LIMITI ED EVOLUZIONE DEI
SISTEMI DI CONTROLLO
TRADIZIONALI
QUANDO E PERCHE’ I SISTEMI
DI CONTROLLO CAMBIANO
• Dalla metà degli anni ‘70 del secolo scorso (crisi
petrolifera del ‘73) si interrompono i tradizionali
meccanismi di sviluppo di sistemi industriali
• L’evoluzione dei modelli di produzione e consumo
determina importanti modificazioni nel
comportamento e nelle condizioni di successo delle
imprese
LE CARATTERISTICHE DEI MODELLI VECCHI E
NUOVI DI PRODUZIONE E CONSUMO
MODELLO TRADIZIONALE
(standardizzazione produttiva)
MODELLO POST-INDUSTRIALE
(varietà e variabilità della produzione)
•
•
•
•
•
•
•
•
i bisogni sono elementari (dati,
indifferenziati) o lentamente evolutivi
le conoscenze produttive sono date e
omogenee o lentamente evolutive; sono
incorporate nelle tecnologie e nelle
professionalità acquisite sul mercato dei
beni strumentali e del lavoro o affondate
nelle routine della tecnostruttura
i fattori produttivi sono (tendenzialmente)
standard
i prodotti sono (tendenzialmente)
standard (omogenei e intercambiabili)
l’impresa si rapporta con clienti e fornitori
in termini di scambio commerciale
condizione di successo dell’impresa è
l’efficienza
•
•
•
•
i bisogni sono differenziati e variabili
le conoscenze produttive sono sia
esogene che endogene; sono specifiche
ed evolutive
le risorse aziendali sono sia materiali
che immateriali; sono specifiche
la produzione presenta caratteri di
varietà e variabilità
l’impresa si configura come un soggetto
progettuale e sistema cognitivo che,
grazie al ruolo crescente del sapere e
delle conoscenze produttive, persegue
l’aumento del valore d’uso della
produzione per aumentarne il valore di
scambio
condizioni di successo dell’impresa
sono l’efficienza e l’efficacia
LIMITI E LINEE EVOLUTIVE
DEI SISTEMI DI CONTROLLO
L’evoluzione del contesto e dei modelli di produzione e
di consumo ha messo in luce alcuni limiti dei
tradizionali sistemi di controllo, sollecitandone una
revisione da due fondamentali punti di vista:
a) l’architettura strutturale articolata su pianificazione
strategica, controllo direzionale e controllo
operativo
b) l’utilizzo come indicatori per il controllo dei soli
valori contabili
a) L’ARCHITETTURA STRUTTURALE
DEI SISTEMI DI CONTROLLO
• la velocità e l’imprevedibilità del cambiamento determinano una
contraddizione “tra il bisogno di proiettare le scelte dell’impresa in un arco
temporale abbastanza lungo da metterla al riparo da scelte valide solo nel
breve e la difficoltà di sviluppare previsioni attendibili e di fissare
conseguentemente obiettivi in grado di reggere, nel tempo, in un ambiente
fortemente perturbato”
→ la pianificazione formale, concepita come proiezione dei budget nel
medio-lungo termine, non è in grado di rispondere alle esigenze di
flessibilità determinate dal cambiamento
• il successo economico non dipende solo o tanto dalla implementazione
delle scelte strategiche e dei piani operativi quanto dalla capacità di fornire
al mercato risposte produttive appropriate e di rispondere a nuovi fattori
critici di successo (differenziazione, qualità, servizio, innovazione)
→ per padroneggiare il cambiamento occorrono nuove e più qualificate
risorse (tecnologia, professionalità, know how gestionale) capaci di
generare competenze distintive e vantaggi competitivi
Inoltre:
• le differenze tra dimensione strategica ed operativa della gestione, tra
formulazione ed implementazione della strategia si attenuano
→ si parla di controllo strategico come guida del percorso evolutivo
dell’impresa, in un ambiente in continuo cambiamento
• il dinamismo delle condizioni operative e la variabilità delle risposte
produttive rende più stringenti le interdipendenze tra attività e processi ,
che non possono più essere coordinati automaticamente dai piani operativi
→ i risultati delle unità operative sono meno valutabili singolarmente e
meno riconducibili ai singoli comportamenti organizzativi; i risultati
aziendali sono più risultati di sistema che somma dei risultati delle singole
parti
E quindi:
• Il percorso evolutivo dell’impresa va legato ad una mission capace
di orientare il ruolo dell’impresa nell’ambiente e lo sviluppo di
competenze distintive appropriate rispetto a questo ruolo
→ processi ricorsivi di competence building e competence
leveraging
• intorno alla mission vanno fondati cultura e valori aziendali e vanno
motivate le risorse umane
• in funzione delle sviluppo di queste competenze vanno mobilitate le
risorse aziendali all’interno e processi di partnership all’esterno
• il controllo strategico, inteso come coinvolgimento attivo nella
risposta ai fattori critici di successo e nel conseguimento del
vantaggio competitivo, deve diventare una dimensione diffusa e
condivisa nell’ambito della struttura organizzativa
E quindi:
• i sistemi tradizionali di controllo perdono capacità esplicativa
e prescrittiva: non sono in grado di assicurare un soddisfacente
trade off tra risultati di breve e medio/lungo termine da un lato
tra vincoli di efficienza e di efficacia dall’altro
• si elaborano e sperimentano sistemi utili per assicurare una
guida dell’impresa che senza separare i momenti della
formulazione e della implementazione della strategia (ormai
strettamente interdipendenti) supportino una gestione orientata
a rispondere in modo bilanciato alle dimensioni dell’efficienza
e dell’efficacia, del breve e del medio/lungo termine
b) GLI INDICATORI PER IL
CONTROLLO
L’uso dei soli indicatori contabili (costi e ricavi, redditi e redditività) ai fini
del controllo non consente il monitoraggio delle performance economiche
dell’impresa perché:
• implica una rappresentazione incompleta del patrimonio aziendale ,
soprattutto con riferimento alle risorse immateriali (sono visibili in bilancio
solo i beni immateriali capitalizzati e con un valore residuo contabile)
• l’uso del principio della prudenza nella determinazione del reddito e del
capitale comporta, nel periodo, la sottovalutazione dei valori contabili
rispetto a quelli economici (Cfr. Tav. 2)
• vengono monitorati esclusivamente i risultati della gestione mentre
nell’attuale contesto produttivo occorre monitorare non solo i risultati ma
anche le loro determinanti (competenze distintive e vantaggio competitivo)
Tav. 2
LE IMPLICAZIONI DELLE CONVENZIONI CONTABILI
I
10
Costo (capitalizzato o non capitalizzato)
Qual è la redditività dell’investimento?
Costo non capitalizzato
Costo capitalizzato
t
0
1
2
3
4
5
μ5
0
1
2
3
4
5
Μ5
R
90
100
100
100
100
100
100
90
100
100
100
100
100
100
C
55
60
60
60
60
60
60
55
60
60
60
60
60
60
2
2
2
2
2
10
I
35
30
40
40
40
40
38
35
38
38
38
38
38
38
K
200
200
200
200
200
200
200
200
208
206
204
202
200
200
ROI
17,5
%
15,0
%
20,0
%
20,0
%
20,0
%
20,0
%
19,0
%
17,5
%
18,3
%
18,4 18,6
% %
18,8
%
19,0
%
18,6
%
RO
Inoltre
il riferimento a indicatori contabili di risultato determina
• una eccessiva importanza attribuita ai risultati del
passato (cfr. Tav. 3)
• la mancata considerazione delle opportunità
strategiche insite nello sviluppo di nuove risorse,
competenze e vantaggi competitivi (cfr. Tav. 4)
• la mancata considerazione del valore finanziario del
tempo (cfr. Tav. 5)
• la mancata valutazione del rischio che caratterizza le
singole scelte (cfr. Tav. 6)
Tav.3
Tav.4
VALUTAZIONE CONDIZIONATA DALLA DURATA DEL PIANO
(progetti alternativi)
In quale progetto conviene investire (piano triennale)
Progetto 1
t
0
1
2
3
4
Progetto 2
5
μ3
0
1
2
3
4
5
μ5
RO
34
30
40
40
26
26
37
μ3
μ5
34
28
38
38
38
38
32
35
36
K
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
ROI
17%
15%
20%
20%
13%
13%
18%
17%
14%
19%
19%
19%
19%
17%
16%
18%
Tav.5
LA MANCATA CONSIDERAZIONE DEL VALORE DEL TEMPO
I
100
Ammortizzabile in 4 anni
Dove conviene investire?
Alternativa α
Alternativa β
t
0
1
2
3
4
0
1
280
3
4
K
200
275
250
225
200
200
275
250
225
200
RO
20
10
20
30
40
20
40
30
20
10
ROI
10,0%
3,6%
8,1%
13,3% 20%
ROIμ
↑
11,1%
10,0% 14,5% 12,0% 8,9%
≈
10,1%
5,0%
Tav.6
LA MANCATA CONSIDERAZIONE DEL RISCHIO
I
100
Ammortizzabile in 5 anni
Dove conviene investire?
Progetto (a) - Parigi
Progetto (b) - Beirut
t
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
K
280
260
240
220
200
280
260
240
220
200
RO
22
26
29
31
32
28
31
36
40
40
ROI
8%
10%
12%
14%
16%
10%
12%
15%
18%
20%
ROIμ
11,2%
15%
TENDENZE EVOLUTIVE VECCHIE E
NUOVE
NEI SISTEMI DI CONTROLLO
• l‘evoluzione dei sistemi produttivi ha sollecitato i sistemi di
controllo ad adeguarsi a sempre nuove esigenze con l'obiettivo
di fornire alla guida delle imprese un supporto adeguato alle
esigenze via via emergenti
• si farà riferimento a tre esigenze, vecchie e nuove, per
rispondere alle quali i sistemi tradizionali di controllo hanno
dovuto modificare la propria fisionomia
LA PRIMA ESIGENZA
riguarda il ruolo che i fattori psicosociali e culturali
giocano nel determinare il comportamento
organizzativo:
• essi diventano una leva importante del controllo
man mano che la dimensione e la complessità dei
sistemi aziendali rende necessario ricorrere al
decentramento ed alla delega
• e quindi il comportamento organizzativo non può
più essere regolato attraverso la gerarchia e la
standardizzazione dei comportamenti attraverso le
norme e le procedure
LA SECONDA ESIGENZA
riguarda l’assunzione della creazione del valore come indicatore
dell'economicità dell'impresa:
• i risultati contabili tendono a non essere rappresentativi della
redditività reale dell’impresa
• Il ricorso alla metrica del valore è reso necessario dal ruolo
delle competenze distintive e del vantaggio competitivo come
determinanti della durevole economicità dell'impresa in
contesti ad elevata varietà e variabilità
LA TERZA ESIGENZA
riguarda l'estensione dei referenti dell'accountability dell'impresa:
• l’impresa ormai non utilizza solo il capitale dei proprietari, ma
anche le conoscenze diffuse nel sistema e le competenze delle
risorse umane che impiega, il contributo di fornitori e partner,
risorse naturali ed ambientali che sono patrimonio della
collettività, ed inoltre condiziona con i suoi comportamenti i
livelli di equità e gli standard etici che contraddistinguono la
vita sociale e collettiva
• la creazione del valore va concepita come risposta da generare
e da comunicare non solo agli shareholder, ma alla totalità
degli stakeholder, al sistema sociale ed alle istituzioni