IL RAPPORTO BANCA –
IMPRESA
(dr. Federico Lozzi)
Torino, 28.10.2009
Organizzato da:
Con il contributo di:
Mervyn King
(governatore della Banca d’Inghilterra)
“Why were banks willing to take risks that proved
so damaging both to themselves and the rest of
the economy? One of the key reasons –
mentioned
by
market
participants
in
conversations before the crisis hit – is that the
incentives to manage risk and to increase
leverage were distorted by the implicit support or
guarantee provided by government to creditors of
banks that were seen as “too important to fail”.
dal discorso alle organizzazioni imprenditoriali scozzesi
Organizzato da:
Con il contributo di:
… too important to fail ?
1. NO !
quindi bisogna evitare che le banche
diventino troppo grandi per fallire
separare le funzioni che rivestono un
interesse pubblico da quelle che possono
essere lasciate alla disciplina del mercato
Organizzato da:
Con il contributo di:
… too important to fail ?
2. SI !
quindi bisogna ridurre al minimo la
probabilità che le banche falliscano
meccanismi regolatori che impongano
requisiti patrimoniali
Organizzato da:
Con il contributo di:
BASILEA 2
Meccanismo regolatore
PV
Organizzato da:
≥ 8% (FIN * CP)
Con il contributo di:
Esempio
500.000
ALFA
Organizzato da:
BETA
Con il contributo di:
ALFA
Coeff. di
ponderazione
PV
Organizzato da:
BETA
0,25
0,75
10.000
30.000
Con il contributo di:
1
=3
BETA
Organizzato da:
ALFA
Con il contributo di:
OBIETTIVO
Migliorare la bancabilità
dell’impresa
Organizzato da:
Con il contributo di:
IL RAPPORTO BANCA E
IMPRESA
Organizzato da:
Con il contributo di:
IL RAPPORTO BANCA E
IMPRESA
L’interlocutore bancario
Cosa comunicare
Organizzato da:
Con il contributo di:
L’INTERLOCUTORE BANCARIO
Banche locali di piccole dimensioni e
banche di credito cooperativo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
dati di bilancio
relazioni creditizie con il sistema
relazione tra impresa e banca
altre fonti esterne
informazioni qualitative
dati territoriali e settoriali
L’organizzazione dell’attività creditizia e l’utilizzo di tecniche di scoring nel sistema bancario italiano: risultati di un’indagine
campionaria (Banca d’Italia aprile 2008)
Organizzato da:
Con il contributo di:
L’INTERLOCUTORE BANCARIO
Banche di medio grandi dimensioni
1.
2.
3.
4.
5.
6.
relazioni creditizie con il sistema
relazioni tra impresa e banca
bilanci delle imprese
altri fonti esterne
informazioni qualitative
relazioni con il gruppo
L’organizzazione dell’attività creditizia e l’utilizzo di tecniche di scoring nel sistema bancario italiano: risultati di
un’indagine campionaria (Banca d’Italia aprile 2008)
Organizzato da:
Con il contributo di:
COSA COMUNICARE
I dati di bilancio non sono sufficienti a dare informazioni
adeguate a misurare il profilo di rischio dell’impresa.
LIMITI
tempestività
il bilancio è fruibile solo dopo 4/6 mesi dalla chiusura
dell'esercizio;
significatività
il bilancio talvolta contiene informazioni influenzate da variabili
che si discostano dalla realtà gestionale dell'azienda;
attendibilità
non sempre i bilanci delle PMI sono sottoposti alle verifiche di
organi di controllo e verifica.
Organizzato da:
Con il contributo di:
altre informazioni …
• dinamica del fatturato e ciclo monetario;
esempio
- azienda dolciaria
- primi 9 mesi: € 400.000
- ultimi 3 mesi: € 1.200.000
- pagamento clienti: gg. 90
- crediti vs clienti 31.12.2009: € 1.200.000
DSO
Organizzato da:
= CREDITI VS CLIENTI * 365
FATTURATO
Con il contributo di:
= GG. 273,75
altre informazioni …
• dinamica della PFN
esempio
- indebitamento medio per gg. 364: € 1.000.000
- 31.12.2009: incasso di crediti € 300.000
- indebitamento al 31.12.2009: € 700.000
- oneri finanziari 2009: € 50.000
- costo del debito “falsato” (7,14% - effettivo 5%)
- WACC “falsato”
Organizzato da:
Con il contributo di:
altre informazioni …
• percentuale degli insoluti;
• suddivisione dei costi tra fissi e
variabili per l’analisi di break-even;
• suddivisione dell’attività dell’impresa
nelle
varie
aree
di
attività
(caratteristica,
extracaratteristica,
finanziaria e straordinaria);
• la predisposizione del rendiconto
finanziario;
Organizzato da:
Con il contributo di:
altre informazioni …
• le caratteristiche della governance,
l’assetto proprietario, le qualità del
management,
l’adeguatezza
delle
risorse umane;
• informazioni sul mercato in cui opera
l’azienda (caratteristiche, concorrenza,
posizionamento rispetto al benchmark
di settore).
Organizzato da:
Con il contributo di:
SPUNTI DI ANALISI
L’INDEBITAMENTO
LA PATRIMONIALIZZAZIONE
Organizzato da:
Con il contributo di:
GEARING RATIO
indice di indebitamento finanziario
PFN
PN
livelli soglia
OTTIMALE
< 25%
Organizzato da:
ACCETTABILE
NEGATIVO
25% ≤ x ≥ 55%
Con il contributo di:
> 55%
ATTENZIONE
non sempre un gearing ratio accettabile
equivale ad un’equilibrata composizione
delle fonti rispetto agli impieghi
Organizzato da:
Con il contributo di:
ATTIVITA'
marchi e brevetti
fabbricati ind.li
macchinari e impianti
magazzino
clienti
200.000
800.000
300.000
100.000
200.000
1.600.000
PASSIVITA'
cap. sociale
vers. soci in c/K
fornitori
debiti a breve
200.000
900.000
200.000
300.000
1.600.000
PFN / PN = 75%
CCN < 0
k permanente < k immobilizzato
delta = 200.000
CCL < passività correnti
Organizzato da:
Con il contributo di:
Nell’esempio che precede l’azienda
presenta un elemento di squilibrio.
CCN < 0
l’impresa non è in grado di far fronte ai
propri impegni finanziari di B.P. con le
risorse della gestione corrente
Organizzato da:
Con il contributo di:
EQUILIBRIO
squilibrio
Magazzino
Debiti commerciali
Crediti c.li
Debti vs banche
squilibrio
Organizzato da:
Con il contributo di:
EQUILIBRIO
PFN corrente = cc + stock - pc
cc = crediti correnti
stock = giacenze magazzino
pc = passività correnti di funzionamento
PFN corrente = f (CCN)
Organizzato da:
Con il contributo di:
CREDITI COMMERCIALI (CC)
Crediti commerciali = vendite/365*gg clienti
Organizzato da:
Con il contributo di:
DEBITI COMMERCIALI (CC)
Debiti commerciali = acquisti/365*gg fornitori
Organizzato da:
Con il contributo di:
MAGAZZINO (STOCK)
Stock MP = vendite * x% * t1 / 365
Stock SL = (VSLt1 + VSLt2)/2 * t2 / 365
Stock PF = VPF * t2 / 365
Organizzato da:
Con il contributo di:
Aree di intervento
• condizioni di pagamento concesse ai
clienti
• condizioni di pagamento ottenute dai
fornitori
• tempi di giacenza delle scorte
SENSITIVITY ANALYSIS
Organizzato da:
Con il contributo di:
RELAZIONE TRA INDICI
ROE
PN
CIN
ROI
PFN
i
Organizzato da:
Con il contributo di:
condizione minima
E(ROE) = irf + erp
concentriamo l’analisi si “i” e su “ROI”.
Organizzato da:
Con il contributo di:
LEVERAGE
RN
=
2
RN
=
(ROI * CIN) – (PFN *
3
RN
=
ROI * (PN
+ PFN) – (PFN *
i)
4
RN
PN
=
ROI * (PN
+ PFN) – (PFN *
PN
i)
5
ROE
=
ROI + PFN
PN
6
RO
– OF
1
* (ROI –
i)
i)
correttore gestione straordinaria
( 1 - ex )
correttore fiscale
(1-t)
ROE
Organizzato da:
=
ROI + PFN
PN
* (ROI –
i)
* ( 1 - ex ) * ( 1 - t )
Con il contributo di:
ROE
=
ROI + PFN
* ( ROI –
PN
Organizzato da:
Con il contributo di:
i)
ROE
=
ROI + PFN
PN
* (ROI –
i)
PFN
i
ROI
autonomo
indotto
Organizzato da:
Con il contributo di:
ROE
ROI > i
ε
ROI
(ROE, PFN/PN)=
ROI – i
ROI = i
PFN
PN
ROI < i
Organizzato da:
Con il contributo di:
ROE
=
ROI
ROI (*)
+
PFN
PN
* (ROI
–
= ROE * PN + i * PFN
CIN
CIN
WACC
Organizzato da:
Con il contributo di:
i)
ROI, ROE, i, WACC
WACC
ROE > i
r*
ottimo
α(1)
Organizzato da:
ROE < i
α(2)
PFN
Con il contributo di:
INTERVENTI SUL PATRIMONIO
NETTO
Leve
• operazioni di finanza
straordinaria
• patrimonializzazione ex D.L.
78/2009
• scudo ter
Organizzato da:
Con il contributo di:
RUOLO DEL DOTTORE
COMMERCIALISTA
RATING ADVISOR
Organizzato da:
Con il contributo di:
Alcuni spunti operativi
• valutazione degli indicatori gestionali e
finanziari rilevanti;
• individuazione dei driver di miglioramento del
pricing del credito;
• pianificazione delle strategie di intervento e
ottimizzazione delle coperture del fabbisogno
finanziario;
• definizione di un sistema di monitoraggio;
• definizione di un set informativo di reporting
periodico con il sistema bancario
Organizzato da:
Con il contributo di: