Gestione delle Imprese Informatiche
Lezione 3
Padova, 28 gennaio 2009
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3
1
Concetti di strategia
La strategia competitiva e il modello di Porter
Il modello RBV e l’approccio integrato
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3
2
L’origine della strategia

Il classico L’arte della guerra di Sun Tzu, scritto intorno al 500 a.c., è il
primo tratttato sulla strategia:


“La strategia è il compito principale delle organizzazioni. In situazioni di vita o di
morte è il tao della sopravvivenza o dell’estinzione. Il suo studio non può essere
accantonato”
La strategia è un comportamento imprenditoriale di lungo termine finalizzato
al raggiungimento degli obiettivi primari di gestione, che si evolvono in
funzione del rapporto tra l’impresa e il suo ambiente
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3
Cos’è la strategia
La strategia rappresenta, in estrema sintesi, il raccordo tra le opportunità che
l’impresa percepisce nell’ambiente esterno e le risorse di cui dispone o intende
dotarsi per cogliere l’opportunità stessa
STRATEGIA
AMBIENTE
RISORSE
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4
Strategia vs. Tattica
STRATEGIA
TATTICA
• schema generale d’azione di medio
• schema di azione specifico nel quadro
lungo termine;
• finalizzata a “vincere la guerra”;
• difficilmente reversibile nel breve
periodo.
di una strategia;
• finalizzata a “vincere le battaglie”
• più facilmente reversibile nel breve
periodo
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Strategia vs. Pianificazione strategica
STRATEGIA
Costituisce il contenuto delle scelte
aziendali fondamentali, riguardanti il
rapporto dell’impresa con il suo ambiente
competitivo
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
Costituisce la forma delle scelte
strategiche, cioè la procedura
decisionale, operativa e temporale, per
coniugare gli obiettivi della strategia con
le forme di utilizzazione delle risorse
disponibili
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I 3 livelli della strategia

Strategia di Corporate


Strategia di Business (o strategia competitiva)


Si preoccupa di decidere in quali settori l’impresa vuole operare e di
distribuire le risorse aziendali (finanziarie e manageriali) tra i vari settori
Definisce il modo di competere all’interno di una specifica area di affari
Strategia Funzionale

Riguarda l’implementazione della strategia di business attraverso le
singole funzioni operative (produzione, marketing, finanza, risorse
umane, etc.)
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Ambito strategico

Definisce l’orizzonte all’interno del quale l’impresa intende
competere




Quali mercati
Quali prodotti per ciascun mercato
In quali aree geografiche
Con quali tecnologie
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Evoluzione del concetto di strategia
ADVANTAGE
OUTSIDE THE
FIRM
ADVANTAGE
INSIDE CURVE
RESOURCEBASED
COMPETITION
PARTNE
R-SHIP
Vantaggio
competitivo
Learning curve
Industrial
organization
- Both
Network di parter
Chi
Henderson, BCG
Porter, HBS
- Insead, Resource
based-view of firm
Modello Cisco
Strumento
Growth rate/market
share matrix
5 forze
- Core competences Reti di alleanze
Chi definisce la
strategia
CFO best informed
COO insource
strategy
CEO source of
strategy
Network
‘50
‘80
2000
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2010
Anni
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Concetti di strategia
La strategia competitiva e il modello di Porter
Il modello RBV e l’approccio integrato
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Il concetto di settore industriale
L’ambiente in cui opera un’impresa è composto da tutte quelle variabili esterne che
influenzano le decisioni e i risultati dell’impresa. Esse riguardano fattori e tendenze a
livello macro, ma soprattutto l’ambiente settoriale in cui l’azienda opera.
Settore (industry):
Insieme di imprese che producono beni o servizi in concorrenza
diretta tra loro, ossia percepiti dalla domanda come sostituti per
l’utilizzo che ne viene fatto
• Sostituibilità completa (prodotti uguali)
• Sostituibilità parziale (differenziazione di prodotto)
Settore industriale:
• Concorrenza perfetta,
• Monopolio,
• Oligopolio
• Schema di Porter
• Differenziazione dell’offerta
• Value chain analisys
• SWOT Analisys
• Gestione del portafoglio prodotti
• Impatto della strategia sull’organizzazione
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Fattori determinanti la strategia competitiva
La strategia competitiva è funzione di due determinanti fondamentali ovvero
l’attrattività del settore e la posizione competitiva dell’impresa.
•
Dipende dall’intensità di 5 forze competitive
(concentrazione, economie di scala, barriere all’entrata
ed all’uscita, differenziazione di prodotto, informazione)
a loro volta legate a un certo numero di variabili
strutturali chiave del settore.
•
Le 5 forze competitive determinano la redditività di un
settore perché influenzano prezzi, costi e investimenti
che devono sostenere le imprese appartenenti al
settore stesso.
•
La posizione in cui un’impresa si colloca all’interno del
proprio settore industriale determina se la sua
redditività è superiore o inferiore alla media di quel
settore.
Attrattività di settore
Posizione
competitiva
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Paradigma S-C-P
Gli studi di economia industriale indicano come la struttura del settore guida il
comportamento competitivo e ne determina la redditività.
Struttura di settore
La struttura del settore si distingue
essenzialmente per:
 Concentrazione
 Economie di Scala
 Barriere all’entrata e all’uscita
 Differenziazione di prodotto
 informazione
Condotta d’impresa
Il livello di redditività non è né casuale né
derivante da connotati specifici del settore, ma è
determinato, almeno in parte, dall’influenza
sistematica della
 struttura del settore
 nel quale le imprese operano.
 Tale struttura condiziona le strategie delle
aziende e, quindi, le loro performance

Performance d’impresa
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Struttura di settore
I principali fattori che determinano la struttura del settore individuano uno
spettro di possibili strutture di settore, alle due estremità ci sono la concorrenza
perfetta e il monopolio.
Concentrazione
rimanda al grado di influenza (potere di mercato) che
un’impresa riesce ad esercitare sulla domanda (e sull’offerta)
del settore, ed alla distribuzione delle quote di mercato
Economie di scala
riduzione dei costi (totali) medi al crescere della capacità
produttiva
Barriere all’entrata e
all’uscita
costi addizionali che il potenziale concorrente dovrebbe
sostenere rispetto alle imprese esistenti per entrare o uscire
dal settore e possibilità di entrata o uscita
Differenziazione di
prodotto
i beni offerti dai produttori sono idonei a soddisfare lo stesso
bisogno, ma le differenze tra i prodotti sono riconoscibili da
parte dei consumatori orientandone così l’acquisto
Informazione
L’informazione è distribuita in maniera diversa tra i soggetti
che influenzano il funzionamento del mercato (venditori e
acquirenti)
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Il modello di Porter
Porter introduce il concetto di strategia competitiva quale condotta
d’impresa e strumento per influenzare la struttura del settore.
• La STRATEGIA COMPETITIVA mira a stabilire una posizione redditizia e
sostenibile contro le forze che determinano la concorrenza nell’ambito di un
settore industriale.
Due elementi stanno alla base della scelta di una tale strategia:
Attrattività del settore nel lungo
periodo
Posizione competitiva relativa di
un’impresa all’interno del settore
industriale
Entrambi i fattori sono elementi dinamici che l’azienda può modificare attraverso la
propria strategia competitiva con lo scopo di rendere più favorevole l’ambiente
esterno all’impresa.
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Gli “Assiomi” di Porter
Porter modifica il paradigma SCP introducendo un’influenza settore – azienda
reciproca.
• La strategia competitiva scelta dall’impresa è in grado di
influenzare e modificare la struttura del settore.
• La performance non è determinata esclusivamente dalle
caratteristiche del settore, ma è anche il risultato delle scelte
strategiche dell’impresa (strategie di base).
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Settore, strategia e performance in Porter
Complessivamente l’approccio di Porter si può ricondurre ad uno schema di azione e
reazione fra settore, strategia e performance.
Struttura del settore
Ambito
competitivo
Vantaggio
competitivo
Intensità delle
forze competitive
Attrattività del settore
Posizione competitiva
Strategia
competitiva
Performance
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Il modello delle 5 forze
BARRIERE ALL’ENTRATA
Economie di scala
Differenz. prodotto
Identità di marchio
Costi di passaggio
Capital needs
Determinanti del potere dei
FORNITORI
Differenziazione degli input
Costi di passaggio dei fornitori e delle imprese
nel settore
Presenza input sostitutivi
Concentrazione dei fornitori
Costi in relazione al totale degli acquisti nel
settore
Influenza degli input sui costi o sulla
differenziazione
Minaccia di integrazione a valle rispetto alla
minaccia di integrazione a monte da parte di
aziende nel settore
Accesso alla distribuzione
Vantaggi di costo assoluti
Politiche governative
Possibili rappresaglie
Determinanti della
CONCORRENZA
Crescita del settore
Costi fissi/valore aggiunto
Eccesso di capacità produttiva
Differenze fra prodotti
Costi di passaggio
Concentrazione ed equilibrio
Complessità informativa
Diversità dei concorrenti
Interessi istituzionali
Barriere all’uscita
Determinanti del potere degli ACQUIRENTI
LEVA NEGOZIALE
Dimensione e
concentrazione degli
acquirenti rispetto ai
fornitori
Costi di sostituzione per
gli acquirenti
Informazione degli
acquirenti
Capacità di integrazione
a monte
SENSIBILITÀ AL
PREZZO
Costo del prodotto
rispetto al costo totale
Differenze nei prodotti
Identità di marchio
Impatto su
qualità/prestazioni
Profitti dell’acquirente
Incentivi ai responsabili
decisionali
Minaccia di PRODOTTI SOSTITUTIVI
Prestazioni del prezzo relativo
dei sostituti
Costi di passaggio
Propensione dell’acquirente
alla sostituzione
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Il modello delle 5 forze: punti di forza e debolezza

Punti di forza del modello



Strumento valido per l’analisi competitiva a livello di settore
Fornisce input utili per l’analisi SWOT
Punti di debolezza del modello


Modello progettato per analizzare diverse strategie di business e non
considera sinergie di portfolio delle grandi società
Possibile sottovalutazione della core competence (importanza affiancare
analisi di Catena del valore)
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Il modello delle 5 forze: caso Ipod
BARRIERE ALL’ENTRATA
Identità di marchio: Apple
gode di rendita in questo
campo dovuta a notorietà
marchio
Determinanti del potere dei
FORNITORI
Toshiba unica produttrice di hard disk di ridotte
dimensioni
Determinanti della
CONCORRENZA
Concorrenti offrono bassi prezzi per
impossibilità competere sul marchio.
Possibile minaccia dal cambio di fomato
(diverso da MP3)
San Disk Sansa View è concorrente
maggiore con 1 milione pezzi venduti
(Apple ne vende 80 milioni)
Determinanti del potere degli ACQUIRENTI
LEVA NEGOZIALE
Bassa
SENSIBILITÀ AL
PREZZO
Alta, ma controbilanciata
da lealtà verso marchio
Minaccia di PRODOTTI SOSTITUTIVI
Fruizione musica attraverso radio, internet,
televisione;
Prevalenza “oggetto di culto” su prodotto utilizzato
(musica)
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Il modello delle 5 forze: caso Google
BARRIERE ALL’ENTRATA
Numerosità pagine e lingue indicizzate
richiede investimenti
Marchio Google è noto worldwide
Legislazione sulla privacy
Determinanti del potere dei
FORNITORI
Determinanti della
CONCORRENZA
Google compete su due fronti:
1) motori di ricerca e servizi internet
gratuiti;
2) raccolta pubblicitaria a pagamento
(che è la vera fonte di reddito per la
società);
Determinanti del potere degli ACQUIRENTI
LEVA NEGOZIALE
Concentrazione utenti è
nulla (fruizione è
individuale), benchè il
“popolo” di internet stia
acquistando potere
collettivo
Costi di sostituzione sono
nulli
Alto potere informativo
degli utenti
Minaccia di PRODOTTI SOSTITUTIVI
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Concetti di strategia
La strategia competitiva e il modello di Porter
Il modello RBV e l’approccio integrato
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Il modello Resource based (RBV = Resource Based View)
La prospettiva fondata
sulle risorse vede
l’impresa come un
insieme eterogeneo di
risorse e competenze
che rappresentano la
base prioritaria per la
realizzazione di un
vantaggio competitivo
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Risorse

Tangibili (risorse finanziarie e beni materiali): sono le più facili da
valutare, sempre meno importanti per l’acquisizione e il
mantenimento del vantaggio competitivo

Intangibili: sono rappresentate dalle conoscenze detenute
dall’impresa, sia tecnologiche (brevetti, copyright), sia legate a
marchi affermati, sia legate alla reputazione dell’impresa

Umane: sono rappresentate dalle competenze, conoscenze e
capacità di analisi e di decisione dei collaboratori di un’impresa.
Sono molto complesse da valutare e gestire.
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Competenze

Derivano dalla capacità dell’impresa di combinare e coordinare le
risorse. Si parla di competenze organizzative per evidenziare la
capacità dell’impresa di far collaborare insieme e in modo coeso
le risorse.

L’analisi delle competenze viene effettuata in chiave
comparativa: l’interesse verso una competenza dipende dalla
posizione relativa di questa rispetto alla competenza di altre
imprese
ANALISI DELLA CATENA DEL VALORE
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Risorse strategiche

Sono scarse e rilevanti

vantaggio competitivo è duraturo se le risorse e competenze
sono:



Durature
Non trasferibili
Non replicabili
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I due approcci fondamentali agli studi di strategia
Modello di Porter
RISORSE
Potenziale Interno
MERCATO
Potenziale Esterno
Modello RBV
Appare evidente come solo una visione integrata dei due approcci favorisca una base
conoscitiva sufficientemente ampia per valutare, in base alle proprie risorse e all’ambiente
circostante strutturale e locale, la bontà di una strategia rispetto ad un’altra, ovverosia
incrociando le valenze connesse al confronto competitivo tra le imprese e i caratteri di
unicità e di identità inimitabile dell’impresa
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