Indicazioni della Commissione
consultiva per la valutazione dello
stress lavoro-correlato
Fabiana Gatti
Gallarate, 15 dicembre 2010
Linee guida Commissione Consultiva
CONTENUTI:
 Quadro normativo di riferimento, finalità e struttura del
documento
•Definizioni e indicazioni generali
•Metodologia
Linee guida Commissione Consultiva:
Definizioni e indicazioni generali
• Lo stress lavoro-correlato come “squilibrio si può verificare quando il lavoratore non si
sente in grado di corrispondere alle richieste lavorative”.
• “La valutazione del rischio stress lavoro-correlato è parte integrante della
valutazione dei rischi e … viene effettuata dal DdL avvalendosi del RSPP con il
coinvolgimento del MC e previa consultazione del RLS/RLST”.
• “E’ necessario preliminarmente indicare il percorso metodologico…”
• “A tale scopo, va chiarito che le necessarie attività devono essere compiute con
riferimento a tutti i lavoratori, compresi dirigenti e preposti. La valutazione
prende in esame non singoli ma gruppi omogenei di lavoratori (per esempio per
mansioni o partizioni organizzative)…”
Linee guida Commissione Consultiva:
Metodologia
“2 fasi:
•una necessaria (la valutazione preliminare);
•l’altra eventuale, da attivare nel caso in cui la valutazione preliminare
riveli elementi di rischio da stress lavoro-correlato e le misure di
correzione adottate a seguito della stessa, dal datore di lavoro, si
rivelino inefficaci.”
Indispensabile un primo intervento!!!
Linee guida Commissione Consultiva:
Metodologia
“Valutazione preliminare consiste nella rilevazione di indicatori oggettivi e
verificabili, ove possibile numericamente apprezzabili, appartenenti quanto meno a tre
distinte famiglie:
I. Eventi sentinella (indici infortunistici; assenze per malattia; turnover; procedimenti e
sanzioni e segnalazioni del medico competente; specifiche e frequenti lamentele
formalizzate da parte dei lavoratori)… da valutarsi sulla base di parametri omogenei
individuati internamente alla azienda (es. andamento nel tempo degli indici infortunistici
rilevati in azienda).
II. Fattori di contenuto del lavoro (ambiente di lavoro e attrezzature; carichi e ritmi di
lavoro; orario di lavoro e turni; corrispondenza tra le competenze dei lavoratori e i requisiti
professionali richiesti.)
III.Fattori di contesto del lavoro (ruolo nell’ambito dell’organizzazione, autonomia
decisionale e controllo; conflitti interpersonali al lavoro; evoluzione e sviluppo di carriera;
comunicazione (es. incertezza in ordine alle prestazioni richieste).
•…utilizzabili liste di controllo… che consentano una valutazione oggettiva,
complessiva e, quando possibile, parametrica ...
•In relazione alla valutazione dei fattori di contesto e di contenuto… occorre
sentire i lavoratori e/o i RLS/RLST (anche campione rappresentativo)
Operativamente:
costruzione di un gruppo di lavoro
• Finalizzato all’analisi dei fattori di pericolo connessi a contenuto/contesto per i
gruppi omogenei
• Composto da: RSPP, HR, MC, RLS e dirigenti/preposti che conoscono bene la
mansione o la partizione organizzativa (cfr il DVR!!!), nonché i lavoratori
Operativamente:
lo strumento per il gruppo di lavoro
CONTENUTO DEL LAVORO
PERICOLI
Ambiente e attrezzature di
lavoro
*…
*…
Disegno del compito lavorativo *…
*…
Carico/ritmo di lavoro
*…
*…
Orario di lavoro
*…
*…
COME VIENE OSSERVATO
GENERALE vs
PARTICOLARE
Operativamente:
lo strumento per il gruppo di lavoro
CONTESTO DEL LAVORO
PERICOLI
Organizzazione del lavoro
*…
*…
Ruolo nell’organizzazione
1di 2
*…
*…
Carriera
*…
Controllo/Libertà decisionale
*…
*…
Rapporti interpersonali
*…
*…
Interfaccia casa-lavoro
*…
*…
COME VIENE OSSERVATO
GENERALE vs
PARTICOLARE
Linee guida Commissione Consultiva:
Metodologia
“Ove dalla valutazione preliminare non emergano elementi di rischio da stress
lavoro-correlato tali da richiedere il ricorso ad azioni correttive, il datore di
lavoro sarà unicamente tenuto a darne conto nel DVR e a prevedere un piano
di monitoraggio.
Diversamente, … si procede alla pianificazione ed alla adozione degli
opportuni interventi correttivi (ad esempio, interventi organizzativi,
tecnici, procedurali, comunicativi, formativi, etc).
Ove gli interventi correttivi risultino inefficaci, si procede, nei tempi che la
stessa impresa definisce nella pianificazione degli interventi, alla fase di
valutazione successiva (c.d. valutazione approfondita).”
Operativamente:
un esempio
1. Azienda di 130 dipendenti; Settore: progettazione di impianti di verniciatura di
altissimo livello (5 anni per imparare il lavoro); 5 tipologie di dipendenti (DVR)
Dall’analisi contenuto/contesto di un gruppo omogeneo, è emerso che la
maggior parte dei fattori di stress è attribuibile ad una scarsa pianificazione
e comunicazione del responsabile (parcellizzazione del lavoro, mancata
condivisione e, quindi sovrapposizioni).
HR e RSPP hanno parlato con il gruppo e, in seguito, presentato il problema al
DdL: insieme si è deciso di fare una riunione settimanale per condividere,
all’interno del gruppo e con il responsabile, priorità, compiti e procedure.
La riunione ha luogo da 4 mesi e sta portando un miglioramento sul piano
produttivo e di clima percepito.
Tale iniziativa è stata presa in autonomia rispetto al consulente grazie alla
sensibilità maturata nelle fasi di valutazione.
Linee guida Commissione Consultiva:
Metodologia
“La valutazione approfondita prevede la valutazione della percezione
soggettiva dei lavoratori… sulle famiglie di fattori/indicatori di cui all'elenco
sopra riportato.
… ad esempio attraverso differenti strumenti quali questionari, focus
group, interviste semistrutturate…
… fa riferimento ovviamente ai gruppi omogenei di lavoratori rispetto ai
quali sono state rilevate le problematiche.
…Nelle aziende di maggiori dimensioni è possibile …un campione
rappresentativo di lavoratori.
Nelle imprese …fino a 5 lavoratori …modalità di valutazione (es. riunioni) che
garantiscano il coinvolgimento diretto dei lavoratori nella ricerca delle soluzioni
e nella verifica della loro efficacia
Caso WW
1.
2.
Settore: divisione italiana di una multinazionale che distribuisce prodotti di cosmesi
Azienda di 130 dipendenti; 2 macrotipologie di dipendenti (DVR)
1.
2.
3.
4.
N°80 Personale di sede, organizzato in due divisioni quasi speculari (Dip. Marketing, Dip.
Logistica, 1 Dip. Vendite, 1 Dip. Finance, 1 Dip. IT)
N°50 venditori esterni e beauty consultant. Non sono mai presenti in sede se non per le
riunioni di canvass e piani di azione.
Nei primi due mesi del 2010 è stata svolta una indagine di clima sul
personale di sede, in base alla quale sono stati attivati 5 gruppi di lavoro
volti a elaborare idee per il miglioramento  si decide di evitare un nuovo
questionario e di realizzare 5 FG –1 per Dip.- di approfondimento delle aree
non toccate dalla valutazione di clima (sfruttare un modo di lavoro noto e
familiare)
Il questionario verrà somministrato ai venditori e alle beauty consultant. In
base ai risultati verranno attivate misure idonee
Caso WW
RSPP-HR-RLS-Consulente
Definire e condividere il processo di valutazione; Informare sul tema
RSPP-HR-RLS-DdL-MC-
Condividere il processo di valutazione; Informare sul tema
RSPP-HR-RLS-Director- Consulente
Informare sul tema; Condivisione delle modalità del processo di valutazione; rilevazione delle fonti di
stress percepite dai dirigenti
RSPP-HR-RLS-MC-Lavoratori
Informare sul tema; Condivisione delle modalità del processo di valutazione
Costituzione gruppo di lavoro (RSPPHR-RLS-MC-Dirigenti/Prep.) Consulente
Definire rischi SLC nell’organizzazione
RSPP-HR-RLS-MC
Analisi dei dati oggettivi
RSPP-HR-Lavoratori (tutti)
Informare sul tema e presentare il processo; motivare la scelta di somministrare il questionario ai
venditori/beauty consultant e di condurre dei focus group per i lavoratori in sede
Consulente
Correzione dei questionari e report per gruppi
Consulente-Lavoratori in sede
Conduzione di 5 focus group (1 Dip. Marketing, 1 Dip. Vendite, 1 Dip. Logistica, 1 Dip. Finance, 1 Dip.
IT)
Gruppo di lavoro (RSPP-HRRLS+Dirigenti e Preposti)-Consulente
Presentazione dati e elaborazione prime proposte di misure correttive e preventive
Consulente-Lavoratori
Presentazione dati e confronto su proposte di misure correttive e preventive
Monitoraggio
Caso JJ: approccio qualitativo
•
Call center di una multinazionale:
–
•
•
6 operatori (2 di fascia protetta) più responsabile del servizio
Incontro con le HR che chiedono un percorso formativo sulla comunicazione
Incontro con 4 operatori + responsabile per verificare bisogni e interessi; i lavoratori
chiedono di lavorare sullo stress.
Si progetta una valutazione-primo intervento, articolato in 4 incontri di mezza
giornata ciascuno: IL RESPONSABILE NON è PRESENTE
•
–
–
–
–
•
Le parole dello stress (individuali e di gruppo)
Le azioni dello stress (individuali e di gruppo)
Lo stress e la dimensione organizzativa
Risorse individuali, di gruppo, di contesto/organizzativo
Misure correttive:
–
–
–
–
Rielaborazione dell’esperienza personale/di gruppo
Miglioramento del clima
Ideare e progettare percorsi individuali/di team per gestire lo stress (strategie di coping)
Richieste consapevoli all’organizzazione
Linee guida Commissione Consultiva:
Disposizioni transitorie e finali
“La data del 31 dicembre 2010, di decorrenza dell’obbligo previsto dall’articolo
28, comma 1-bis, del d.lgs. n. 81/2008, deve essere intesa come data di
avvio delle attività di valutazione ai sensi delle presenti indicazioni
metodologiche.
La programmazione temporale delle suddette
attività di valutazione e
l’indicazione del termine finale di espletamento delle stesse devono essere
riportate nel documento di valutazione dei rischi…
I datori di lavoro che, alla data di approvazione delle presenti indicazioni
metodologiche, abbiano già effettuato la valutazione del rischio da stress
lavoro-correlato coerentemente ai contenuti dell’accordo europeo dell’8
ottobre 2004 …non debbono ripetere l’indagine ma sono unicamente tenuti
all’aggiornamento della medesima … ”
RIASSUMENDO
1° TAPPA: AVVIO
1.
Impegno della Direzione Aziendale:
–
–
–
2.
Avvia e presidia il percorso
Dà il mandato al “Gruppo di Progetto”
Si impegna a trovare risorse e soluzioni
Costituzione del “Gruppo di Progetto”
–
Composto da RSPP, HR, MC, RLS, dirigenti o preposti che conoscono
bene la realtà aziendale
Compiti: pianificare e gestire il percorso
Competenze: cause ed effetti dello stress in ambito lavorativo, metodi di
studio e strumenti per la valutazione
–
–
3.
Informazione ai Lavoratori
–
–
•
•
•
Adeguata alla realtà aziendale
Finalizzata a chiarire obiettivi e significato della valutazione; illustra:
Figure coinvolte e responsabilità affidate
Attività previste
Tempi
IL PERCORSO:
2° TAPPA: VALUTAZIONE
PRELIMINARE
1.
•
•
2.
Avvio del “Gruppo di Lavoro”:
Finalizzato all’analisi dei fattori di pericolo connessi a contenuto/contesto per i
gruppi omogenei
Composto da: RSPP, HR, MC, RLS e dirigenti/preposti che conoscono bene la
mansione o la partizione organizzativa (cfr il DVR!!!), nonché i lavoratori
Analisi degli indicatori per gruppi omogenei
IL PERCORSO:
3° TAPPA: AZIONI CORRETTIVE
Per il/i GRUPPO/I OMOGENEO/I caratterizzati da rischio:
1. Azioni correttive
•
•
2.
…sulla “domanda”
…sulle risorse individuali
Monitoraggio della loro efficacia
Qualora si rivelino inefficaci…
IL PERCORSO:
4° TAPPA: VALUTAZIONE
APPROFONDITA
1.
Valutazione sul/sui GRUPPO/I OMOGENEO/I con livelli
di rischio medio/alto
–
–
–
2.
Azioni sul/sui GRUPPO/I OMOGENEO/I con livelli di
rischio medio/alto
•
•
3.
Questionari
Interviste individuali e/o di gruppo
Riunioni
…sulla “domanda”
…sulle risorse individuali
Monitoraggio dell’efficacia
Uno spunto per le misure correttive e
preventive
Non è possibile indicare misure di prevenzione e/o correzione che
non si fondino sulle specifiche manifestazioni del problema.
Ma poiché lo stress nasce quando “le richieste poste dal lavoro non
sono commisurate alle capacità, risorse o esigenze del
lavoratore”,
2 vie
Ottimizzare la domanda
(piano dell’organizzazione)
Potenziare le capacità
dell’individuo
Uno spunto per le misure correttive e
preventive
Secondo il modello di Karasek, la PREVENZIONE può avvenire:
-
-
-
OTTIMIZZANDO (NON MINIMIZZANDO) LA DOMANDA
Miglioramento della struttura e dei processi di comunicazione.
Formazione dei dirigenti sull’adozione di stili di comando situazionali.
AUMENTANDO IL CONTROLLO
Arricchimento ed estensione delle mansioni.
Creazione di gruppi di lavoro autonomi.
AUMENTANDO IL SUPPORTO
Intensificazione e miglioramento del feedback
Arricchimento del sistema premiante e dei riconoscimenti.
Miglioramento del clima.
Grazie!!!
Fabiana Gatti