo e nel 1997
divenne leader del settore nel mercato cinese.
CASO LENOVO (CINA)
• Tuttavia il management di Lenovo aveva una
modesta esperienza internazionale, anche se
l’ambizione di conquistare mercati esteri era
sostenuta dal governo cinese, che aveva da poco
adottato una politica “go out”.
• Acquistando la divisione PC di IBM, Lenovo ha
ottenuto:
- l’accesso al mercato USA (il primo nel mondo),
- gli stabilimenti di produzione del laptop più
diffuso (IBM),
- l’accesso a centri di ricerca più avanzati rispetto
a quelli dei rivali.
CASO LENOVO (CINA)
• L’accordo con IBM prevedeva che Lenovo
avrebbe venduto PC per un certo tempo con il
marchio IBM per poi passare ad un co-branding
IBM-Lenovo.
• I vantaggi dal punto di vista della produzione
erano modesti perché IBM vendeva già PC
forniti da imprese che avevano fabbriche in Cina,
tuttavia, grazie a questa operazione, Lenovo si è
collocata al terzo posto nel mondo dopo Dell e
HP, con una quota del 9% nel mercato mondiale.
CASO LENOVO (CINA)
• Nonostante i risultati di quasi tutte le
fusioni in questo settore siano state
disastrose e hanno dato origine spesso a
perdite o crisi profonde da parte del
compratore, come per Compaq e HP,
Lenovo-IBM ha dato senza dubbio buoni
risultati.
I GRUPPIAZIENDALI NEI
MERCATI MONDIALI
 Globalizzazione e struttura del
settore
 Le spinte a entrare in nuovi
mercati
 Vantaggi competitivi e concorrenza
 Nuovi mercati: entrata e
consolidamento
 La scelta delle strategie
competitive globali
Mercato estero
Sta per mercato (dei prodotti
dell’impresa/gruppo) fuori dei
confini politici della nazione in
cui l’impresa ha origine
Ma oggi questo , con la caduta
delle barriere, non vale più
Possiamo distinguere:
impresa multinazionale e
impresa globale
Impresa multinazionale  opera in più
mercati/nazioni con l’obiettivo di
realizzare economie di scala ed economie
di scopo, ma dando priorità alle esigenze
della domanda locale.
Impresa globale  adotta la stessa
strategia nel maggior numero di mercati
mondiali attraverso unità operative
interdipendenti, di cui controlla in tutto o
in parte il capitale.
GLOBALIZZAZIONE E
STRUTTURA DEL SETTORE
Che cosa si intende
per globalizzazione?
A livello di mercati mondiali,
il termine globalizzazione indica la
crescente interdipendenza tra
nazioni e il flusso crescente di
prodotti, servizi, capitali, knowhow che attraversa i confini
politici.
A livello di singola nazione per
globalizzazione si intendono le
interrelazioni economiche con il resto
del mondo.
Alcune nazioni sono fortemente
integrate (ad esempio quelle
europee), altre molto meno.
Le misure delle interrelazioni sono la
quota dell’import-export sul Prodotto
interno lordo, il flusso degli
investimenti in entrata e in uscita, i
trasferimenti di tecnologie.
A livello di singolo settore la
globalizzazione riguarda il grado di
interdipendenza tra la posizione
competitiva di un’impresa in una data
nazione e la posizione della stessa in
un’altra nazione.
I settori globalizzati tendono a essere
dominati in più nazioni dalle stesse
imprese, le quali traggono vantaggi dal
coordinare le produzioni, usare le stesse
tecnologie, la stessa marca.
A livello di singolo gruppo
aziendale la globalizzazione riguarda
la misura in cui un gruppo ha trasferito
fuori della nazione d’origine la
produzione e la R&D, ha fatto gli
investimenti e vende.
I gruppi europei delle nazioni più piccole
(Svizzera, Svezia, Finlandia, Belgio) e
degli ex imperi coloniali (Gran Bretagna
e Paesi Bassi) hanno imprese/gruppi con
quote rilevanti di attività in altre nazioni.
Le conseguenze
1.Per molte imprese i concorrenti
non sono soltanto quelli del
mercato nazionale o dei mercati
tradizionali, ma presto o tardi
possono provenire da altri
mercati (nazioni).
2.La concorrenza cresce e
inevitabilmente diminuiscono i
prezzi e anche la redditività.
3.Con la competizione aumenta
anche l’intensità dell’innovazione
4.La caduta delle barriere, le
privatizzazioni e la deregulation
avviata da vari Stati aumentano le
opportunità per molte imprese nei
mercati mondiali.
5.In certi settori per le
imprese/gruppi che hanno origine
nei mercati piccoli la
globalizzazione è una necessità
Tre tendenze
• Globalizzazione non è limitata alle
grandi imprese
•La globalizzazione non è limitata al
manufacturing, ma si estende anche
ai servizi e alla distribuzione al
dettaglio
LE SPINTE AD ENTRARE IN
NUOVI MERCATI
Alcuni fattori spingono l’impresa a
ricercare nuovi mercati.
• Il mercato (o i mercati) in cui
opera è saturo, lo sviluppo
rallenta, il potenziale di crescita
futura è basso.
• Cerca nuovi clienti in mercati in
crescita. Vendendo in altri
mercati, aumenta i ricavi e può
porre le basi per un ritmo di
sviluppo elevato nel lungo
termine.
3.Entra in altri mercati perché
quelli attuali non sono
sufficientemente grandi per
creare economie di scala nella
produzione, oppure perché in
altri mercati i costi del lavoro,
delle materie prime e in
generale della produzione sono
più bassi.
4.Segue i propri clienti nella loro
espansione geografica (banche,
imprese di trasporto,
componenti).
5.Sfrutta in altri mercati le
competenze che ha
acquisito. Se ha vantaggi
competitivi sui rivali può
metterli in campo anche in
nuovi mercati.
6.Diversifica i rischi. Essendo
presente in più aree
geografiche può
compensare le tendenze
positive con quelle
negative.
7.Risponde a un rivale che entra
nel proprio mercato. Con una
sorta di “rappresaglia” mira a
ripristinare l’equilibrio tra forze.
8.Entra in mercati che anticipano il
progresso tecnologico allo scopo
di acquisire conoscenze e non
perdere il passo.
9.Sfrutta incentivi degli Stati che
mirano ad attrarre investimenti
nel proprio territorio
VANTAGGI SPECIFICI
I VANTAGGI DI ESSERE
PRESENTI IN PIU’ MERCATI
TRASFERIRE
COMPETENZE
ECONOMIE DI
LOCALIZZAZIONE
ECONOMIE DI SCALA
Concorrenti locali, concorrenti
multinazionali e globali
Concorrenti locali : le imprese che hanno
strategie mirate unicamente al mercato locale
rappresentano un tipo di concorrente che spesso
ha molti vantaggi rispetto alle grandi
multinazionali.
Concorrenti multinazionali e globali: in alcuni
settori i mercati mondiali sono dominati da
poche grandi imprese.
Essi competono su un fronte molto ampio, con
gamme di prodotti che coprono molti segmenti.
Evoluzione in tre stadi
Primo stadio. Le imprese/gruppi
escono dal mercato d’origine sotto la
spinta di una serie di fattori.
Secondo stadio. Le imprese/gruppi
che sono riusciti a conquistare una
buona posizione in un nuovo mercato
cercano di consolidare la sua presenza.
Terzo stadio. L’impresa/gruppo è
presente in molti mercati. Le vendite al
di fuori dei mercati d’origine hanno ora
un peso rilevante.
Tre fasi e tre strategie di risposta
Le forze che spingono verso
nuovi mercati geografici.
Le sfide
Le risposte
Fase 1
Strategie di
entrata in un
nuovo mercato
Fase 2
Strategie di
consolidamento
nei nuovi mercati
Fase 3
Strategie
competitive globali
1. LE STRATEGIE DI ENTRATA
IN UN NUOVO MERCATO
 In quali mercati entrare?
 Come entrare in un nuovo mercato?
ESEMPIO DI MATRICE BCG
SVILUPPO/QUOTE DI MERCATO
Ritmo di sviluppo
del mercato
ALTO
Stars
Gran
Bretagna
Cows
Question marks
Spagna
Dogs
Cina
Germania
Francia
Russia
BASSO
ALTO
Quota di mercato BASSO
relativa
In quali mercati entrare?
Scegliere in quali mercati (area
geografica) entrare significa
scegliere in quale arena
competitiva entrare, con chi
competere e quali risorse mettere
in campo.
La logica della analisi che precede
la scelta dei mercati è riconducibile
all’analisi SWOT.
Gli elementi che orientano la scelta dei mercati
SCELTA DEI
MERCATI
STRATEGIE DEI
CONCORRENTI
ORIENTAMENTO
DELL GRUPPO
•Attitudini
verso il rischio
•Risorse
disponibili
CARATTERISTICHE
DEI MERCATI
•Domanda
potenziale
•Grado di
integrazione
regionale
STRUTTURA
DELLA
CONCORRENZA
NEL SETTORE
Come entrare in un nuovo mercato?
La scelta del modo di entrare in un
mercato estero comporta la
valutazione congiunta di tre fattori
principali:
il costo,
il grado di controllo che si intende
mantenere,
il grado di rischio in rapporto alla
dimensione dell’investimento.
Trade-off tra grado di rischio e grado di controllo
ALTO
PRODUZIONE
IN LOCO
JOINT
VENTURE
Grado
di
rischio
FRANCHISING
VENDITA DIRETTA
ESPORTAZIONE INDIRETTA
BASSO
Grado di controllo
ALTO
2. LE STRATEGIE DI
CONSOLIDAMENTO NEI
NUOVI MERCATI
Segmentazione e posizionamento
• La segmentazione traccia gli obiettivi del
marketing mix: quali caratteristiche del
prodotto mettere in evidenza, quali prezzi,
quali canali della distribuzione utilizzare
• Il posizionamento stabilisce quale posto un
prodotto o un servizio occuperà in un certo
mercato in rapporto a quello dei rivali nella
percezione dei clienti e dei distributori
Necessità di adattare le strategie
La domanda è allora: stesse strategie
per tutti i mercati o strategie adattate
ai singoli mercati?
La scelta è tra i vantaggi delle economie
di scala, quindi tra l’efficienza da un
lato e la maggiore penetrazione nel
mercato dall’altro.
Conviene ridurre i costi e quindi i prezzi
o meglio rispondere alle esigenze dei
singoli mercati?
Due tipi di pressioni sulle imprese:
costi e adattamento
Alta
Gruppo A
Gruppo C
PRESSIONI PER
ABBASSARE I
COSTI
Gruppo B
Bassa
Debole
Forte
PRESSIONI PER ADATTARE L’ OFFERTA AL
MERCATO LOCALE
3. LA SCELTA DELLE
STRATEGIE COMPETITIVE
GLOBALI
Alta
PRESSIONE
PER
INTEGRARE
LE VARIE
ATTIVITA’
Strategia
GLOBALE
Strategia
TRANSNAZIONALE
Strategia
INTERNAZIONALE
Strategia
MULTINAZIONALE
Bassa
Bassa
Alta
PRESSIONE PER RISPONDERE ALLE ESIGENZE
DEL MERCATO LOCALE
Strategia internazionale
Il gruppo mantiene dal centro il
controllo sulle principali attività svolte
nei mercati mondiali. Trasferisce oltre
confine prodotti e capacità (di
marketing, di produzione) che non sono
presenti nei mercati in cui intende
entrare. Si affida principalmente alle
esportazioni.
L’adattamento alle esigenze della
domanda locale è modesto
Strategia multinazionale
Il gruppo decentra le decisioni e le
attività nei vari mercati in cui opera e
adatta i prodotti e i servizi ai mercati
locali.
Ciascun mercato può avere la propria
produzione, marketing, R&D.
L’obiettivo prioritario è dare risposta
alle specifiche esigenze della domanda.
La conseguenza è la rinuncia ai
vantaggi della standardizzazione.
Strategia globale
Lo sviluppo nei mercati mondiali è
basato su prodotti e servizi standard ed
è guidato da una forte integrazione tra
le attività svolte nei vari mercati.
Il gruppo punta alla riduzione dei costi.
Rinuncia ad adattare i prodotti e i
servizi per trarre il massimo dei
vantaggi dalle economie di scala.
Produzione e R&D sono localizzate nei
luoghi che rendono minimi i costi
relativi. Usa i vantaggi di costo per
lanciare attacchi basati sui prezzi.
Strategia transnazionale
Questa strategia mira a realizzare sia
l’efficienza globale attraverso
l’integrazione – quindi i vantaggi di
costo – sia la differenziazione,
adattando prodotti e servizi alla
domanda locale.