XXXIV Convegno di Economia e Politica Industriale
Posizionamento competitivo dell’Italia nel nuovo scenario post-crisi mondiale
Perugia, 24 e 25 settembre 2010
La struttura industriale italiana
fra territori e reti globali
ll Centro
Marco Cucculelli
Università Politecnica delle Marche
Indice
– Le regioni del Centro
– Alcune evidenze per le Marche
– L’evidenza per le regioni del Centro:
– Sensibilità alla domanda
– Recupero efficienza/costi
PIL –2008 prezzi correnti
PIL complessivo su totale Italia:
300
con Lazio:
23.6
senza Lazio:
12.7
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0
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VA manifatturiero – 2008 –
% sul totale Italia
30
PIL manifatturiero su totale Italia:
con Lazio:
17.9
senza Lazio:
13.7
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VA manifatturiero / PIL - 2008
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VA manifatturiero sul PIL – p.corr.
VA / PIL (%)
Diff. su Italia
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25.9
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23.5
25.4
1.2
-1.6
3.1
4.9
0.1
0.2
3.9
5.8
CEN
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21.5
1.9
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ITA
21.0
19.6
VA manifatturiero sul PIL – p.corr.
VA / PIL (%)
Diff. su Italia
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2000
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ABR
MAR
22.2
19.4
24.1
25.9
19.7
19.8
23.5
25.4
1.2
-1.6
3.1
4.9
0.1
0.2
3.9
5.8
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22.9
21.5
1.9
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VA manifatturiero sul PIL – p.corr.
VA / PIL (%)
Diff. su Italia
2000
2008
2000
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TOS
UMB
ABR
MAR
22.2
19.4
24.1
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19.7
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1.2
-1.6
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VA e UL – Industria s.s –Italia =100
VA p.corr.
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TOS
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1.6
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VA p.corr.
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0.2
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UL totali
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2000
2007
TOS
UMB
MAR
ABR
CEN
7.9
1.4
3.7
2.0
15.1
7.6
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3.9
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15.4
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-0.3
0.1
0.2
0.3
0.3
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-1.4
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VA e UL – Industria s.s –Italia =100
VA p.corr.
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1.4
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2.0
15.1
7.6
1.6
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15.4
7.3
1.6
4.4
2.4
15.7
-0.3
0.1
0.2
0.3
0.3
-0.3
0.1
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0.1
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0.0
0.1
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1.6
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VA e UL – Industria s.s –Italia =100
VA p.corr.
1995
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In sintesi…
• Le quattro regioni del Centro confermano la loro vocazione
manifatturiera ma…
• … mostrano dinamiche di crescita abbastanza diverse
– sia tra di loro (TOS e UMB; MAR e ABR)
– sia rispetto alle altre aree:
• NE cresce per VA e UL
• NO si ridimensiona, ma migliora il rapporto VA/UL
• Gran parte delle variazioni per NO e NE avvengono negli anni ’90,
mentre nel CEN dopo il 2000.
• Nel complesso, presentano una crescita meno intensa sia come
addetti (a parità di VA) sia come produttività nominale: quali
spiegazioni?
In sintesi…
• Le quattro regioni del Centro confermano la loro vocazione
manifatturiera ma…
• … mostrano dinamiche di crescita abbastanza diverse
– sia tra di loro (TOS e UMB; MAR e ABR)
– sia rispetto alle altre aree:
• NE cresce per VA e UL
• NO si ridimensiona, ma migliora il rapporto VA/UL
• Gran parte delle variazioni per NO e NE avvengono negli anni ’90,
mentre nel CEN dopo il 2000.
• Nel complesso, presentano una crescita meno intensa sia come
addetti (a parità di VA) sia come produttività nominale: quali
spiegazioni?
In sintesi…
• Le quattro regioni del Centro confermano la loro vocazione
manifatturiera ma…
• … mostrano dinamiche di crescita abbastanza diverse
– sia tra di loro (TOS e UMB; MAR e ABR)
– sia rispetto alle altre aree:
• NE cresce per VA e UL
• NO si ridimensiona, ma migliora il rapporto VA/UL
• Gran parte delle variazioni per NO e NE avvengono negli anni ’90,
mentre nel CEN dopo il 2000.
• Nel complesso, presentano una crescita meno intensa sia come
addetti (a parità di VA) sia come produttività nominale: quali
spiegazioni?
In sintesi…
• Le quattro regioni del Centro confermano la loro vocazione
manifatturiera ma…
• … mostrano dinamiche di crescita abbastanza diverse
– sia tra di loro (TOS e UMB; MAR e ABR)
– sia rispetto alle altre aree:
• NE cresce per VA e UL
• NO si ridimensiona, ma migliora il rapporto VA/UL
• Gran parte delle variazioni per NO e NE avvengono negli anni ’90,
mentre nel CEN dopo il 2000.
• Nel complesso, presentano una crescita meno intensa sia come
addetti (a parità di VA) sia come produttività nominale: quali
spiegazioni?
L’evidenza per le Marche
– Le ipotesi di lavoro
– Sistema produttivo più “giovane”, con forte effetto di
“trascinamento” legato ai settori tradizionali e distretti, che
beneficia delle condizioni favorevoli degli anni ’90
– L’accresciuta competizione richiede di spostare la frontiera
(tecnologica, commerciale, di mercato), assumendo quantità
crescenti di rischio
– La governance familiare - particolarmente adatta a sostenere il
rischio - nel breve periodo può privilegiare il trade-off a favore del
controllo. Nelle regioni più “giovani” questo può costituire un freno
allo sviluppo e alla riorganizzazione.
– Per il processo di autoselezione impresa/management, anche il
management può risentire di queste situazioni
L’evidenza per le Marche
– Le ipotesi di lavoro
– Sistema produttivo più “giovane”, con forte effetto di
“trascinamento” legato ai settori tradizionali e distretti, che
beneficia delle condizioni favorevoli degli anni ’90
– L’accresciuta competizione richiede di spostare la frontiera
(tecnologica, commerciale, di mercato), assumendo quantità
crescenti di rischio
– La governance familiare - particolarmente adatta a sostenere il
rischio - nel breve periodo può privilegiare il trade-off a favore del
controllo. Nelle regioni più “giovani” questo può costituire un freno
allo sviluppo e alla riorganizzazione.
– Per il processo di autoselezione impresa/management, anche il
management può risentire di queste situazioni
L’evidenza per le Marche
– Le ipotesi di lavoro
– Sistema produttivo più “giovane”, con forte effetto di
“trascinamento” legato ai settori tradizionali e distretti, che
beneficia delle condizioni favorevoli degli anni ’90
– L’accresciuta competizione richiede di spostare la frontiera
(tecnologica, commerciale, di mercato), assumendo quantità
crescenti di rischio
– La governance familiare - particolarmente adatta a sostenere il
rischio - nel breve periodo può privilegiare il trade-off a favore del
controllo. Nelle regioni più “giovani” questo può costituire un freno
allo sviluppo e alla riorganizzazione.
– Per il processo di autoselezione impresa/management, anche il
management può risentire di queste situazioni
Le 200 imprese della Classifica FM
– Dimensione media elevata
• circa 200 dipendenti
• 40mln di fatturato
– Età media elevata, circa 38 anni, indice di capacità
competitiva e di un buon adattamento (fit) con il
mercato
– Performance mediamente superiori rispetto alla
media dell’industria regionale e alle medie imprese
italiane
Alcuni risultati per le Marche
• Le modifiche del modello di business
• Le strategie
• I prodotti
• Le pratiche manageriali
1. Il modello di business
Ricerca e sviluppo (3%)
Pubblicità promozione (2%)
Canali
(10%)
Fornitori
(44%)
Attività operative (8%)
55%
Prodotti
(3%)
26%
Layout produttivo
Lavoro e organizzazione (6%)
Input
(costo/qualità)
11%
Modelli
(13%)
2. Le strategie delle imprese
• 10 fattori strategici che sostengono la
competitività dell’impresa, aggregati in alcune
strategie di base attraverso una analisi
fattoriale
• Valutazione dell’impatto della singola strategia
su alcuni indicatori di performance
Fattori competitivi e strategie di base
Tabella 3.3b – Rotated Factor loading
Variabile
Fattore 1
Fattore 2
Fattore 3
Fattore 4
Introduzione sistemi produttivi più efficienti
0,1018
-0,8579
0,8255
-0,2328
Cambiamenti organizzativi e di layout produttivo
0,1011
0,1931
0,7558
0,2716
Riduzione costo del lavoro
0,3943
0,2071
0,2012
-0,2204
Miglioramento qualità degli input
0,3822
0,1601
0,2355
0,1308
Minor costo degli input
0,7435
-0,0463
-0,0508
0,1167
Introduzione varianti e nuovi modelli
0,1208
0,2470
-0,8532
0,8183
Cambiamento canali distributivi
0,7125
-0,0997
-0,1368
0,0803
Riorganizzazione fornitori
0,8142
0,0934
0,0803
-0,1004
Aumento spesa per promozione e pubblicità
0,2092
0,4556
0,0677
0,4120
Aumento spesa per ricerca sul prodotto
0,5659
-0,2243
-0,2532
0,7221
Compressione margini di profitto
0,3530
0,2281
0,4222
-0,2939
Efficienza Orientamento
esterna
al mercato
Efficienza
interna
Portafoglio
prodotti
Strategie emergenti
Impatto sulle performance:
crescita, redditività, leverage
Tabella 3.6 – Analisi di regressione
Variabile dipendente
Variabili indipendenti
Crescita delle
vendite
ROS
Mark-Up
Leverage
0.00000123
(0.000026)
-0.00000245
(0.000011)
-0.00000428
(0.000010)
0.0000120
(0.000024)
0.00197
0.00932**
0.0111**
-0.0199*
(0.010)
(0.0047)
(0.0046)
(0.012)
-0.00175
-0.00197
-0.00126
0.00833
(0.010)
(0.0046)
(0.0046)
(0.012)
-0.0221**
-0.00348
0.00244
-0.0135
(0.010)
(0.0047)
(0.0046)
(0.012)
-0.00526
0.00672
0.00506
-0.00144
(0.010)
(0.0046)
(0.0046)
(0.012)
0,205
0.062***
0.105***
0.701***
(0.023)
(0.0057)
(0.0053)
(0.013)
Dummy temporali
Sì
Sì
Sì
Sì
Osservazioni
Numero di imprese
1116
188
1304
189
1304
189
1304
189
R
0,143
0,214
0,295
0,167
F Test
0,985
1,219
2,618
0,758
Prob > F
0,075
0,002
0,000
0,613
Numero Dipendenti
Efficienza esterna
Mercato
Contenimento costi
Efficienza Interna
Constante
2
Standard errors in parentesi: *** p<0.01, ** p<0.05, * p<0.1
Strategie emergenti
Performance
Crescita
ROS
Efficienza interna
*
Efficienza esterna
**
Orientamento al mercato
Portafoglio prodotti
*
**
Markup Leverage
***
**
*
3. L’evidenza sui prodotti
Tab. 1 - Distribuzione delle imprese, prodotti e ricavi per numero di
prodotti delle imprese del campione – Anno 2007
Imprese
Prodotti
Ricavi
Freq.
%
Freq.
%
% sul totale del
fatturato del
campione
1
2
3
4
98
34
45
10
52.7
18.1
23.9
5.3
98
68
135
40
28.7
19.9
39.6
11.7
21.1
20.6
26.4
31.9
Totale
186
100.0
341
100
100
Numero di prodotti
3. L’evidenza sui prodotti
Tab. 1 - Distribuzione delle imprese, prodotti e ricavi per numero di
prodotti delle imprese del campione – Anno 2007
Imprese
Prodotti
Ricavi
Freq.
%
Freq.
%
% sul totale del
fatturato del
campione
1
2
3
4
98
34
45
10
52.7
18.1
23.9
5.3
98
68
135
40
28.7
19.9
39.6
11.7
21.1
20.6
26.4
31.9
Totale
186
100.0
341
100
100
Numero di prodotti
3. L’evidenza sui prodotti
Tab. 1 - Distribuzione delle imprese, prodotti e ricavi per numero di
prodotti delle imprese del campione – Anno 2007
Imprese
Prodotti
Ricavi
Freq.
%
Freq.
%
% sul totale del
fatturato del
campione
1
2
3
4
98
34
45
10
52.7
18.1
23.9
5.3
98
68
135
40
28.7
19.9
39.6
11.7
21.1
20.6
26.4
31.9
Totale
186
100.0
341
100
100
Numero di prodotti
3. L’evidenza sui prodotti
Tab. 1 - Distribuzione delle imprese, prodotti e ricavi per numero di
prodotti delle imprese del campione – Anno 2007
Imprese
Prodotti
Ricavi
Freq.
%
Freq.
%
% sul totale del
fatturato del
campione
1
2
3
4
98
34
45
10
52.7
18.1
23.9
5.3
98
68
135
40
28.7
19.9
39.6
11.7
21.1
20.6
26.4
31.9
Totale
186
100.0
341
100
100
Numero di prodotti
Le differenze nella crescita
Tabella 3. Differenze nei tassi medi di crescita delle imprese in relazione
all’introduzione di un nuovo prodotto nel periodo 2000-06
Sotto-campioni di imprese
Tasso di
crescita medio
delle vendite
Osserv.
Student t-test
(differenza tra le
medie)
[ P (T < t)]
- Hanno introdotto un nuovo prodotto tra il
2000 e il 2006
- Non hanno introdotto un nuovo prodotto
0.102
0.054
162
949
–2.9069
[0.0019***]
- Mono-prodotto
- Multi-prodotto
0.052
0.071
587
524
–1.6301
[0.0517 ** ]
Le differenze nella crescita
Tabella 3. Differenze nei tassi medi di crescita delle imprese in relazione
all’introduzione di un nuovo prodotto nel periodo 2000-06
Sotto-campioni di imprese
Tasso di
crescita medio
delle vendite
Osserv.
Student t-test
(differenza tra le
medie)
[ P (T < t)]
- Hanno introdotto un nuovo prodotto tra il
2000 e il 2006
- Non hanno introdotto un nuovo prodotto
0.102
0.054
162
949
–2.9069
[0.0019***]
- Mono-prodotto
- Multi-prodotto
0.052
0.071
587
524
–1.6301
[0.0517 ** ]
Tasso annuo di introduzione di nuovi
prodotti nelle imprese del campione
0.4
New
0.35
Numero di nuovi prodotti
products
introduction
rate
introdotti
su totale prodotti
esistenti in ciascun anno
0.3
0.25
0.2
0.15
0.1
0.05
0
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2005
4. Pratiche manageriali pre- e postacquisizione da parte di multinazionali
50
100
post
40
pre
30
90
80
20
70
10
60
0
50
-10
40
-20
30
-30
20
-40
10
-50
0
25-30
31-35
36-40
41-45
46-50
51-55
56-60
61-65
66-70
71-75
4. Pratiche manageriali pre- e postacquisizione da parte di multinazionali
50
100
post
40
pre
30
90
80
20
70
10
60
0
50
-10
40
-20
30
-30
20
-40
10
-50
0
25-30
31-35
36-40
41-45
46-50
51-55
56-60
61-65
66-70
71-75
Alcuni risultati in sintesi
• Le strategie: privilegiano l’efficienza esterna
• I modelli di business: si allargano a “rete”
• I prodotti: sono importanti, ma vengono introdotti
a tassi decrescenti
• Le pratiche manageriali: mostrano ampi margini
di miglioramento
Le implicazioni
– Maturità delle imprese e mantenimento di una
forte capacità competitiva
• Tuttavia, attenuazione del carattere imprenditoriale
legato all’introduzione di nuovi prodotti (stile
imprenditoriale più prudente)
• Stili manageriali meno attenti all’efficienza interna (e
alle pratiche) e più rivolti alla gestione della rete
– Queste ipotesi sono verificabili in un contesto
multi-regionale senza indagini dirette? E come?
Le implicazioni
– Maturità delle imprese e mantenimento di una
forte capacità competitiva
• Tuttavia, attenuazione del carattere imprenditoriale
legato all’introduzione di nuovi prodotti (stile
imprenditoriale più prudente)
• Stili manageriali meno attenti all’efficienza interna (e
alle pratiche) e più rivolti alla gestione della rete
– Queste ipotesi sono verificabili in un contesto
multi-regionale senza indagini dirette? E come?
I percorsi di riorganizzazione/
ristrutturazione
• Ristrutturazione sul fronte dei ricavi
– Nuove opportunità/prodotti
– È simile all’avvio di una nuova impresa
– È imprenditoriale (definisce lo stile imprenditoriale)
• Ristrutturazione sul fronte dei costi
– Affinamento/miglioramento procedure e pratiche
– È manageriale (stile manageriale)
– E’ spesso associato alle pratiche manageriali
I percorsi di riorganizzazione/
ristrutturazione
• Ristrutturazione sul fronte dei ricavi
– Nuove opportunità/prodotti
– È simile all’avvio di una nuova impresa
– È imprenditoriale (definisce lo stile imprenditoriale)
• Ristrutturazione sul fronte dei costi
– Affinamento/miglioramento procedure e pratiche
– È manageriale (stile manageriale)
– E’ spesso associato alle pratiche manageriali
I percorsi di riorganizzazione/
ristrutturazione
• Ristrutturazione sul fronte dei ricavi
– Nuove opportunità/prodotti
– È simile all’avvio di una nuova impresa
– È imprenditoriale (definisce lo stile imprenditoriale)
• Ristrutturazione sul fronte dei costi/efficienza
– Affinamento/miglioramento procedure e pratiche
– È manageriale (stile manageriale)
– E’ spesso associato alle pratiche manageriali
I percorsi di riorganizzazione/
ristrutturazione
• Ristrutturazione sul fronte dei ricavi
– Nuove opportunità/prodotti
– È simile all’avvio di una nuova impresa
log(sales)i ,t ,k   0(definisce
 1 log( DOM
)  ci ,t ,k  i ,t
– È imprenditoriale
lo stilet , kimprenditoriale)
• Ristrutturazione
fronte dei costidi
Capacitàsuldell’impresa
– Affinamento/miglioramento procedure e pratiche
“seguire” il mercato
– È manageriale (stile manageriale)
– E’ spesso associato alle pratiche manageriali
I percorsi di riorganizzazione/
ristrutturazione
• Ristrutturazione sul fronte dei costi
– Nuove opportunità/prodotti
– È simile all’avvio di una nuova impresa
log(VAi )    1 log( N )   2 log( K )   3 ATE _ 5   4Controlli  ui
– È imprenditoriale (definisce lo stile imprenditoriale)
• Ristrutturazione sul fronte dei costi
Funzione
di
produzione
– Affinamento/miglioramento procedure e pratiche
– È manageriale (stile manageriale)
– E’ spesso associato alle pratiche manageriali
Il campione delle imprese- numerosità
e composizione
NO
Alimentari
Sistema moda
Macchinari
Altri specializzati
Scala
High tech
Totale
%
NE
CEN
SUD
Totale
%
3,072
9,794
4,001
3,135
8,911
1,615
2,870
10,086
3,738
2,929
7,858
1,509
1,199
5,213
1,561
1,224
2,738
630
704
2,473
917
718
1,927
370
7,846
27,566
10,217
8,007
21,435
4,124
9.9
34.8
12.9
10.1
27.1
5.2
30,528
28,991
12,565
7,110
79,195
100.0
38.5
36.6
15.9
9.0
100.0
Il campione delle imprese- numerosità
e composizione
NO
Alimentari
Sistema moda
Macchinari
Altri specializzati
Scala
High tech
Totale
%
NE
CEN
SUD
Totale
%
3,072
9,794
4,001
3,135
8,911
1,615
2,870
10,086
3,738
2,929
7,858
1,509
1,199
5,213
1,561
1,224
2,738
630
704
2,473
917
718
1,927
370
7,846
27,566
10,217
8,007
21,435
4,124
9.9
34.8
12.9
10.1
27.1
5.2
30,528
28,991
12,565
7,110
79,195
100.0
38.5
36.6
15.9
9.0
100.0
Il campione delle imprese- numerosità
e composizione
NO
Alimentari
Sistema moda
Macchinari
Altri specializzati
Scala
High tech
Totale
%
NE
CEN
SUD
Totale
%
3,072
9,794
4,001
3,135
8,911
1,615
2,870
10,086
3,738
2,929
7,858
1,509
1,199
5,213
1,561
1,224
2,738
630
704
2,473
917
718
1,927
370
7,846
27,566
10,217
8,007
21,435
4,124
9.9
34.8
12.9
10.1
27.1
5.2
30,528
28,991
12,565
7,110
79,195
100.0
38.5
36.6
15.9
9.0
100.0
Il campione delle imprese- numerosità
e composizione
NO
Alimentari
Sistema moda
Macchinari
Altri specializzati
Scala
High tech
Totale
%
NE
CEN
SUD
Totale
%
3,072
9,794
4,001
3,135
8,911
1,615
2,870
10,086
3,738
2,929
7,858
1,509
1,199
5,213
1,561
1,224
2,738
630
704
2,473
917
718
1,927
370
7,846
27,566
10,217
8,007
21,435
4,124
9.9
34.8
12.9
10.1
27.1
5.2
30,528
28,991
12,565
7,110
79,195
100.0
38.5
36.6
15.9
9.0
100.0
Tassi di crescita 2000-08
Ricavi
VA
Ricavi
/Dip.
VA / dip.
RO/VA
Servizi esterni
su costi oper.
NO
NE
CEN
SUD
2.08
2.88
1.07
2.62
2.62
3.01
1.78
3.04
2.02
1.61
0.21
0.69
2.08
1.23
0.03
0.08
-24.6
-23.5
-33.4
-28.5
3.53
2.11
8.33
6.71
ITA
2.12
2.55
1.38
1.43
-26.1
4.26
Tassi di crescita 2000-08
Ricavi
VA
Ricavi
/Dip.
VA / dip.
RO/VA
Servizi esterni
su costi oper.
NO
NE
CEN
SUD
2.08
2.88
1.07
2.62
2.62
3.01
1.78
3.04
2.02
1.61
0.21
0.69
2.08
1.23
0.03
0.08
-24.6
-23.5
-33.4
-28.5
3.53
2.11
8.33
6.71
ITA
2.12
2.55
1.38
1.43
-26.1
4.26
Tassi di crescita 2000-08
Ricavi
VA
Ricavi
/Dip.
VA / dip.
RO/VA
Servizi esterni
su costi oper.
NO
NE
CEN
SUD
2.08
2.88
1.07
2.62
2.62
3.01
1.78
3.04
2.02
1.61
0.21
0.69
2.08
1.23
0.03
0.08
-24.6
-23.5
-33.4
-28.5
3.53
2.11
8.33
6.71
ITA
2.12
2.55
1.38
1.43
-26.1
4.26
1. Versante costi/efficienza
2000
2008
1.69
0.552
0.412
1.78
0.568
0.411
0.052
-0.016
-0.212
0.016
-0.087
-0.277
Età (log)
Settore
0.093
ate5
0.088
ate5
R2
N.
0.77
22154
0.78
22154
C
log(N)
log(K)
NE
CEN
SUD
Funzione di produzione:
1.
Cross section 2000 vs 2008
2.
Valagg 2008 deflazionato a
due cifre
3.
Risultati simili al modello
pooled con interazioni
4.
Controlli per età, settore,
1. Versante costi/efficienza
2000
2008
1.69
0.552
0.412
1.78
0.568
0.411
0.052
-0.016
-0.212
0.016
-0.087
-0.277
Età (log)
Settore
0.093
ate5
0.088
ate5
R2
N.
0.77
22154
0.78
22154
C
log(N)
log(K)
NE
CEN
SUD
Il NO mostra un
recupero di
efficienza
1. Versante costi/efficienza
2000
2008
1.69
0.552
0.412
1.78
0.568
0.411
0.052
-0.016
-0.212
0.016
-0.087
-0.277
Età (log)
Settore
0.093
ate5
0.088
ate5
R2
N.
0.77
22154
0.78
22154
C
log(N)
log(K)
NE
CEN
SUD
Per il NE il
differenziale
positivo si riduce
1. Versante costi/efficienza
2000
2008
1.69
0.552
0.412
1.78
0.568
0.411
0.052
-0.016
-0.212
0.016
-0.087
-0.277
Età (log)
Settore
0.093
ate5
0.088
ate5
R2
N.
0.77
22154
0.78
22154
C
log(N)
log(K)
NE
CEN
SUD
Per il CEN e SUD
il differenziale
negativo si amplia
1. Versante costi/efficienza
2000
2008
C
log(N)
log(K)
1.69
0.552
0.412
1.78
0.568
0.411
NE
0.051
0.016
TOS
UMB
MAR
ABR
-0.011
-0.035
0.014
-0.142
-0.061
-0.154
-0.101
-0.175
SUD
-0.211
-0.278
Età (log)
Sett
0.092
ate5
0.06
ate5
R2
N.
0.77
21455
0.78
22154
Tutte le regioni CEN
peggiorano:
TOS e ABR: -0.05
UMB e MAR: -0.10
2. Ristrutturazione sul versante ricavi
• Equazione stimata
log( sales )i ,t ,k   0  1 log( DOM t ,k )  ci ,t ,k  i ,t
– DOM = Indice fatturato interno e esterno – Eurostat Ate3
– Periodo: 2000-2008
– Controlli: area, dimensione, età, proprietà, imm. immateriali
/R&S
2. Ristrutturazione sul versante ricavi
Domanda interna
Domanda
D.NE
D.CEN
D.SUD
0.489
0.489
0.036
-0.168
0.011
0.037
-0.167
0.013
Imp.familiare
Imp. Industr.
0.486
Domanda estera
0.206
0.206
0.027
-0.025
-0.004
0.024
-0.026
-0.006
-0.004
0.051
Ricomposizione
D.CEN.ricomposizione
Deriva
D.CEN.deriva
log età
log dip
log immateriali
Cost.
-0.069
0.112
-0.069
0.111
0.377
R2
N
0.21
34556
0.212
-0.004
0.048
0.015
0.002
0.011
0.001
-0.088
-0.022
-0.177
-0.258
-0.068
0.114
-0.068
0.115
0.375
-0.069
0.086
0.033
0.383
0.391
0.392
-0.068
0.101
0.074
0.381
0.21
34556
0.22
34556
0.18
32144
0.19
32144
0.19
32144
2. Ristrutturazione sul versante ricavi
Domanda interna
Domanda
D.NE
D.CEN
D.SUD
0.489
0.489
0.036
-0.168
0.011
0.037
-0.167
0.013
Imp.familiare
Imp. Industr.
0.486
Domanda estera
0.206
0.206
0.027
-0.025
-0.004
0.024
-0.026
-0.006
-0.004
0.051
Ricomposizione
D.CEN.ricomposizione
Deriva
D.CEN.deriva
log età
log dip
log immateriali
Cost.
-0.069
0.112
-0.069
0.111
0.377
R2
N
0.21
34556
0.212
-0.004
0.048
0.015
0.002
0.011
0.001
-0.088
-0.022
-0.177
-0.258
-0.068
0.114
-0.068
0.115
0.375
-0.069
0.086
0.033
0.383
0.391
0.392
-0.068
0.101
0.074
0.381
0.21
34556
0.22
34556
0.18
32144
0.19
32144
0.19
32144
Prime conclusioni
1. La capacità di
• recuperare costi/efficienza e
• seguire la domanda
sembra minore nel CENTRO rispetto al NO e NE
2. Strutture più “complesse” (proprietà industriale vs
familiare) ristrutturano più intensamente e crescono di più
3. Quale effetto hanno avuto le modifiche dell’assetto
proprietario?
•
•
Concentrazioni
Allargamenti
Modifiche dell’assetto proprietario
e ristrutturazione
• Due sotto-gruppi nelle imprese familiari:
– “Ricomposizione” della proprietà:
• Imprese con cambiamento rilevante e oggi con unico proprietario
che possiede almeno il 50%.
» Effetto atteso positivo
– “Deriva familiare”:
• imprese con cambiamento rilevante che hanno oggi almeno 6
azionisti, con max 50% ciascuno (proprietà frazionata e senza
controllo concentrato)
» Effetto atteso negativo
Modifiche dell’assetto proprietario
e ristrutturazione
• Due sotto-gruppi nelle imprese familiari:
– “Ricomposizione” della proprietà:
• Imprese con cambiamento rilevante e oggi con unico proprietario
che possiede almeno il 50%.
» Effetto atteso positivo
– “Deriva familiare”:
• imprese con cambiamento rilevante che hanno oggi almeno 6
azionisti, con max 50% ciascuno (proprietà frazionata e senza
controllo concentrato)
» Effetto atteso negativo
Modifiche dell’assetto proprietario
e ristrutturazione
• Due sotto-gruppi nelle imprese familiari:
– “Ricomposizione” della proprietà:
• Imprese con cambiamento rilevante e oggi con unico proprietario
che possiede almeno il 50%.
» Effetto atteso positivo
– “Deriva familiare”:
• imprese con cambiamento rilevante che hanno oggi almeno 6
azionisti, con max 50% ciascuno (proprietà frazionata e senza
controllo concentrato)
» Effetto atteso negativo
Modifiche dell’assetto proprietario
e ristrutturazione
Percentuale di imprese - possedute da individui o famiglie - che
hanno sperimentato variazioni rilevanti nella proprietà
Ricomp.
Deriva
Tradizionali
Specializzati
Scala
High Tech
25.8
19.4
22.8
21.7
40.6
33.7
26.1
24.3
NO
NE
CEN
SUD
ITA
22.8
30.7
ITA
Modifiche dell’assetto proprietario
e ristrutturazione
Percentuale di imprese - possedute da individui o famiglie - che
hanno sperimentato variazioni rilevanti nella proprietà
Ricomp.
Deriva
Tradizionali
Specializzati
Scala
High Tech
25.8
19.4
22.8
21.7
40.6
33.7
26.1
24.3
NO
NE
CEN
SUD
ITA
22.8
30.7
ITA
Modifiche dell’assetto proprietario
e ristrutturazione
Percentuale di imprese - possedute da individui o famiglie - che
hanno sperimentato variazioni rilevanti nella proprietà
Ricomp.
Deriva
Tradizionali
Specializzati
Scala
High Tech
25.8
19.4
22.8
21.7
40.6
33.7
26.1
24.3
NO
NE
CEN
SUD
ITA
22.8
30.7
ITA
1. Versante costi/efficienza
Deriva
Ricomposizione
C
log(N)
log(K)
Ricomposizione
RIcomp*NE
Ricomp*CEN
Ricomp*SUD
1.71
0.689
0.324
0.032
1.89
0.634
0.377
0.127
0.001
-0.021
-0.344
Deriva
Der*NE
Der*CEN
Der*SUD
Età (log)
Sett
R2
N.
0.078
ate5
0.79
20889
0.07
ate5
0.79
20889
1.98
0.687
0.321
1.75
0.604
0.412
La ricomposizione si
associa ad un netto
recupero di efficienza nel
NO e NE, debole nel CEN
e molto debole nel SUD…
-0.119
0.179
-0.128
-0.247
-0.383
0.059
ate5
0.81
9499
0.074
ate5
0.82
9499
2. Versante ricavi
Domanda interna
Domanda
D.NE
D.CEN
D.SUD
0.489
0.489
0.036
-0.168
0.011
0.037
-0.167
0.013
Imp.familiare
Imp. Industr.
0.486
Domanda estera
0.206
0.206
0.027
-0.025
-0.004
0.024
-0.026
-0.006
0.015
0.002
… e ad una maggiore
capacità
di seguire la
-0.004
0.048
domanda
di mercato ,
sia nel NO
che nelle
0.011
altre0.001
aree.
-0.088
-0.022
-0.177
-0.258
-0.004
0.051
Ricomposizione
D.CEN.ricomposizione
Deriva
D.CEN.deriva
log età
log dip
log immateriali
Cost.
-0.069
0.112
-0.069
0.111
0.377
R2
N
0.21
34556
0.212
-0.068
0.114
-0.068
0.115
0.375
-0.069
0.086
0.033
0.383
0.391
0.392
-0.068
0.101
0.074
0.381
0.21
34556
0.22
34556
0.18
32144
0.19
32144
0.19
32144
Modifiche dell’assetto proprietario
e ristrutturazione
Ricomposizione
NO
NE
CEN
SUD
Deriva
Modifiche dell’assetto proprietario
e ristrutturazione
Ricomposizione
Ricavi
NO
NE
CEN
SUD
Deriva
Modifiche dell’assetto proprietario
e ristrutturazione
Ricomposizione
Ricavi
NO
NE
CEN
SUD
“deriva” come
opzione deliberata,
non subita.
Deriva
Modifiche dell’assetto proprietario
e ristrutturazione
Ricomposizione
Ricavi
NO
NE
CEN
SUD
Rischio
“successione” per le
regioni del CEN
Deriva
Modifiche dell’assetto proprietario
e ristrutturazione
Ricomposizione
Costi/efficienza
NO
NE
CEN
SUD
Deriva
Considerazioni conclusive
– Il percorso di ristrutturazione appare evidente, anche se con
forti differenze rispetto a NO e NE
– “Stili manageriali” solidi, ma meno attenti alla organizzazione
dei fattori
– “Stili imprenditoriali” vivaci, ma meno attenti al prodotto
– Importanza del fattore OI per il percorso di riorganizzazione
– Questo carattere potrebbe esporre maggiormente il sistema
manifatturiero del CEN agli effetti della crisi in corso dal 2008
XXXIV Convegno di Economia e Politica Industriale
Posizionamento competitivo dell’Italia nel nuovo scenario post-crisi mondiale
Perugia, 24 e 25 settembre 2010
La struttura industriale italiana
fra territori e reti globali
ll Centro
Marco Cucculelli
Università Politecnica delle Marche
%
2
Totale
imprese
%
3
2/3
1867
1734
40.4
37.5
30.2
24.2
1.3
1.5
TOS
MAR
UMB
ABR
250
220
74
87
5.4
4.8
1.6
1.9
9.3
4.1
1.7
2.3
0.6
1.2
0.9
0.8
CEN
631
13.6
17.4
0.8
ITA
4625
100.0
100
1.0
Lazio 89
NO
NE
Imprese
medie
n.
1
Le caratteristiche dei prodotti
Anno introduzione
Quota sul fatturato attuale
Incidenza massima raggiunta
Anno di massima incidenza
Quota addetti sul totale
Quota investimenti sul totale investimenti
Quota investimenti in immateriali
Impegno imprenditoriale sul prodotto
Conoscenza del prodotto (1-10)
Quota addetti/Quota fatturato
Quota investimenti/Quota fatturato
Quota invest. immat./Quota fatturato
Impegno imprendit./Quota fatturato
Prodotto 1
Media
1978
0.46
0.61
1996
0.52
0.41
0.38
0.40
9.23
1.22
0.95
0.88
0.93
Prodotto 2
Media
1982
0.30
0.45
1998
0.30
0.32
0.31
0.31
8.72
0.97
1.01
1.00
1.01
Prodotto 3
Media
1990
0.24
0.28
2003
0.22
0.26
0.28
0.27
8.45
0.85
1.00
1.08
1.06
Fattori competitivi e
modelli di business
Fattori
%
% area
Input (costo/qualità)
Fornitori
11
44
55
2
6
6
14
10
3
13
26
3
2
5
Attività operative
Efficienza tecnica
Lavoro organizzazione
Canali/mercati
Prodotti
Modelli
Ricerca e sviluppo
Pubblicità e promozione
Titolari con più di 50 anni su totale titolari – anni 2002 e 2009
2002
2009
2009/02
ABR
MAR
TOS
UMB
CEN
45.1
40.1
41.4
45.7
43.1
44.5
46.2
39.2
45.2
42.8
-0.6
6.1
-2.2
-0.5
-0.3
NE
NO
SUD
42.8
37.7
39.2
41.6
36.1
39.4
-1.2
-1.6
0.2
PIL procapite – 1980-2008 - Italia=100
120
TOS
MAR
100
UMB
ABR
80
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
4. Pratiche manageriali e performance
Fig. 1 – Livelli di pratiche manageriali e performance relativa per classe di
pratiche.
2
1.51
1
ROS differenziale
0.79
0.43
0
-0.57
-1
<40
40-50
50-60
>60
Classe di punteggio delle pratiche manageriali
Legenda: In ordinata è riportato il ROS differenziale a parità di settore Ateco 3, classe
dimensionale e provincia.