LINEE EVOLUTIVE UFFICI POSTALI E CRITERI DI
ALLOCAZIONE DEL PERSONALE
- Aspetti tecnici -
Febbraio 2005
Gli obiettivi del Modello
MONITORAGGIO
A CONSUNTIVO
VALORIZZAZIONE
PREVISIONALE
Monitorare le attività
a consuntivo
individuando le
relazioni di tipo
“causa-effetto” che
determinano
assorbimento di
risorse.
Valorizzazione dei
volumi previsionali e
degli effetti delle
azioni di
ammodernamento
dei processi
Legame con
le attività
Dinamicità del
Modello
Modello di
Allocazione delle
Risorse
Le principali caratteristiche del Modello
La metodologia: il legame con le attività
 Il modello è in linea con la metodologia ABC
(Activity Based Costing), e con i criteri utilizzati per
la Separazione Contabile:sono quindi le
ATTIVITA’, opportunamente misurate, che
consentono di determinare il dimensionamento
dell’Ufficio Postale.
 La metodologia viene quindi sottoposta
annualmente alla Società di Revisione che
certifica metodologia e risultati
Dinamicità
 Il modello è DINAMICO e consente il monitoraggio
continuo degli UP: se mutano le attività il Modello si
adatta e fornisce le indicazioni gestionali
necessarie.
 Acquisisce gli effetti dei volumi previsionali e delle
azioni di variazione dei processi.
Gli Uffici Postali
Gli Uffici Postali
non sono tutti
uguali
Non è vero che
esistono 14000
tipologie differenti
di UP
I 14.000 Uffici Postali si possono differenziare in
base alle attività che in essi vengono svolte.
Gli Uffici Postali non sono “unici” ma si possono
raggruppare in gruppi omogenei in base alle
attività che svolgono.
Analisi statistiche sulla Rete di Uffici Postali, dimostrano che esistono diverse
tipologie omogenee di Uffici Postali.
In queste tipologie le attività vengono svolte nello stesso modo.
Questa evidenza statistica è diventata la base su cui ogni anno viene costruito il
modello di allocazione delle risorse.
Gli Uffici Postali
(~5.000)
(550)
Relazionale
Transazionale
Centrale
Relazione
Standard
Transito
Presidio
Servizio
(50)
OMOGENEITA’
Caratteristiche Commerciali
Ricavi transazionali (‘000 €)
Classificazione “Master”
Transito Centrale
Servizio Standard Relazione
Presidio
(80)
Caratteristiche
Strutturali/Organizzative
Presenza Recapito
Presenza Doppio Turno
(180)
Indice Pot. Comm.le
Classificazione Strutturale
Con Recapito
Senza Recapito
Doppio Turno
Turno Unico
L’insieme di tutte queste variabili determinano le differenti tipologie
operative di Ufficio Postale
(~1.000)
Le tipologie di Uffici Postali
Uffici Postali
Centrale
Relazione
Standard
Transito
Presidio
Servizio
(.....)
Doppio Turno
Turno Unico
(.....)
Con Recapito
Con Recapito
Senza Recapito
Senza Recapito
(.....)
Turno Unico
con recapito
Turno Unico
senza Recapito
22 Strati
di Uffici Postali
(.....)
Gli Uffici Postali e il Modello di allocazione delle
risorse
Il Modello riproduce la struttura per
processi dell’Ufficio e,
data la tipologia di appartenenza,
ne ricostruisce tutte le attività
in ogni settore.
Per garantire la rappresentatività di tutte le famiglie di Uffici
Postali e di tutti i processi che si svolgono in ogni singolo
settore, il Modello viene costruito sulla base di un
1. Piano di Campionamento “statisticamente robusto”
2. Mappatura dei Processi di lavorazione.
Il Piano di Campionamento
Rilevazione
totale
?
Rilevazione
parziale
Nella rilevazione totale si ha
la conoscenza esatta del
fenomeno analizzato.
Nella rilevazione campionaria
si perviene ad una stima del
fenomeno con un minimo di
errore.
D’altra parte, bisogna anche considerare:
1) I tempi della rilevazione
2) I costi della rilevazione
3) La ricchezza di dettagli della rilevazione
4) Gli errori associati alla rilevazione
Dato un qualsiasi parametro della popolazione (Y), con un’indagine di tipo
campionario si avrà sempre che
Y
= y
±
Parametro della
Stima del
popolazione
campione
(incognito)
ε
Errore di
campionamento
Il Piano di Campionamento
Il Piano di campionamento è un insieme di regole che consente di
• selezionare una parte della popolazione oggetto di studio in modo
tale da rappresentarla rispetto a determinate caratteristiche
• ridurre il numero di unità da osservare senza perdita di informazioni,
a meno di un errore statisticamente accettabile.
Le informazioni raccolte osservando le unità selezionate (campione),
unitamente ad altre acquisite esternamente e con opportune teorie sulla
distribuzione delle variabili osservate, consentono di stimare le
caratteristiche oggetto di studio (Inferenza).
Tali informazioni consentono di attribuire i risultati emersi dal campione
all’intera Popolazione.
Il Piano di Campionamento 2004
Per la selezione degli Uffici Postali oggetto di indagine è stato utilizzato un
campionamento “stratificato”, che ha previsto l’estrazione dalla popolazione
dei circa 14.000 Uffici Postali di 430 Uffici appartenenti ai diversi strati.
Uffici Postali
Attivi
(POPOLAZIONE)
PIANO
Campionamento
430
Uffici
Campione
 Data la popolazione e l’errore campionario prescelto,
è stata determinata la numerosità del campione (430).
 Data la suddetta numerosità campionaria e tenuto
conto delle caratteristiche di ogni singolo strato, è stata
determinata la numerosità per strato.
 L’estrazione delle singole unità campionarie all’interno
degli strati è stata effettuata con procedura di
campionamento casuale senza ripetizione con un
apposito algoritmo informatizzato.
La numerosità ottima del Campione
“La numerosità ottimale di un campione è quella che consente di ottenere gli
obiettivi dell’indagine al minimo costo e sarà il numero minimo in base al
quale le stime raggiungeranno il livello di attendibilità atteso .” *
Nel Piano di Campionamento adottato la numerosità complessiva del
campione è stata scelta tenendo conto sia della variabilità del fenomeno
indagato nel complesso della popolazione (Cv(y) = Coefficiente di variazione
della popolazione) sia dell’errore di campionamento relativo possibile.
La numerosità campionaria stabilita assicura che gli errori di
campionamento non superino le soglie prefissate ed ha consentito di
“accettare” un errore di campionamento massimo pari circa allo 0,43%,
ritenuto valore più che coerente a garantire attendibilità dei risultati e a
risolvere il tradizionale trade off tra obiettivi e costi dell’indagine.
* (L. Fabbris: L’indagine campionaria - NIS - 1989)
La numerosità del Campione
NOTA TECNICA
La numerosità ottimale del campione è stata calcolata come:
2
Cv( y )
n
Cv( y ) 2
*
Dove
y è la variabile oggetto di indagine della popolazione
(con media y e deviazione standard S y )
Cv( y) 
Sy
Cv( y ) 
S ( y)


coefficiente di variazione della popolazione pari
al rapporto fra la deviazione standard e la media
della popolazione
errore di campionamento relativo
La numerosità per strato
“disegno stratificato ottimale” che tiene conto del “peso” di ogni strato e
della variabilità rilevata all’interno dello strato stesso:
* Fabbris (1989)
Dato lo strato h e:
nh: numero di unità campionarie strato h;
n: numero di unità campionarie complessive;
Nh: numero unità strato h;
N: numero unità popolazione;
Wh: “peso” dello strato h (NhN);
Sh: deviazione standard rilevata nello strato h
Aree di Attività dell’Ufficio Postale
Back Office
(AMMINISTRAZIONE)
Back Office
(LAVORAZIONE INTERNA)
Sportelleria
Back Office
(LAVORAZIONE INTERNA)
Recapito
SPORTELLERIA
(ACCETTAZIONE) Front Office
SALA CONSULENZA
PT SHOP
PT BUSINESS(*)
L’output di Sportelleria
• OUTPUT TECNICO
• Apertura Cassa
• Chiusura Cassa
• Informazioni Cliente Sportello
• Sovvenzioni/Versamenti
• Tempo Cambio Cliente
• Sistemi Informatici
• Impatto DT/Recapito
La mappatura dei processi di lavorazione: Accettazione
PROCESSO
Descrizione attività
ACCETTAZIONE
Accettazione grandi clienti (G.C.)
Accettazione prodotti di servizio
Accettazione singola
Apertura rapporti
Chiusura rapporti
Digitazione vaglia
Emissione
Estinzione
Negoziazione assegni
Pagamento
Prenotazione prodotti filatelici
Rimborso titoli
Vendita prodotti
Versamento
Accettazione singola: i prodotti
Descrizione attività
Descrizione prodotto
Accettazione singola
Assicurata per estero
Assicurata singola
Atto giudiziario singolo
EMS outbound
Fax
Pacco celere J+1
Pacco celere J+3
Pacco estero export
Pacco ordinario interno singolo
Posta ordinaria per estero
Posta ordinaria singola
Posta prioritaria per l'estero
Posta prioritaria singola
Postacelere
Quick Pack Europe outbound
Raccomandata per estero
................................
Raccomandata singola
................................
Telegramma da sportello nazionale
ATelegramma
scopo esemplificativo
da sportello per estero
V1
V2
....
....
...
Vn
• Hyperion
• Ri.Pro
• Altre Fonti
n
V b
i
i
X
TEMPI
VOLUMI
L’output Tecnico a consuntivo
t1
t2
....
....
...
tn
=
Minuti totali di
Produzione Tecnica
di un Ufficio Postale
CRONO
 Vbollettino  b tempo . bollettino  Vvaglia  b tempo . vaglia  ........
i
con Vi = VOLUME del prodotto i-simo generato nell’UP
bi = TEMPO standard di attraversamento del processo di produzione del prodotto i-simo
Crono: Il tempo della Misura
Strumenti di supporto: Il Software Crono
Per la temporizzazione delle attività svolte da sportello, si fa ricorso ad
un software appositamente predisposto che consente:

La visualizzazione dei singoli prodotti da rilevare

La registrazione automatica delle relative rilevazioni

La creazione di file di backup riepilogativi dei lavori

La temporizzazione dei processi operativi

La temporizzazione delle attività di relazione/informazione con il cliente
allo sportello
Tale strumento permette uno snellimento dei tempi di
realizzazione delle rilevazioni, la oggettivazione delle stesse,
l’eliminazione di supporti cartacei e qualsiasi fase di data entry.
.
Crono: la Maschera di Misura
.
Crono: la Maschera di selezione dei Prodotti
Gli obiettivi del Modello
MONITORAGGIO A
CONSUNTIVO
VALORIZZAZIONE
PREVISIONALE
Monitorare le attività
a consuntivo
individuando le
relazioni di tipo
“causa-effetto” che
determinano
assorbimento di
risorse.
Valorizzazione dei
volumi previsionali e
degli effetti delle
azioni di
ammodernamento
dei processi
Legame con le
attività
Dinamicità del
Modello
Modello di
Allocazione delle
Risorse
Miglioramento processi: Profit
VALORE DELL’INIZIATIVA
Sviluppare le competenze del personale, attraverso strumenti di supporto innovativi (WBT), e migliorarne le
condizioni di lavoro
Incrementare il livello di performance dei principali processi operativi a livello di Filiale e Ufficio Postale attraverso un
programma di re-engineering volto a sostenere la crescita di volumi di business sullo sportello
STATO/RISULTATI DELL’INIZIATIVA
Il progetto è stato impostato
E’ stata sperimentata la modalità di lavoro effettuando il re-engineering di 2 processi pilota
E’ attualmente in fase di estensione su altri processi
FASE
UNITA’ COINVOLTE
Ufficio
Postale
Versamento/
Sovvenzione
ad UP
Depositi /
Prelevamenti
da banca
Compilazione
riepiloghi
giornalieri e
mensili
Inoltro in Filiale
Controllo
documenti
ricevuti
Registrazione
singole
operazioni a
sistema
Predisposizion
e eventuali rilievi
Quadrature
UP
Richiesta
sovvenzione/
versamento
valuta
Cassa
Ricezione/
inoltro valuta
Registrazion
e operazioni a
sistema
Verifica
consistenza di
cassa
Versamento/
prelevamento in
banca
Registrazione
operazioni a
sistema
Cassa
Provinciale
UNITA’ COINVOLTE
Cliente
Controllo
contabilità
UP
ATTIVTA’
Richiesta
cliente
Compilazione
moduli
Consegna/
ritiro valuta
Annotazione
manuale
operazione
Registrazioni a
sistema
Contabilità
Cambia
Valute
FASE
Acquisto e
vendita
ATTIVTA’
Profit processo Cambiavalute iniziale
Ufficio
Postale
Servizio
Sportelli
Ufficio
Postale
Cassa
Provinciale
ATTIVTA’
Richiesta cliente
Compilazione
automatica
acquisto e vendita
su PGO
Controllo
Automatico
Disponibilità
Ufficio
Postale
Controllo
contabilità UP
Depositi /
Prelevamenti
da banca
UP
Richiesta
sovvenzione/
versamento
valuta
Cassa
Gestione
richieste
Verifica
consistenza di
cassa
Versamento/
prelevamento in
banca
Stampa in
automatico della
lista giornaliera
delle operazioni di
acquisto e vendita
Ufficio
Postale
Versamento/
Sovvenzione
ad UP
Servizio
Sportelli
Ufficio Postale
Servizio
Sportelli
Cassa
Provinciale
UNITA’ COINVOLTE
Cliente
Contabilità
Cambia Valute
ATTIVTA’
UNITA’ COINVOLTE
Acquisto e
vendita
FASE
FASE
Profit processo Cambiavalute attuale
Sintesi delle criticità/ opportunità di
miglioramento
CRITICITÀ INDIVIDUATE
 Operatività prevalentemente manuale con:
 difficoltà e complessità da parte degli
operatori ai diversi livelli (dagli UP al
Servizio Sportelli) nella gestione delle
operazioni
 frequente ripetizione di attività
determinata dallo scarso supporto di
sistemi informatici in grado di facilitare
l’operatore e ridurre la % di errori
 Rischio patrimoniale sulle consistenze
inventariali di valuta
 Mancanza di riferimenti procedurali univoci
che determinavano difficoltà da parte degli
operatori nel reperire informazioni e modulistica
e duplicazioni nelle modalità di archiviazione
documentali (Ufficio Postale e Filiale)
 Utilizzo di modulistica complessa da
compilare, non aggiornata (es. valute ante
euro) e con ripetizione di informazioni
OPPORTUNITÀ DI MIGLIORAMENTO INTRODOTTE
• Completa automazione ed integrazione con il
sistema di sportello (PGO) con conseguente
riduzione delle attività manuali e
razionalizzazione delle attività di controllo
• Standardizzazione del processo e
formalizzazione delle attività da svolgere
attraverso la redazione di un unico manuale
operativo ed un’adeguata formazione sulle nuove
attività. In particolare il manuale e le modalità di
formazione sono state “pensate” in ottica
operatore e condivise con un gruppo di operatori
di filiale e di Ufficio Postale
• Ridefinizione modulistica con interventi di
razionalizzazione (da 6 a 3 moduli) e
semplificazione (eliminazione campi superflui,
lay-out che rende più agevole la compilazione) e
aggiornamento (es. eliminazione campi valute
non più in uso)
• Definizione archivi e sistemi di archiviazione
Risultati e benefici della sperimentazione
sul processo cambiavalute
Formalizzazione
delle
attività
nell’ambito delle strutture territoriali
Manuale Operativo costruito in ottica
operatore finale
Recupero di efficienza derivante dalla
riduzione delle attività manuali e non a
valore aggiunto
circa il 20% di FTE impiegate sul
processo
Riduzione dei tempi di avvio della
Avvio della formazione da 24 a 14 set.
dall’inizio del ridisegno del processo (41%)
formazione
Riduzione dei tempi di erogazione
della formazione
Efficacia degli strumenti formativi
Riduzione del tempo necessario per
l’erogazione della formazione (-70%)
80% di superamento dei test alla prima
prova
Modello di formazione e supporto a distanza
Il WBT “Cambia Valute” è un corso in autoformazione con assistenza on line (tutoring),
diretta al personale degli Uffici Postali, delle Filiali e della Direzione Centrale.
Le caratteristiche principali del corso “Cambia Valute” sono:
La focalizzazione è posta sul processo e sulla procedura operativa complessiva
piuttosto che sulla singola attività e/o sulle funzionalità dei sistemi;
Rappresentazione grafica delle fasi del processo.
Sono previste diverse modalità di navigazione del corso ( guidata e libera )al fine di
garantire la massima rapidità nel raggiungimento dei contenuti.
L’utente fruisce il corso per mezzo di una “mappa delle fasi” che gli permette di
individuare rapidamente le fasi del processo in cui è coinvolto direttamente.
Glossario: Definizione dei termini “aziendali” nuovi o di uso poco frequente
Modulistica: Repository di tutti i moduli utilizzati all’interno del processo
“navigazione” da PdL PGO verso web School
Web School
“Il processo che guida la formazione”
Y1
Y2
....
X
....
...
Yn
Fonti aziendali
Elaborazioni Interne
nj
 Y 
i
i
TEMPI
Previsionali
VOLUMI
previsionali
L’output Tecnico previsionale
ß1
ß2
....
....
...
ßn
CRONO
=
Minuti totali di
Produzione Tecnica
Previsionale
di un Ufficio Postale
 Vnuovo.prodotto   tempo.efficient  Vvaglia  btempo. vaglia  ........
i
con
Vi = VOLUME del prodotto i-simo previsto
ßi = TEMPO di attraversamento del processo di produzione efficientato
J = numero di nuovi prodotti introdotti
Esempio: apertura Conto Bancoposta (consuntivo)
Determinazione
statistiche della
distribuzione
% UP
Rilevazione tempi tecnici
Analisi della distribuzione
20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Statistiche distribuzione
Media
15,89
Dev. Standard
2,10
minimo
10,72
Massimo
23,66
Moda
16,77
Mediana
15,79
num casi
200
23
minuti rilevati
Base: 430 uffici campione, 200 rilevazioni campionarie
Output Tecnico a
consuntivo
Volumi a consuntivo
14.000
14.000
 CBancopost a * b
i 1
i
cB
 CBancopost a
i 1
i
Determinazione
tempo tecnico a
consuntivo
(bcB)
Esempio: apertura Conto Bancoposta (previsionale)
Determinazione
statistiche della
distribuzione
% UP
Rilevazione tempi tecnici
Analisi della distribuzione
20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Statistiche distribuzione
Media
15,89
Dev. Standard
2,10
minimo
10,72
Massimo
23,66
Moda
16,77
Mediana
15,79
num casi
200
minuti rilevati
Base: 430 uffici campione, 200 rilevazioni campionarie
Output Tecnico Previsionale
14 .000
 (CBancoposta
i 1
i
 ' ) *  cB
(Volume a consuntivo ± ξ)*tempo
Determinazione tempo
tecnico a post
efficientamento
Determinazione
tempo tecnico a
consuntivo
(cB= bcB ±έ)
(bcB)
Esempio: bollettini versamento (consuntivo)
Determinazione
statistiche della
distribuzione
Rilevazione tempi tecnici
Analisi della distribuzione
25%
Statistiche distribuzione
Media
49,40
Dev. Standard
19,73
minimo
8,00
Massimo
187,50
Moda
60,00
Mediana
46,00
num casi
4.755
% casi
20%
15%
10%
5%
0%
10
20
30
40
50
60
70
80
90 100 110 120 130 140

minuti rilevati
Base: 430 uffici campione, 4755 rilevazioni campionarie
Output Tecnico a
consuntivo
14.000
14.000
 C / C *b
i 1
Volumi a consuntivo
i
c/c
C / C
i 1
i
Determinazione
tempo tecnico a
consuntivo
(bc/c)
Esempio: bollettini versamento (previsionale)
Determinazione
statistiche della
distribuzione
Rilevazione tempi tecnici
Analisi della distribuzione
25%
% casi
20%
15%
10%
5%
0%
10
20
30
40
50
60
70
80
90 100 110 120 130 140
minuti rilevati

Statistiche distribuzione
Media
49,40
Dev. Standard
19,73
minimo
8,00
Massimo
187,50
Moda
60,00
Mediana
46,00
num casi
4.755
Base: 430 uffici campione, 4755 rilevazioni campionarie
Output Tecnico Previsionale
14.000
 (CC   ' ) * 
i 1
i
c/C
(Volume a consuntivo ± ξ)*tempo
Determinazione tempo
tecnico a post
efficientamento
Determinazione
tempo tecnico a
consuntivo
(c/c= bc/c ±έ)
(bc/c)
Il dimensionamento dell’Ufficio “X”
Output Tecnico
Produt di Riferimento
PPL*
YX
Nazionale
Teorica
Centrale
Relazione
Standard
Servizio
Presidio
Transito
82%
100%
90%
85%
77%
70%
52%
99%
AES CDMA
20,39
Dimensionamento
UP da modello
L’output di Sportelleria
• Output Tecnico
• Apertura Cassa
• Chiusura Cassa
• Informazioni Cliente Sportello
• Sovvenzioni/Versamenti
• Tempo Cambio Cliente
• Sistemi Informatici
• Impatto DT/Recapito
L’output di Sportelleria: Apertura Cassa
DRIVER
COEFFICIENTE
LOGICA
14 .000
N° Sportelli Aperti
da UP i-esimo
nell’anno
(SportOpen)
Tempo Standard
di Apertura
Cassa rilevato
negli UU.PP.
Campione
Il Driver viene
estratto dalle
banche dati
aziendali e scelto
tra quelli che
manifestano un
palese legame
logico/statistico
Il coefficiente
temporale viene
determinato
attraverso modelli
statistici che
tengano conto delle
peculiarità
dell’Ufficio
 SportOpen  TAperCassa
i
i
=
Minuti annui Totali
per Apertura Casse
nei 14.000 Uffici
Postali
i
L’output di Sportelleria: Chiusura Cassa (Sportellista)
DRIVER
COEFFICIENTE
LOGICA
14 .000
N° Sportelli Aperti
da UP i-esimo
nell’anno
(SportOpen)
Il Driver viene
estratto dalle
banche dati
aziendali e scelto
tra quelli che
manifestano un
palese legame
logico/statistico
Tempo Standard di
Chiusura Cassa
rilevato negli
UU.PP. Campione
Il coefficiente
temporale viene
determinato
attraverso modelli
statistici che
tengano conto delle
peculiarità
dell’Ufficio
 SportOpen  TChiusCassa
i
i
=
Minuti annui Totali
per Chiusura Casse
nei 14.000 Uffici
Postali
i
Esempio: Chiusura Cassa Sportellista (consuntivo)
Rilevazione tempi tecnici
Analisi della distribuzione
30%
Determinazione
statistiche della
distribuzione
25%
Statistiche distribuzione
Media
25,38
Dev. Standard
2,70
minimo
18,29
Massimo
34,95
Moda
26,23
Mediana
25,43
num casi
420
% UP
20%
15%
10%
5%
0%
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
minuti rilevati
Base: 430 uffici campione, 420 rilevazioni campionarie
Tempio tecnici chiusura
cassa Sportellista
14.000
 SportAp * b
i 1
i
chiusSport
Volumi a consuntivo
(num. Sportelli aperti da ufficio)
14.000
 SportelliA perti
i 1
i
Determinazione
tempo tecnico a
consuntivo
(bChiusura Sport)
Esempio: chiusura cassa sportellista (previsionale)
Rilevazione tempi tecnici
Analisi della distribuzione
30%
Determinazione
statistiche della
distribuzione
25%
% UP
20%
15%
10%
5%
0%
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
minuti rilevati
Statistiche distribuzione
Media
25,38
Dev. Standard
2,70
minimo
18,29
Massimo
34,95
Moda
26,23
Mediana
25,43
num casi
420
Base: 430 uffici campione, 420 rilevazioni campionarie
Tempio tecnici chiusura
cassa Sportellista
14.000
 SportAp * 
i 1
i
Determinazione tempo
tecnico a post
efficientamento
Determinazione
tempo tecnico a
consuntivo
(cB= bChiusuraSport ±έ)
(bChiusura Sport)
chiusSport