Anno 3 numero 28
Marzo 2012
WEB
WEBZINE
ZINE
Il Magazine della Knowledge Community House
HRC SENZA CONFINI
Il successo aziendale
passa dalle politiche di Welfare
KG Compensation & Benefit (pag. 3)
Talent Audit: tra aspettative e realtà
HRC Telepresence Meeting (pag. 4)
Nuovi scenari nell’era degli smarthphone
Incontro Pharma (pag. 4)
Speciale Tavola Rotonda HRC sul Welfare (pag. 6 e 7)
A un passo dall’International Meeting 2012
Vuoi approfondire le tematiche della Webzine
e conoscere i contenuti sviluppati negli incontri di Knowledge Management?
Sulla scrivania del capoeconomista della potente Goldman
Sachs, Mr.Jim O’Neill, fanno bella mostra di sé quattro bandierine
colorate ed inerti. Seppellite tra le
scartoffie di un ufficio della Londra che conta, possono magari
sembrare fuori posto, quasi fossero i rimasugli del compito di geografia di un alunno delle elementari, o più plausibilmente i souvenir a buon mercato di altrettanti
viaggi in luoghi lontani ed esotici.
In realtà, quelle bandiere raccontano una storia.
Una storia interessante, per dirla
tutta. Un racconto, soprattutto,
che paradossalmente non riporta
alla mente il passato di qualcuno,
ma il futuro di tutti noi. Sono le
bandiere del Brasile, della Russia,
dell’India e della Cina. Questo è
indiscutibile, separatamente parlando. Insieme, invece, sono una
potenza: i BRIC. L’acronimo che
O’Neill ha sagacemente coniato
qualche tempo fa. E che sta cambiando il mondo. Ma quali sono
gli assi nella manica delle economie emergenti? E quale specifico
impatto stanno esercitando sull’Italia e sull’Europa? Avviamo con
questo numero il focus approfondito che la Community ha voluto
sviluppare sul tema dei BRIC. Un’indagine che ci porterà, quale
ideale coronamento della nostra
analisi, ad esaminare i trend in
Aderisci alle attività promosse dalla Knowledge
Community House: Gruppi interaziendali, HRC
Web Tv, Call Conference, Question & Answer
con il Network HRC.
atto nel face-to-face tra le economie del prossimo futuro ed il mercato europeo nell’HRC International Meeting del prossimo 11
maggio 2012 a Roma.
Buona lettura…
Giordano Fatali
Contatta i coordinatori delle aree dei
Knowledge Group:
Sara Arnone
[email protected]
Marco Gallo
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Tel. 06.81915253 - 347.4495917 - 349.8774645
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Ufficio Stampa HRC
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delle aziende del Network HRC
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2
http://62.149.240.173:9080/web/guest/HOME
Knowledge Community
Compensation & Benefit
Il successo aziendale passa dalle politiche di Welfare
A Roma nuovo appuntamento della Community con il Knowledge Group Comp&Ben
“Il successo aziendale passa dalle politiche di welfare”. Questo il posto al rango di elementi di differenziazione delle politiche retribuclaim dal quale ha preso avvio il nuovo appuntamento romano dei tive variabili legate al ruolo ed al merito, la politica retributiva era
Direttori Risorse Umane e dei Compensation Manager dello scorso incentrata su un contratto nazionale in cui la questione stessa del
merito veniva affrontata e gestita unicamente attraverso l’avanza9 febbraio presso la nuova sede di EMC Computer Systems Italia.
La mattinata ha visto il coinvolgimento di Eleonora Rizzuto, Welfare mento di livello contrattuale e l’anzianità di servizio raggiunta.
& Diversity Manager Region B HR Department di TECHNIP, e di Ro- Numerosi gli interventi registrati da parte della platea dei 40 tra
sario Izzo, Responsabile Risorse Umane e Organizzazione di INFO- Direttori Risorse Umane e Compensation Manager presenti, che
CERT che, in qualità di opinion leader, hanno rappresentato il loro hanno dimostrato viva curiosità e solido interesse nella nuova politica implementata da AXA MPS e basata sui fattori della performanpunto di vista sull’argomento.
A dare il via alla giornata di lavori, gli interventi di Towers Watson ce, dei comportamenti e del sistema di branding. Fattori incrociabili
Italia che, firmati da Nora Meli, Talent & Reward Rome Office in una matrice, quella del merito, che può essere orientata verso
People Manager, e da Andrea Scaffidi, Benefit Senior Consultant, l’equità interna o la competizione esterna.
hanno esposto il nuovo modello integrato di Reward e Talent Obiettivo della Direzione Risorse Umane di AXA MPS è stato l’istituManagement realizzato dall’azienda. Con la presentazione di un zione di una politica di riconoscimento del merito che fosse realelemento di novità in termini di sistematizzazione, copertura dei mente in grado di contemplare la totalità degli elementi presenti nel
reward,
mostrandosi
al
contempo
gap presenti nei processi e, soprattutto, capacità di analizzare e t o t a l
“diversamente”differenziante. Una mission felicemente compiuta
comunicare all’interno dell’organizzazione i benefici prodotti.
Un macro-modello che, dunque, vuole rispondere all’esigenza di grazie all’introduzione del modello Dual Path, capace di differenziasistematizzare i singoli – e sovente differenti – micro-sistemi presen- re i percorsi di carriera attraverso la definizione puntuale dei due
ti nelle aziende, in particolare derivanti da operazioni di fusione ed ruoli di leadership track ed expert track.
acquisizione, partendo in primo luogo dalla strategia propria all’a- A chiusura dell’incontro, spazio ai padroni di casa di EMC Computer
zienda. Gli elementi fondanti di un modello integrato, ha spiegato Systems Italia (EMC²) che, attraverso l’intervento dell’HR Director
proprio Nora Meli nella sua relazione, sono rappresentati da tre Nicola Pozzati, hanno condiviso con i presenti la propria best practidifferenti ed integrate parti: quella organizzativa (relativa alla popo- ce "Excellence@EMC“.
lazione aziendale), quella delle competenze manageriali e compor- Nell’intervento, la storia di un programma di Reward&Recognition
tamentali (che devono essere coerenti con i valori aziendali), e quel- che, basato sulle performance e sull’anzianità aziendale, ha preso
avvio dal rilevamento dell’importanza di promuovere una cultura
la che contempla la segmentazione (rispetto alle carriere).
Ma il cuore del modello, ha proseguito, è costituito dai processi e da dei riconoscimenti e delle celebrazioni della popolazione aziendale.
tutti gli strumenti a supporto di essi e per questo ancor più collegati Insight di successo che ha impattato direttamente sulla motivazione
al ciclo di vita dei dipendenti. Da sottolineare l’aspetto relativo ai dei collaboratori, rendendo ogni risorsa protagonista e fautrice della
risultati in termini di ritorno di investimento. Il modello presentato premiazione di un collega, conferendo a ciascuno la possibilità di
consente infatti precise operazioni di misura attraverso l’utilizzo di “votare e premiare” in merito a fattori di Innovation, Passion and
appositi indicatori che, da un lato, permettono di valutare l’outco- Success.
me della Direzione Risorse Umane a livello di performance e, dall’al- Il tema del welfare aziendale, come rilevato nella giornata, sta entro, rendiconta il valore percepito dai dipendenti rispetto al servizio trando con veemenza nell’agenda delle priorità dei Direttori Risorse
Umane, andando a configurarsi sempre più al pari di una leva straofferto dalla medesima Direzione.
Andrea Scaffidi ha invece posto l’accento sulla specifica modalità di tegica per promuovere processi di motivazione ed identificazione
configurazione delle politiche di welfare aziendale all’interno dello dei dipendenti con l’impresa al fine di ottenere un’adeguata produtstesso modello. Un processo, questo, sviluppatosi a partire da una tività.
decisa parola d’ordine: adottare politiche in grado di migliorare il Uno spunto di valore per il nuovo appuntamento della Community
benessere delle persone, aumentandone al contempo la produttivi- di Compensation&Benefit, previsto per il prossimo 24 aprile sulla
tà. E traducendo il tutto in successo aziendale. Un imperativo ancor piazza milanese.
più pressante considerato come, sovente, nelle organizzazioni manchi un livello di personalizzazione da parte dell’offerta aziendale.
La giornata è proseguita con l’intervento di Maurizio Audizi, HR
Director AXA MPS, che ha presentato l’approccio “Dual Path” adottato dalla sua azienda. La necessità di costruire un nuovo modello
per le politiche retributive e di carriera è derivata principalmente,
9 febbraio 2012
ha spiegato, dalla compresenza di differenti culture aziendali ed
Roma - EMC Computer Systems Italia
approcci alle politiche di gestione delle risorse umane, a loro volta
Marco Gallo
eredità dell’avvenuta join venture tra una realtà produttiva italiana
[email protected]
ed una francese. Prima della ridefinizione dell’approccio, che ha3
Talent Audit: questione di gap tra aspettative e realtà
HRC in Telepresence Meeting tra Milano, Roma, Londra e Bruxelles
Costruire una roadmap per il potenziale futuro, identificare i nuovi
talenti in pipeline, potenziare i key roles. Questi alcuni dei topics del
nuovo ed ultimo appuntamento con l’HRC – Cisco Systems Telepresence tenutosi il 7 marzo scorso tra Milano, Roma, Londra e Bruxelles grazie al supporto tecnologico di Cisco Systems. Soluzione che si
conferma in grado di offrire ad HR Director ed HR Manager del
network occasioni d’incontro in una modalità di collaboration innovativa, coinvolgente e particolarmente efficace per la costruzione di
sessioni di benchmarking su temi di carattere strategico per la gestione delle risorse umane, come il Talent Audit. Al centro della
round table, una domanda per tutte: Possono i modelli di valutazione del potenziale essere una delle strategie di risoluzione delle
attuali difficoltà organizzative in ambito HR?
Inaugurata dall’apertura di Giordano Fatali, Presidente di HRC, la
Telepresence si è pregiata dell’open speech di Ray Glennon, Market
Solutions Manager Shl con il contributo a seguire, nel benchmark
speech di alcune delle più importanti aziende nazionali ed internazionali appartenenti alla Community. Tra queste il contributo di Giulio Natali, HR Director International di Plastipak, che ha rappresentato il proprio modello di analisi del talento a partire da un paradigma che intreccia la Valutazione della Performance e la Valutazione
del Potenziale. La ricerca del “talento giusto” parte dalla capacità di
analizzare nel modo corretto i dati a propria disposizione, in particolare attraverso un global benchmark che identifichi correttamente
gli strumenti a disposizione e le strategie necessarie per ovviare agli
ostacoli che la crisi attuale mette in atto. Anche dove le realtà aziendali hanno esigenze molto specifiche c'è bisogno di riconoscere i
trend del proprio settore o di confrontarsi con realtà simili per di-
mensione e mission. In particolare, mettere in campo una ricerca
all'interno dell'organizzazione delle risorse talentuose vuol dire affrontare momenti di gestione del rischio e di forte cambiamento
come quelli odierni, laddove l'unico driver che regola le decisioni
oggi è il conto economico.
In molte aziende della Community i cardini del talento, l'high learning agility e la volontà di crescere, si misurano attraverso la messa
a frutto della motivazione e delle skill professionali più rare. Un talento oggi può essere la risorsa su cui puntare, perché in grado di
guidare la “nave” organizzativa durante una tempesta economica
come quella attuale e portando la rotta verso climi più miti.
Tutte le aziende hanno infatti un prototipo di “talent star”, la risorsa
in assoluto più utile e aderente agli obiettivi organizzativi, ma trovarla o ri-trovarla diventa, in questa fase storica del management, la
scommessa dell'HR. Alcuni quesiti rimangono ancora aperti al confronto: una volta che abbiamo raccolto le informazioni utili, siamo in
grado di analizzarle correttamente ed utilizzarle? La misurazione è
infatti la chiave, ma solo l'inizio di un lungo processo.
7 marzo 2012
Milano - Roma - Londra - Bruxelles
Cisco Systems Italy
Giulio Beronia
[email protected]
Nuovi scenari per il settore pharma nell’era degli smartphone
E-Marketing ed E-Detailing finalizzati allo sviluppo della forza vendita
In uno scenario in cui il mercato impone alle aziende del settore
farmaceutico maggiore competitività ed efficienza, come è possibile bilanciare innovazione e contenimento dei costi? In che modo si
attivano i processi di cambiamento dei modelli organizzativi funzionali a cavalcare un mercato che ha smarrito i suoi punti di riferimento?
Questi sono gli interrogativi discussi durante l’ultimo appuntamento del gruppo di
settore Pharma, svoltosi il 7 febbraio 2012
presso la sede romana di Daiichi Sankyo.
I Direttori del Personale presenti all’incontro hanno supportato il benchmarking presentando la loro esperienza sul tema dell’E-Marketing e l’E-Detailing come nuovi
strumenti tecnologici finalizzati allo sviluppo della forza vendita e del business.
È opinione comune, infatti, che si stia verificando un reale passaggio
dalla monocanalità alla multicanalità dei mezzi di comunicazione in
cui gli smartphone, i tablet ed i social network segnano una nuova
era verso metodi e sistemi non convenzionali che rappresentano un
diverso vantaggio competitivo. La vicinanza delle Direzione Risorse
Umane con quella di Business si fa sempre più forte ed il marketing
farmaceutico è deciso a mettersi in discussione al fine di potenziare
le opportunità che il mercato, anche in un momento di difficoltà,
continua a offrire.
Le certezze che il settore aveva costruito
nel tempo sono oggi soggette a trasformazioni in cui le regole del gioco non sono più
le stesse.
7 febbraio 2012
Roma - Daiichi Sankyo
Michela Tina Romita
[email protected]
4
La Voce della Community
Il recruiting nelle "Lean Company"
.... cambiare per rimanere vincenti
a cura di Renato Tenneriello Human Resources Director, Italy & Greece Goodyear Dunlop Tires
Il ruolo delle Direzione Risorse Umane, nel corso dell’ultimo
decennio, è profondamente cambiato evolvendo da funzione
con forte vocazione amministrativa a “partner” riconosciuto
del Business, un termine da “addetto ai lavori” che significa
facilitatore dei processi di crescita e sviluppo dell’organizzazione e dell’azienda stessa. Il contesto in cui ci viene chiesto
di esercitare questa funzione è sempre più sfidante, a causa di
un quadro economico e sociale in evidente difficoltà e in presenza di un mercato del lavoro sempre più esigente, dove aumenta la richiesta di professionisti che siano in grado non solo
di assumersi le proprie responsabilità, ma anche di sfidare
costantemente lo status quo attraverso innovazione e creatività, professionisti insomma che accettino con entusiasmo e
versatilità le sfide che il mercato costantemente propone.
Ci viene chiesto di creare e diffondere all’interno dell’azienda
una cultura che spesso però fatichiamo a ritrovare con i nostri
partner/fornitori di servizi con i quali stringiamo collaborazioni (selezione, sviluppo, formazione, ecc. ecc.) trovandoci così
a fare da “ammortizzatore” sempre più sollecitato.
Nella cosiddette “Lean Company” questa esigenza diventa
ancora più forte in quanto assumere la persona giusta, al posto giusto e nei tempi giusti assicura continuità nella resa del
servizio, nel conseguimento degli obiettivi prefissati e nella
preparazione dei piani di successione. Ma come fare a non
creare discontinuità in presenza di ritmi sempre più incalzanti? Come fare a rompere gli schemi di un processo di selezione ancora radicato su paradigmi non più applicabili? Come
accorciare i tempi della selezione e sfidare lo status quo del
mondo della consulenza ancora troppo ancorato, nei fatti più
che nelle parole, a schemi desueti e condizioni di collaborazione professionale che non convergono con gli obiettivi che
una moderna azienda persegue nel suo quotidiano
(esclusività del mandato, definizione di SLA legati alle performance, ecc.)? Faccio un esempio. Molte aziende quotate in
borsa vivono sui risultati della così detta trimestrale, un appuntamento importante e delicato nella comunicazione verso
i propri stakeholder, azionisti e media, con forti impatti economici. Novanta giorni, un quarto dell’anno che spesso è un
periodo di tempo non sufficiente per selezionare e portare in
casa un candidato… è plausibile? Come fare a colmare l’evidente gap che separa le necessità aziendali dal mercato della
consulenza in ambito di selezione?
In Goodyear Dunlop Italia ci stiamo provando attraverso un progetto che prevede la ridefinizione
del processo: un’attenta e profonda analisi del fabbisogno interno,
un’analisi comparativa di quello
che oggi il mercato offre, per arrivare a definire nuove regole del
gioco su cui innestare importanti
collaborazioni con fornitori che
siano in grado di mettersi in discussione, raccogliendo la sfida di
un mercato (quello della selezione) che a nostro avviso ha
sempre più la necessità, nei fatti, di aderire alle esigenze di
aziende che si muovono e operano in contesti articolati, con
una forte competitività, dove il fattore tempo rimane una variabile assolutamente vincolante.
Cambiare modello per non subire, cambiare modello per innovare con creatività, cambiare per rimanere competitivi.
Cambiare per rimanere vincenti!
La Voce della Community
Aspettando l’HRC International Meeting 2012
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5
SPECIALE TAVOLA ROTONDA HRC sul Welfare:
Le prospettive tra rigore, equità e crescita
Bologna 20 febbraio 2012 - All’interno dell’Auditorium Ducati
della sede DUCATI MOTOR HOLDING di Bologna, location di
assoluto prestigio ed icona eccellente del Made in Italy, HRC
Academy ha dato concreta realizzazione ad un nuovo ed importante appuntamento tra mondo istituzionale e
management delle risorse umane.
E proprio come accadde 5 anni fa, in occasione della “2° Tavola Rotonda HRC” tenutosi in Sardegna nel 2007, di nuovo insieme per parlare di lavoro e sviluppo, nell’ambito della Tavola Rotonda HRC sul Welfare, si sono ritrovati con la
Community: Cesare Damiano, al tempo Ministro del Lavoro e
oggi Deputato della Repubblica
Commissione Lavoro, Roberto Maroni Deputato della Repubblica
Commissione Affari Esteri e Tiziano
Treu Senatore della Repubblica e
Vicepresidente Commissione Lavoro.
Non sembrano essere cambiati i
temi da affrontare, così come la
matassa della questione lavoro
non pare sia riuscita ancora a districarsi per aprirsi ad una
vera e concreta evoluzione.
Aperti al confronto per tentar di far chiarezza sugli aspetti più
ambigui, i tre ex-ministri hanno accolto di buon grado domande e suggestioni proposte da un panel di autorevoli opinion
leader, parte di una più nutrita platea di Direttori Risorse Umane, HR Manager e Amministratori Delegati. Tra questi a far
gli onori di casa Gabriele del Torchio, Amministratore Delegato Ducati Motor Holding.
alcuni tra i maggiori esperti dell’Executive Search: Paolo Damia Managing Partner TREVISEARCH; Patrizia Fontana Partner CARTER & BENSON; Gabriele Ghini Partner HEIDRICK &
STRUGGLES; Marcello Marcellini Partner AMROP; Massimo
Picca Partner ERIC SALMON & PARTNERS e Gianluca Raisoni
Partner SPENCER STUART.
A cinque anni da quell’inedito incontro, da un’atmosfera estiva ad una decisamente invernale, abbiamo approfittato di
questa nuova occasione per scoprire qualcosa in più di noi,
ma non solo.
Cesare Damiano, Deputato della
Repubblica Commissione Lavoro:
“Cinque anni sono lunghi ed è capitato di tutto. Purtroppo siamo
passati da una situazione in cui
l’Italia cresceva ad un’altra in cui
l’Italia non cresce più. A differenza
di questo HRC è cresciuta e credo
questo sia un fatto da riconoscere.
E’ una realtà dinamica ed io mi
auguro che da questi incontri scaturisca quello che pare essere il vostro punto di riferimento:
una valorizzazione forte delle relazioni sindacali, delle relazioni umane e delle risorse lavoro all’interno delle imprese”.
Roberto Maroni, Deputato della Repubblica Commissione
Affari Esteri: “HRC Lavora bene e riesce a riunire realtà importanti del mondo delle imprese in Italia. Gli incontri HRC con le
Istituzioni, come quest’ultima Tavola Rotonda sul Welfare,
sono molto utili in primo luogo per noi, perché raccogliamo
feedback dal mondo delle imprese sui problemi reali. Oggi per
esempio abbiamo discusso tanto di Articolo 18 e abbiamo
Ad intervenire sul tema “Il futuro del lavoro tra scenario lo- sentito che è una questione che interessa molto poco le imprese”.
cale e nazionale”: Gabriele Belsito Direttore Risorse Umane
UNIEURO; Fausto Bacchini, Direttore Risorse Umane AEFFE;
Tiziano Treu, Senatore della Repubblica e Vicepresidente
Giuseppe Santella Direttore Risorse Umane e Org. di Gruppo Commissione Lavoro: “HRC è un gruppo molto attivo e consaUNIPOL; Alessio Tintori Direttore Risorse Umane COMER IN- pevole dell’importanza e decisività dei problemi legati al tema
DUSTRIES e Luigi Torlai Direttore del Personale DUCATI lavoro . C’è voglia di innovare e anche abbastanza convinzioMOTOR HOLDING. Rinnovato poi l’appuntamento con l’Os- ne che le riforme importanti non riguardano solo cambiamenservatorio HR, inaugurato nell’“HRC Winter Meeting 2012” ti di qualche legge, sebbene utile, ma riguardano soprattutto
lo stimolo dell’occupazione e della qualità. E quindi mi pare
dello scorso gennaio presso il nuovo Juventus Stadium di Toriche quello di HRC sia un atteggiamento molto realistico”.
no. Al centro della riflessione, questa volta, “Il ruolo dell’HR
Director in un Welfare in forte evoluzione” rappresentato da
6
IL FUTURO DEL LAVORO IN ITALIA E IN EUROPA
Bologna - Auditorium Ducati Motor Holding
Gabriele Del Torchio, Ad DUCATI MOTOR HOLDING
Official Sponsor: Carter & Benson, Monster.it, Trovolavoro.it
Event Partner: Addv.it
da sinistra: Alessio Tintori, Direttore Risorse Umane COMER INDUSTRIES; F. Bacchini, Direttore Risorse Umane AEFFE; G. Santella, Direttore Risorse Umane e Org. di Gruppo
UNIPOL; Luigi Torlai, Direttore del Personale DUCATI MOTOR HOLDING e G. Belsito, Direttore Risorse Umane UNIEURO
7
Spotlight on...
I benefici del Corporate Wellness
Come il Wellness può migliorare la competitività dell’azienda
a cura di Marco Baccanti Health Business Development Director Technogym SpA
In questo modo ha potuto contribuire fattivamente ai lavori,
seguendo tutte le riunioni con le più blasonate multinazionali
globali.
Per la Workplace Wellness Alliance, la parola Wellness significa essenzialmente combattere gli stili di vita nocivi dei dipendenti: sedentarietà, errata alimentazione, stress e abuso di
sostanze come tabacco, alcool o psicotrope. Le prassi dei programmi di corporate wellness prevedono tipicamente l’accesso a palestre aziendali allestite negli ambienti di lavoro, attrezzi particolari disponibili nelle aree caffè, nelle lobby e nelle
sale riunioni: provate a rimuovere le sedie da una sala riunioni
e sostituirle con attrezzi come bike o balls e vedrete che l’attenzione sarà molto maggiore e la qualità delle decisioni ne
gioverà moltissimo. Molte aziende mettono a disposizione dei
dipendenti dispositivi per rilevare l’attività fisica svolta nell’arco della giornata e confrontarla con il livello adeguato, in modo da motivare il processo di behavioral change in modo
spontaneo.
In un contesto come quello italiano, privo di risorse naturali e
caratterizzato da costi fissi considerevoli per via dell’elevata
qualità dei servizi e delle tutele sociali, l’unico asset su cui contare per creare valore e mantenere la competitività è la qualità, la creatività e la produttività delle risorse umane. Ma quello delle risorse umane è un asset delicato e facilmente influenzabile da vari fattori interni ed esterni all’azienda. Sono frequenti gli esempi di aziende di successo che hanno subìto rapidi declini a causa di errori di leadership provocando quindi un
crollo nella motivazione e nella produttività delle risorse umane. Altresì noti, viceversa, gli esempi di crescite e di performance assolutamente eccezionali ottenute a parità di perimetro di mercato e prodotto solo grazie ad una rinnovata capacità di stimolo e di convogliamento dell’energia e della creatività delle stesse risorse umane.
Ma quali sono le leve che il management di una moderna organizzazione aziendale è in grado di governare ed influenzare
per garantire un team motivato, creativo e produttivo? Domanda vitale questa, la cui risposta vale letteralmente una
fortuna. Non c’è da meravigliarsi che
su questo tema si sia lavorato moltissimo, coinvolgendo psicologia, medicina, economia e molte altre tipologie
di studi, creando così una nuova disciplina conosciuta come “corporate
wellness” o “workplace wellness”.
Tra le molte organizzazioni che si sono
maggiormente interessate al tema, un
posto di rilievo lo ricopre il prestigioso
World Economic Forum che ha creato
la Workplace Wellness Alliance, coinvolgendo, in frequenti riunioni finalizzate alla definizione di prassi per promuovere il Wellness presso i dipendenti, il top management di un centinaio tra le maggiori corporation del globo.
Uno degli indiscussi leader del Wellness a livello globale è l’azienda italiana Technogym (‘The Wellness Company’) il cui
fondatore Nerio Alessandri, quasi 20 anni fa, ne ha coniato di
fatto il termine, fondendo il concetto di “Wellbeing” con quello di “Fitness”. Nonostante non appartenga alla categoria delle multinazionali con fatturati superiori ai 5miliardi di dollari,
condizione necessaria per accedere all’esclusivo World Economic Forum, Technogym è stata cooptata nel Leadership Board
della Workplace Wellness Alliance sin dalla sua costituzione.
Il ritorno degli investimenti in programmi di corporate wellness è stato
oggetto di ricerche che ne hanno misurato l’effetto su produttività, riduzione dell’assenteismo e riduzione dei
costi dei canoni di assicurazione medica. É dimostrato che ad ogni dollaro
investito in corporate wellness corrispondono 4 dollari di risparmio oggettivo. Impossibile, invece, misurare altri
benefici del corporate wellness come
l’attrattività e la ritenzione dei talenti,
la riduzione del “presenteismo”, il morale e la creatività del team, maggiori nelle persone fisicamente più attive grazie alle endorfine generate durante l’esercizio
fisico.
Il forte cambiamento culturale è in atto a livello internazionale
e ha comportato un crescente coinvolgimento di Technogym
come partner globale di gestione del corporate wellness presso importanti multinazionali. Alla luce dei temi qui trattati vi
invitiamo a partecipare all’ HRC International Meeting che si
terrà a Roma l’11 Maggio, che vedrà la partecipazione del Presidente Nerio Alessandri, protagonista di una interessante intervista sui temi del corporate wellness.
8
The Story of the Times
by Gillian Tett (Financial Times)
It was a simple mental prop. The bolder move was to predict
– publicly, and in Goldman‟s name – that by 2041 (later
revised to 2039, then 2032) the Brics would overtake the six
largest western economies in terms of economic might è […]
representing the pillars of the 21st-century economy. In the
past decade, Bric has become a near ubiquitous financial
term, shaping how a generation of investors, financiers and
policymakers view the emerging markets: companies ranging
from Nissan to media group WPP have developed Brics
business strategies; several dozen financial institutions now
run Brics funds; business schools have launched Brics courses;
and this April Phillips de Pury will be holding a Brics-themed
auction. “The Brics concept … that [Goldman Sachs chief
economist Jim] O‘Neill created … has become such a strong
brand,” says Felipe Góes, adviser to the mayor of Rio de
Janeiro, who is organising the first Brics think-tank. By
creating the word Brics, O‘Neill has redrawn powerbrokers‟
cognitive map, helping them to articulate a fundamental shift
of influence away from the western world. And if you believe
that the way humans think and speak not only reflects reality,
but can shape its future path too, then this Brics tag has itself
come both to reflect and drive the change – albeit from some
unlikely beginnings.
The rise of the non-western world
The way O‟Neill, 52, tells the tale of how he developed the
Brics – and he is a born raconteur – starts, a touch
melodramatically, on the day terrorists flew aircraft into the
World Trade Centre and Pentagon, killing thousands of
people. The son of a postman, O‟Neill grew up in south
Manchester, where he studied at the local comprehensive
(Oasis‟s Noel and Liam Gallagher were pupils there too, albeit
later) and spent much of his time playing football. After
school, he decided to study at Sheffield University, partly
because it offered easy access to watch Manchester United.
(Today, he has a season tickets at Old Trafford, and leaves
spare tickets behind the bar at a local pub, for childhood
friends to use.) During his time there, between “getting drunk
and playing football”, O‟Neill discovered a passion for
economics. And after completing a doctorate in the subject,
he worked as a foreign exchange analyst at a series of City
banks, eventually joining Goldman in 1995 as co-head of
economics. In the summer of 2001, Gavyn Davies, O‟Neill‟s
highly respected cochief, announced his departure – leaving
O‟Neill the sole leader, and under huge pressure to perform.
“I thought: “Oh my god, I have got to put my imprint on this
department,” he recalls. “I was searching for a theme and a
new idea.” Inspiration came – a bittersweet gift. On
September 11, as the first aircraft approached the Twin
Towers, where he had delivered a lecture a few days earlier,
O‟Neill was hosting a global video conference call. Halfway
through, the New York faces vanished from the screen.
O‟Neill later learnt the staff had been safely evacuated from
their offices, but he still reeled in shock at the events. In the
days that followed, his mind began to whir. As a foreign
exchange analyst, O‟Neill had always been a passionate
advocate of globalisation, and was fascinated by the rising
power of Asia. And to him, the horror in Manhattan was a
powerful demonstration of exactly why the non-western
world was starting to matter more and more – albeit in a
negative way. However, O‟Neill also believed – or hoped –
that this shift in power could be seen in a more positive sense,
too. “What 9/11 told me was that there was no way that
globalisation was going to be Americanisation in the future –
nor should it be,” he says. “In order for globalisation to
advance, it had to be accepted by more people … but not by
imposing the dominant American social and philosophical
beliefs and structures.” In practical terms, O‟Neill decided,
that meant economists had to look more closely at how nonwestern economies could wield more power in the future. As
he scoured the globe, he became increasingly fascinated by
four countries: Brazil, India, Russia and China. In one sense,
the four seemed disparate, separated geographically and
culturally; they had never acted as a bloc in any way, never
conceived of themselves as a unit. Yet what they all shared in
2001 were large populations, underdeveloped economies and
governments that appeared willing to embrace global markets
and some elements of globalisation. To O‟Neill, these
characteristics made them natural sisters: they all had the
potential for rapid future growth. Excited, he tried to work out
how to label this bunch. Since China was easily the largest, it
made sense to put its name first. “Lloyd Blankfein [Goldman
Sachs‟s chief executive] always teases me about it – he says I
should have called the group the Cribs,” O‟Neill recalls. But
O‟Neill thought that a word linked to babies would seem
patronising. So on November 30 2001, he launched his Big
Idea: Goldman Sachs‟s Global Economic Paper #66, “Building
Better Global Economic Brics”. He predicted, soberly, that
“over the next 10 years, the weight of the Brics and especially
China in world GDP will grow” – and warned, perhaps a little
less soberly, that “in line with these prospects, world
policymaking forums should be reorganised” to give more
power to the group he had now dubbed Brics.
9
The Story of the Times
Back to reality
Welcome to Briclife
The paper immediately sparked interest among Goldman Now another Brics-related phenomenon is emerging. In the
Sachs‟s corporate clients, particularly those already selling – early years of Bric-dom, the four countries chosen by O‟Neill
or trying to sell – consumer products to the emerging had different reactions to the designation. There was delight
markets. “I found the Bric thing fascinating right from the in Russia, bafflement in China, cynicism in Brazil and
start,” says Martin Sorrell, chief executive of WPP. “It tapped indifference in India. Now, the countries are using the idea to
into what we had been already discussing.” But to many forge tentative links in reality – not just the world of
investors and bankers – including some inside Goldman Sachs investment ideas. In May 2008, Russia hosted the first formal
– it all seemed rather fanciful, particularly given that Bric summit, a meeting of Bric foreign ministers in
countries such as Brazil had recently experienced Yekaterinburg. In July 2009, it followed this with a formal
hyperinflation. “When I first spoke at a big group in Rio [after gathering of all four Bric heads of state. As meetings go, these
the paper was published], it was to around 1,000 investors were symbolic, not substantive. Although the four countries
from all of Latin America,” recalls O‟Neill. “The guy who was discussed how they could better co-ordinate their affairs to
introducing me whispered in my ear as he went to the gain greater influence – and seek alternatives to the dollar –
podium, „we all know that the only reason the B is there is they did not agree any tangible steps. But this year in the
because without it there is no acronym.” But O‟Neill kept early summer, the four countries will meet again, this time in
discussing the concept with colleagues and in 2003 his team Brazil. In anticipation, the Brazilian authorities are
produced the next offering: a paper called “Dreaming with establishing a group of academics and a formal think-tank to
Brics: The Path to 2050”. It boldly declared that by 2039 the brainstorm how to develop the Brics agenda. As part of that,
Brics group could overtake the largest western economies in they plan to host a conference next month in Rio – with the
scale. “The list of the world‟s 10 largest economies may look participation of O‟Neill himself. McKinsey, which has used a
quite different in 2050,” it said. That prediction launched version of the Brics concept in its consulting strategy, will also
O‟Neill‟s team into what he calls Briclife. Within days, be involved. It might seem ironic that the four countries
Goldman economists were flooded with e-mails from would choose a term created by an American bank to define
executives at companies ranging from mobile telecoms group themselves but it is not unprecedented. When countries such
Vodafone to miner BHP Billiton to Ikea and Nissan. By luck – as India first developed their sense of national identity and
or insight – O‟Neill had produced this tag just as many rebelled against the British – or when Soviet republics such as
western businesses were trying to hone their strategies to sell Uzbekistan developed a similar nationalism – they did so
products to the non-western world, or to use regions such as using the borders that had also been imposed, artificially and
China as a manufacturing base. And in a world where arbitrarily, by an outside power. When the cognitive map is
corporate boards face information overload, Brics suddenly redrawn by a dominant power – even in the world of
provided executives with a snappy way of discussing strategy. marketing and investment bank “spin” – it tends not to be
Better still, unlike phrases such as “emerging markets” or erased so much as appropriated. “Is there much evidence
“developing world”, Brics did not sound patronising, or that the Brics countries are collaborating today in practical
unpromising; it was neutral, strong, politically correct. Soon terms?” O‟Neill asks. “Not really, no. But that could change in
rivals, such as HSBC and Deutsche Bank fund unit DWS, were the future – you look at how Brazil supplies commodities
launching dedicated investment funds marketed under the which China needs … or the fact that they all have quite
label of Brics. “We asked our lawyers if we could trademark similar ideas about how to manage their economies.” Or as
the word Brics, but they said not – apparently it‟s not a Felipe Góes, the Brazilian official in Rio charged with setting
product,” O‟Neill recalls. Steadily, the brand spread, taking up the world‟s first Brics think-tank, says: “It is somewhat
on a life beyond Goldman. Initially, most hedge funds ignored ironic [that we use the word Brics] … but that reflects the fact
the concept as marketing hype. But as investors began to that in the modern world it is people like Goldman Sachs and
purchase assets specifically linked to the rise of Brics, the McKinsey who have the resources and minds to develop
hedge-funders recognised that the way that China, say, was ideas.” Indeed, what makes a large institution such as
making cars could affect demand for Brazilian copper. New Goldman so influential these days is not simply its trading
correlations were developing in asset prices, amid strong acumen and political connections, but also its ability to invest
investment flows (since 2003, the Brics stock markets have heavily in what bankers sometimes call “thought-leadership”,
risen from 2 to 9 per cent of global market capitalisation, and by funding analysis and ensuring it is read around the world.
O‟Neill forecasts they will represent almost 50 per cent of
global market capitalisation in 2050).
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Save the Date
Calendario 2012
Giovedì
19 APRILE
Knowledge Group Interaziendale
FORMAZIONE, SVILUPPO E ORGANIZZAZIONE
Kraft Foods Italia
MILAN
Martedì
24 APRILE
Knowledge Group Interaziendale
COMPENSATION & BENEFIT
SIA
MILANO
Venerdì
11 MAGGIO
HRC International Meeting 2012
BRIC & EUROPE
Palazzo della Cancelleria
ROMA
Nella Community sono state formulate queste richieste.
Rispondi e partecipa anche tu!
[email protected]
QUESTION TIME…
Le domande del mese
Libretto formativo del cittadino
Avremmo necessità di confronto in merito al tema del ‘Libretto formativo del cittadino’ previsto dall'articolo 2, comma 1, lettera i),
Decreto Legislativo, 10 settembre 2003, nr. 276.
Ci sono delle esperienze in merito già attive in azienda? Con quali
modalità è stato implementato? Ci sono, in particolare, esperienze di
introduzione e gestione del libretto formativo in aziende con
sede in Abruzzo?
Permessi L.104
Vorrei sapere come si comportano i colleghi di amministrazione della Community
per i permessi relativi alla L.104. Nello specifico mi serve sapere se per la concessione del permesso e per il recupero contributivo attendono l’autorizzazione dell’Inps
o se tengono conto della sola lettera di richiesta protocollata dall’Istituto.
Norme diritto al lavoro dei disabili (legge 68/1999 e s.m.i) e nuova normativa compensazione territoriale
“automatica” (art 9 della legge 148/2011)
Vi sottopongo il caso di un’azienda privata che ha in forza personale presso più unità produttive, ubicate in province/regioni diverse.
Se presso nella provincia A abbiamo una vacancies di n° disabili mentre non ne presso la provincia B, ma per comprovate esigenze organizzative, abbiamo la necessità di assumere con gradualità in eccedenza presso la provincia B, possiamo stipulare con la provincia B una
convenzione impegnandoci alle assunzioni delle n° unità in vacancies presso la provincia A? Così facendo si realizza la compensazione
territoriale automatica, di cui all’art 9 della legge 148/2011?
Vuoi essere protagonista agli eventi della Community
in qualità di relatore o opinion leader?
Vuoi scrivere un articolo per l’HRC Webzine?
Vuoi scrivere un libro per la Collana HRC - FrancoAngeli?
Compila il form HRC for YOU presente sull’home page del sito HRC:
http://www.hrcommunityacademy.info/sondaggi/hrc4you.asp
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